打造高绩效团队

打造高绩效团队,上海战区经理：周龙,1、这是一场什么样的培训？我知道吗？2、我为什么决定来这儿？我的期望是什么？3、我决定从这场培训里学到至少一个对我有用的知识或智慧。4、我决定要静下心来倾听5、这是我现在的选择。有答案的请举手！这是“自我觉醒、自我认知”的过程,在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中，团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。-杰克。韦尔奇,报告内容：一、如何理解团队概念二、中层经理在团队管理中的角色定位三、如何处理团队冲突,一节：如何理解团队的概念,一、什么是团队？团队是指一些才能互补，团结，和谐，并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它主要强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，实现集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奋斗。这种共同奋斗需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。团队的优点：可以快速地组合，重组，解散。团队的精髓是共同承诺，共同承诺就是共同承担集体责任。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们使这种忠诚和奉献成为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身体看做是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团认就会齐心协力，成为一个强有力的集体。,二、团队与群体的区别群体是指两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，制定决策，帮助每个成员更好地承担起自已的责任。团队与群体的比较,明确的领导人与组织一致中性/有时消极个人负责制随机的或不同的个人产品,领导目标协作责任技能结果,分担领导权可自已产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品,群体,团队,二、团队与群体的区别在龙舟队，旅行团，足球队候机旅客四个单位中，哪些是群体？哪些是团队,团队：龙舟队、足球队,群体：旅行社、候机室旅客,我们再来看个案例：NBA在每个赛季结束后都要由来自各个团队中不同优秀球员组成一个明星队，并与冠军队进行比赛，但每次都会输，这个明星队是个团队还是群体，或其它组织？我的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为明星队成员之间的协作并不是非常熟练，还没形成一个整体的合力。这也是判断它是否为团队最关键的一点。,二、团队与群体的区别从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定时间的磨炼，这个过程分为以上几个阶段1、由群体发展到所谓的伪团队2、由伪团队发展到潜在团队，这是已具备了团队的雏形3、由在潜在团队发展为一个真正的团队，此时它具备了团队的一些基本特征，但距高绩效的团队还有一段路程,业绩影响,群体,伪团队,潜在团队,真正团队,高效团队,群体向团队的过渡,三、有些团队为什么会失败20多年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中，曾轰动一时，很多媒体追踪报导这些团队工作过程和事迹。但20年后的今天，五百强中如果哪个公司没有采用团队形式。则会成为新闻热点。短短20年的时间团队如此普及，渗透到处个优秀企业，各个部门，但是由于各种原因也存在一些团队失败的例子。归纳起来团队失败主要有以下这此原因。1、过分渲染团队概念，使员工作对团队产生不现实的期望，使员工感到自已更重要，更受到重视了，反过来如果这种期望没有得到实现又会带来沮丧感2、乌龟与野兔合作，却没有统一的业绩标准。3、没有事先考虑可能遇到阴力和失败，一遇到问题就导致失败。4、没有逐浙地引进变革和培养员工在新的环境下工作的能力，以至于团队组成之后，一些人会产生抗拒心理，如“这不关我事”、我没有受过那方面培训、或者这是管理层的事等。,三、有些团队为什么会失败5、没合适的整合员工，把适当的员工放在适当的位置上。员工分为几种1）天才型；员工胸藏机杼，工作游刃有余2）沉默寡言型；员工工作没问题，能应付，但他们不会在团队会议上分享观念，也不会加入团体项目3）工会代表型：员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责4）大材小用型：员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多5）不堪重任型：员工技能差或缺少培训，不怎么能胜任工作6、员工之间缺乏基本沟通能力。