华彩母子管控整合模式PPT演示课件

,落实两个管理,业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程,战略规划,业绩管理程序,经营计划,公司战略,经营计划,资本计划,制定关键业绩指标,制定资本预算,完成公司经营预算,确定业绩目标值,签定业绩合同并根据目标评估业绩,程序,计划,预算,经营,程序,预算,资本,核心人员是绩效管理和薪酬管理的重点，也是形成一套吸引，留住，发展核心人员机制的关键。,核心人员的绩效管理与激励方案,关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成,业绩得分,含义对应业绩分值,100,200,0,基本目标,挑战性目标,基本目标,挑战性目标,正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性,对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定,100,200,业绩指标完成情况,基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合,共同点,不同点,在中粮的应用,关键业绩指标,工作目标设定,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,所有员工,职能部门人员,KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,集团管理层,业绩合同,包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标,事业部,业务单元,职能/服务单元,业绩合同,包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定,与国际最佳做法比较,服务水平协议：包括服务的方便程度成本质量与业绩回报,与外部职能、服务参照比较,集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,制定业绩合同样板,选择考核指标设定权重,业绩合同的制定流程,制定战略规划,确定关键业绩指标目标值,协商签署业绩合同,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,负责单位,制定集团公司总体发展战略及下一年经营重点事业部和业务单元制定与集团公司一致的战略规划完成年度预算,集团公司事业部业务单元,对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标选择最能反映重点业绩的关键业绩指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准,战略部（制定）事业部（确认）业务单元（确认）,决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的关键业绩指标的权重,战略部（制定）事业部（确认）业务单元（确认）,以年度经营预算为根据设定关键业绩指标的目标,战略部财务部,发约人与受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同,人事部（组织）战略部（协调）发约人受约人,业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配,公司总部/总裁,制定集团公司战略，设定总体目标,制定事业部战略与整体目标,制定业务单元战略与整体目标,制定工厂整体目标,分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,制定业务单元以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例,分解事业部整体目标至各个关键业绩指标,分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标,分解工厂整体目标至各个关键业绩指标,年度预算，确定关键业绩指标目标值,事业部预算；确定关键业绩指标目标值,业务单元预算；确定关键业绩指标目标值,工厂预算；确定关键业绩指标目标值,事业部经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（关键业绩指标与目标值）,反馈意见,制定并与业务单元经理及事业部职能部门经理签署业绩合同,制定并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩合同,反馈意见,反馈意见,事业部,业务单元,工厂级,与事业部经理及总部职能部门经理签定业绩合同,有业绩合同人员管理流程的全年实施日程,贯彻,汇报,集团公司,业务群/业务单元,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,新年度誓师启动会,宣布新的战略举措,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬,季度业绩汇报（董事会）,季度业绩汇报（董事会）,季度业绩汇报（董事会）,季度业绩汇报（董事会）,下年度预算业绩合同启动会,下年度质询和指导会,全年业绩总结批准下一年财务预算批准下一年业绩合同,中高级经理业绩评估系统流程,董事会高级经理层总裁人力资源经理（程序领导人）职能部门经理/业务单元经理,十月十一月十二月持续进行五月六月七月,中高层经理年终评估,管理潜力持续评估,中高层经理年中评估,推动评估准备，给予意见,审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动,收集整理对比评估结果，建立跨单位的业绩评估分布,修改评估结果,准备评估,将决策包括在年终评估结果中,增加对中高层经理下属的了解,与所有中高层经理/管理小组进行一对一的会议,采取后续行动，实施管理层的决策,根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升,准备评估,对比评估结果，准备组织结构图,审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动,修改、批准总结报告,将决策包括在年中评估的结果中,准备提交给董事会的总结报告,解答疑问，将总结报告提交董事会,集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系,业务运转的大反馈平台,管理报告，下一步改善与行动计划,管理会计报告,条线总结与考核,总结与考核,岗位职责与工作重点,各