,四、成功团队有哪些特征1、目标一致：团队的核心是共同努力，这种共同努力需要一个成员能够为之信服的目标，这一共同目标是一种意境。这个目标可以是理念目标，事业目标或利益目标。例：我们十一月份目标要完成4000台2、具体目标：将团队共同的目标分解为具体的，可衡量的行动目标，只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神。为工作注入无穷无尽能量3、承担责任：团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。4、关系融洽：团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我5、各谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的需求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。,四、成功团队有哪些特征6、短小精悍、技能互补。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。出色的团队应具有如下技能：拥有技术专家型人员。拥有善于解决问题和果断决策人员，拥有善于人际交住的人员，各项技能的正确组合是团队的成功的关健7、行动统一、反应迅速。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。8、内部与外部的支持。,二节：中层经理在团队管理中的角色定位,一、中层经理在团队管理中的角色定位一）从一个关于松下幸之助的故事说起日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六人都点了牛排，等六人都吃完了主餐，松下让助理将烹调牛排主厨叫过来，并特别强调，不要找经理，直接找主厨，助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿场面会很难堪。主厨到来后，紧张地问，是不是牛排有什么问题，松下说烹调牛排，对你已不成问题，但我只能吃一半。原因不在厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如以前了。主厨与其它五位用餐者面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么一回事，我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。如果你是主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受作为一个团队的领导，具备什么样的素质才算合格？采取什么样的领导行为才算有效？在各不相同的环境里所应实施的灵活机动的策略的是什么？当面这些问题时我们不由自主地想到：中层经理如何在团队管理中扮演好自已的角色？,一、中层经理在团队管理中的角色定位二）四分图理论四分图理论是美国俄亥俄州立大学领导行为研究组提出来的。该项研究是以斯托拉第和沙特尔两位教授为核心进行的。他们认为领导行为就是领导者领导群体去实现目标的行为。影响领导行为的有多种因素，经逐概括，最后归纳为，抓组织和关心人这二大因素。他们认为这两种因素不仅不互相排斥，而且应该把他们结合起来。一个领导者必须在组织的要求和职工的个人需要之间加以调节，找出最恰当的方式。他们首创用两根轴线的图文来表示行为，画出了两个因素多种结合情况的四分图,高,低,关心人,关心组织,高,四、高关心人低关心组织,三、高关心人高关心组织,一、低关心人低关心组织,二、高关心组织低关心人,一、中层经理在团队管理中的角色定位1、低关心人而高关心组织的领导人，最关心的是工作任务；2、高关心人而低关心组织的领导人，大多较为关心领导人与下级之间的合作，重视互相信任和相互尊重的气氛；3、低关心组织低关心人的领导者，对组织对人都不关心，这种领导方式效果最差；4、高关心人又高度关心人的领导人，对工作和人都比较关心，这种领导方式最好。四分图从两个方面来考察领导行为，为鉴别领导，评定领导类型指出了一条途径。这项研究为管理者在团队中的角色定位提供了很多有价值的参考，并为以后的许多类似研究奠定了基础,如下文的“领导生命周期理论”就是以此为基础而发展起来的。,二、领导的生命周期理论领导生命周期理论是卡曼吸收俄亥俄州立大学的“四分图理论”和阿吉里斯的“不成熟成熟理论”而建立起来的一种三因素的权变领导理论。其后由赫西和布兰查德予以发展。卡曼认为，仅依据“对工作的重视程度”和”对人际关系的重视程度“还不足以决定领导效率的高低。对工作和人际关系都很强调“高工作，高关系”领导方式不一定经常有效，对工作和人际关系都不大强调的”低工作，低关系“领导方式也不一定经常无效，这都要看下属的成熟程度来决定。所谓下属的成熟程度指的是下属对成就感的向往，承担责任的能力和愿望，以及个人的工作经验和知识等。因此，领导方式应由工作行为，关系行为，下属的成熟程度这三个因素来决定，随着下属成熟程度的由低到高，形成一个生命周期，一般为”高工作、低关系高工作、高关系高工作、高关系低工作、低关系“。