一级部门业务重点与策略目标,子公司业务重点,多层次经营分析会，考核会,事业部业务重点,多层次经营分析会考核会,集团业务重点,集团公司层面战略地图,专心发展冰箱、冷柜、空调、压缩机、商用及家用中央空调等制冷产品，致力于塑造中国的世界级品牌,愿景,使命,价值观,成为充满活力、人才济济和资金充实的世界级公司,战略方向,关键绩效指标,优化品牌组合，提升品牌形象,品牌综合竞争力（知名度、认知度、美誉度）产品市场份额各类产品销售额,销售、管理费用降低率新产品优化设计成本降低率生产成本降低率原材料采购成本降低率,各类产品的销售额/量产品市场份额新产品平均利润率品牌综合竞争力,新产品开发周期缩短率新产品命中率新产品优化设计成本降低率产品市场份额,库存库存周转天数应收账款周转率流动资金周转率净资产收益率资本市场市值,诚信、合作、学习、创新,核心竞争力,明确的品牌形象,紧密的市场与研发关系,良好的团队协作,先进的行业技术,高效的财务管理,强大的营销能力,领先的成本运作结构,降低运营成本，提高经营效率,增强综合技术能力，提升产品竞争力,加强渠道和客户关系管理，提高营销效率,完善财务监控职能，提升资本运营能力,理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力,塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化,员工培养和员工满意度部门协作满意度,销售渠道覆盖率各渠道及各经销商的销售额/量折扣贡献率优质经销商比经销商/顾客满意度,战略绩效管理的学习循环,有效的战略绩效管理是一个“双循环”的学习方法,战略,业绩,战略行动方案和计划项目,吸收学习的内容,更新战略,集团战略地图,投入,产出,战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略评估环境的变化确定战略,子集团（公司）战略地图,子公司的运作过程,产出,产出,全面客户服务解决方案战略模板,降低服务成本,“为客户提供最佳的一体化解决方案“,财务层面,学习与成长层面,客户层面,增加股东价值,提高生产率战略,营收增长战略,最大限度利用现有资产,来源于新客户的销售收入,增加(单个)客户的销售额,解决方案的质量,单位客户的产品/服务量,保留客户,客户服务周期内的收益率,提供广泛的产品和服务,创造供应商网络,扩大产品/服务能力,使产品/服务个性化,为客户提供收益,个性化解决方案,找出为客户服务的新机会,预见客户的未来需求,获得新产品/服务的合法批准,对社区做出贡献,建立运营优势,密切客户关系,创新促进发展,做社区的好公民,帮助客户成功的员工,客户数据库,客户导向,客户关系管理和数据挖掘能力,人力资本,信息资本,组织资本,建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍,内部流程层面,建立牢固的客户关系,积累客户知识,向领先客户学习,有助于客户的广泛的技能,系统锁定战略模板,降低入门产品的价格,“终端用户“,财务层面,学习与成长层面,客户层面,增加股东价值,提高生产率战略,营收增长战略,从新客户中获得收入,从后续产品或服务中收益,从第三方开发商进入客户群中获得收益,提供多样化选择,方便购买,提供广泛适用的标准,在稳定平台的基础上提供创新性产品,提供便捷的分销渠道,为两类客户提供可靠接入和易用的产品或服务,保持专有的产品和服务的技术,吸引新的互补品生产者,互补者投资与专有产品,提高标准的应用范围,在兼容的基础上提供新功能,保护专有地位,在公众中广泛应用标准,运营管理,管理互补品生产者,创新促进发展,做社区的好公民,发展能够提高专有产品和标准的能力,为客户及互补者提供便捷的平台,人力资本,信息资本,组织资本,建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍,内部流程层面,为互补品者提供服务和利益,为客户和互补者创造价值,拓展关于客户行为的知识,“互补品生产商“,提供大规模的客户基础,提供易用的平台或标准,降低搜索新客户的成本,创造广泛的关注,影响客户的转换成本,客户关系管理,发展并强化专有标准,降低潜在客户的转化成本,集团发展战略的贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在子集团层面是经营责任合同，而在各业务单元层面则是关键业绩指标体系,以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施,价值驱动因素,战略,业务驱动指标,战略规则,关键成功因素,关键考核指标,经济价值模型,平衡记分卡,二者统一,目标计划,测试与分析,在正确的水平上,*,价值驱动因素,战略计划,预算指标,考核指标数,财务指标,绩效的三个层次,管理重点,战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献?,战略绩效,个人绩效,组织绩效,各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升没有?,个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励?,通过战略模板产生的子公司的目标体系由四个组成部分,关键业绩指标类别,关键业绩指标,关键业绩指标权重,关键业绩指标量化目标,效益类指标,营运类指标,组织类指标,销售额（或利润额）投资资本回报率资金周转（存货周转）人均创利,关键业绩指标,权重,2006年下达指标,50,新市场（产品）占总体比率客户开发市场占有率,20,10,各种增长率,人力资源类指标,员工满意度继任计划（梯队培养）,10,示例,除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。