如下图。在图中，上面部分是本模式曲线，下面部分表示职工的成熟度。右边代表不成熟，由右往左，逐渐成熟，左端代表成熟，分别以M1，M2，M3，M4表示。相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本的领导方式分成以下四种。,1，命令式（高工作，低关系）：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做，何时以及何地去完成不同的任务。当一个新人刚进，成熟程度较低时，应该多强调工作行为，限制其自主权。2，说明式（高工作，高关系）：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。当工员工进来一段时间以后，工作经验和自我控制能力都逐步增加。这时可以通过说服方式，使员工加强自我控制来完成工作任务。3，参与式（低工作，高关系）：上级极少进行命令，而是与下属共同进行决策。当工作更为成熟，工作上更为熟练而自我控制能力更强时，应当吸引工作来参与决策，领导者的主要任务就是促进工作的进行和沟通，而不必在工作上对工作作太多的规定和约束。4，授权式（低工作，低关系）：领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。当员工在工作和性格上都已高度成熟时，就应当授权让他放手去做，而不必多加干预。下属的成熟程度既可用于同一个人在发展过程的不同阶段，也可用于在同一时期不同的人。一般来说，低素质员工的成熟度较高素质员工低。对前者应采用“高工作，低关系”或“高工作，高关系”的领导方式，而对后者则应采用“低工作，高关系”或“低工作，低关系”的领导方式。,领导的生命周期理论,3，参与式,2，说明式,高工作关系,低工作关系,4，授权式,高工作低关系,1，命令式,高,关系行为,低,工作行为,高,高,M4成熟,M3比较成熟,M2初步成熟,M1不成熟,二、领导的生命周期理论赫西和布兰查德的领导方式自测题请针对下列各种不同的情形，选择一种最适合自己的领导方式案例一你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不作解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在三天内将这些数据交到任务小组。此时，你是否应当：1，明确地告诉他你希望他做什么，并严格地监督他完成这份工作？2，同他讨论他为什么一直迟到，并对他完成该任务的努力给予支持？3，强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持？4，认定他会准备好这些成本数据并交到任务小组？案例二你手下一位员工不断地给你造成许多的麻烦。她一直没精打采，只有在你不断的推动下才勉强完成任务。然而，最近你感到发生了变化，她的工作表现改善了，你也愈来愈少提醒她按时完成任务。她甚至还提出了改进工作绩效的若干建议。此时，你是否应当：1，继续指导和严格监督她的工作？2，继续监督她的工作，但听取她的建议并采纳那些合理的建议？3，采纳她的建议，并支持她的想法？4，让她对自己的工作承担起责任？,案例三你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了你部门中一位经验丰富的人负责这项工作。她在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可是她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你是否应当：1，自己担起整编的担子，但积极听取她的建议？2，将这项任务授予她，让她自己决定如何完成任务？3，同她讨论部门的情势，鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项任务？4，自己担起整编的担子，并明确指示她要做什么和严格地监督她的工作？案例四你的员工要你考虑对他们的工作进度作一个调整。过去你一直鼓励和支持他们提建议。这次，你的员工已清楚地意识到需要作一个更改，并且已经准备好另一进度方案，建议你试行。你的成员都十分能干，而且作为一个群体配合得非常好。此时，你是否应当：1，准许员工参与制定新的进度方案并支持小组成员的建议？2，你独自设计和推行新的进度方案，但听取员工们的建议？3，允许员工们自己制定和执行新的进度方案？4，你独自设计新的进度方案，并严密地指导它的实施？以上答案见下表：,三、团队士气并非提高效率的充分条件作为中层经理（包括所有的管理者和领导者），谁不希望自己的团队的成员士气高昂，但是，有了高昂的士气，就一定有较高的劳动生产率吗？不一定。士气只是提高生产效率和工作效率的必要条件之一，还不是充分条件。除此之外，提高职工的素质，技术水平与工作能力，提供充分的设备，科学管理，原材料，信息等都是重要条件。戴维斯于1962年曾研究职工的士气与生产效率之间的关系，得出以下结论与趋势，如下图。