,风险与收益自控的目标,时间,乐观估计,一般估计,基本估计,利润,重要项目商品计划完成表,资金使用表,现金流量表,资产负债平衡表,月度业绩报表和程序,月度业绩报表,损益表计划实际差距差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润/收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润,月度业绩汇报汇总程序,工作,截止日期,各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC),总部财务计划科完成公司汇总和总体分析（包括ROIC),递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核,每月六号,每月十号,每季第一个月审阅会议的内容安排一举例,目的讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它,针对每位受约人,时间,评估结果-关键业绩指标结果与目标对比-新观念/目标/行动的进展,评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）-外部市场-战略计划的改变-出乎预期的情况,讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩,为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果,十分钟,十分钟,二十分钟,五分钟,每人总计时间四十五分钟,每季第二个月进程汇报及指导会的内容安排,目的讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它,针对每位受约人,时间,二十分钟,二十分钟,十分钟,三十分钟,总计时间九十分钟,汇报上一次会后所采取的重要举措,根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题,十分钟,季度末/年度末业绩考核会-会议议程及目的,会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化,参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及事业部下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）,时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半,会议议程：议题时间（小时）财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业集团、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会,1,1X5,0.5,0.5,7小时,风险管理体系,竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀,流程风险,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,整合效应越大，风险越大，管理损耗越大,审计与稽核管理,子公司监事会,财务总监,与总公司共享资源专项管理,常态审计,常态管理指标稽核,业绩偏差及整改点,非常态稽核,介入管理,偏差介入管理点,子公司业绩达成管理，偏差分析及管理,预算点、整改点、介入管理点的指标确定,整体战略的调整企业诊断、年度经营目标的制定,举报,异常,重点对象,稽查及检核管理,SDA预警管理,总公司制定的子公司运作基本模式,推模小组,收并购策略,子公司管理能力评级达标,子公司业务能力评级达标,子公司人力资源评级改善方案,财务安全性,年度、季、月度目标,管理会计职能,共享资源的利用及市场化,流程的合理性,企业策略的个性化调整,控制结构框架图,控制环境,效果分析,工作内容,信息，文档查实,现场，会议追踪,国际稽核与督导新趋势,工作方法,内外部访谈，研讨,整改建议,已决议事项,预警系统：针对不同偏离程度的管理措施,上限,自控标准,下限,自控标准,偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改,偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改,偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改,偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改,偏离战略目标较轻的，限期整改,偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施,注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。,预警管理,同时，建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的风险评估体系,课程回顾和应用！,定律一：一个企业的母子公司管控制度取决于该国战略取向。发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。定律二：国际企业间的竞争的终极是母子公司管控的竞争从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着母子公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争定律三：母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。定律四：母子公司管控体系会持续的变得更复杂。一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。定律五：缺乏控制和非体系性的“母子公司的管理和协调”，不可能解决母子公司最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。必须管理控制，必须形成一套制度。,定律六：母子公司管控的架构可以超越其法律架构法律架构是保障其出资人权益的架构，而管控架构更多考虑的是出资人与代理人之间的关系，考虑多个产业之间的组合与协同。定律七：母子公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。定律八：两层级的母子公司管控会多种模式混用，而多层级的母子公司中，越往下走，母子公司管控的模式越应该单一；在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制定律九：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。定律十：母子公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。很多母子公司也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。,定律十一：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。定律十二：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人；虽然它也会注册为一个公司，但本