图中A表示，士气高，生产效率低。如果管理者只关系职工的需要，协调团队成员之间的关系，不注意生产任务与目标；职工只关心自己心理需要的满足，而不顾及组织目标的关职性，这种情况下，尽管团队士气高涨，但是也创造不出高效率来，当然，也可能是由于团队生产技术水平低所造成的。B表示，士气高，生产效率高。组织的生产目标与职工需要趋向协调一致时，团队能接受组织的生产目标，则可能出现士气高，生产效率高的状况。这种状况的管理者一般是非常能干的。C表示，士气低，生产效率高。原因是某些铁腕和强制性的管理方式可能出现这种状况。它迫使大家好好工作，否则要受到纪律制裁，因而生产效率较高。但是，由于士气低，职工反感逐渐增加，这种效率不会维持很长时间。,高,士气,低,生产效率,A：士气高生产效率低,B：士气高生产效率高,C：士气低生产效率高,高,三、团队士气并非提高效率的充分条件一般说来，管理分为对人的管理和对工作的管理，如果管理偏重于工作，忽视对人的心理需求，就会出现片面追求高效率的做法。泰勒的传统科学管理方法就是一个典型的例子，他采用动作与时间分析，任务管理与职能化分工管理等指导工作程序，以严格控制的方式管理职工时，可能会出现生产效率高，士气低的状况，但是，这种高效率不会太持久，这就是C线所反映出来的情况；反之，管理者如果侧重于人而忽视工作，士气高涨而生产效率未必高，这是A线所反映出来的情况。所以要取得高效率，必须既能关心团队成员的需要，调动职工的积极性，又能把这种积极性导向生产和服务，这样才能出现B线所反映的情况。这是最佳的状态。四、什么是高效领导1，团队领导者在知识，智力，素质，能力，尤其在态度和觉悟上要特别突出，遇事以团队利益为重，以身作则，身先士卒。2，在领导风格上既注重团队绩效，又重视人际关系，能在实现团队目标和满足成员的个人需要之间取得有机的动态协调。对团队成员充分信任，善当教练，积极促成队员的迅速成长。3，领导者乐意授权，充分调动队员的积极性，主动性，创造性，能把活力与热忱传播到整个团队之中，积极地鼓励队员在团队会议中参与讨论，共同决策。多数成员有较大的自由度。,五、让高素质的员工取代“臭皮匠”对一个团队来说，员工的素质无论怎样强调都不过分，因为团队规模一般都较小，如果一个五人的团队有两个低素质的员工，那么团队的工作就很难顺利进行。在过去，我们常说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，其实，对团队而言，一个臭皮匠，足以整死三个诸葛亮。有一位哲学家经过一个建筑工地，问那里的石匠们：“你们在干什么？”A说：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”B说：“我在做最棒的石匠工作。”C说：“我正在盖一座美丽的教堂。”听完回答后，哲学家心里暗自思忖：三人中，今后如果有所作为的话，恐怕只有第三个人了。果不其然，第三个人就是日后西方宗教改革的领袖加尔文。对于A来说，他所思考的是公平，在他心中，不允许别人付出的少而获得的多，也不允许自己付出的多而获得的少，世上哪有如此绝平公平的道理？对于B来说，自己做的最棒，如果不顾及他人，即使最棒，又有什么用呢？可以设想，一个教堂，需要的是整体美观，而不是一两块石头的美妙绝伦。一个不桶能装多少水，取决于他最短，最差的那块木板，讲的就是这个道理。20世纪80年代，美国汽车工业总在日本汽车业进攻时打败仗，于是美国下决心解剖日本车，并与美国车对比，这才发现，美国车就每个部件的质量来看，都是最先进的，每个零件的设计者都感到自豪，可是从总体上看，效益总不如日本车。日本车的优势不是局部追求卓越，而是汽车总设计师对每个零部件设计者都提出切实必要的总体要求，即系统思考；美国车则一味追求局部过硬，实际上没有形成总体优势，仅螺丝一项的程序就比日本多好几道。,六、高素质员工的特点是：1，成员具有不同的专业知识，技能和经验。而且成员在性格，气质上互补。2，团队成员代表着不同的利益和立场，熟悉不同的领域，来自不同的的背景。3，成员不仅有很强的专业技能，而且有很好的处理人际关系的能力。在这种氛围里工作，成员间既相互竞争，相互激荡，相互促进，又相互合作，相互帮助，相互学习。4，积极的工作态度。团队成员除了尽量具有丰富的知识，较高的智力，很好的素质，较强的能力外，更需要具有积极的工作态度，即认真负责，一丝不苟，不断进取的工作态度。七、如何建立有效的团队将团队归结到人来研究，人才要想取得成功，依赖于领导创造环境，依赖于同事创造条件。人作为社会关系的总和，人才自身又是他人的环境。因此人才处于领导位置时要考虑如何用人，人才处于同事位置时要考虑如何正确处理同事关系。这两个问题不是孤立的，而是构成了一个统一的整体。因此，我们认为要想达到团队的理想状态，以下几个方面是不可或缺的：1，领导者转变角色。领导者是团队的决策者，他所驾驭的是由人才群体和广阔环境组成的成功系统。随着社会的发展和科技进步，组织面临的问题和情况变得日益复杂，领导者不可能做全知全能，这样的领导者就必须向大智转化，虚心学习，适应环境，选贤任能。由对全过程干预的直接的决策者变为人才系统协同作用的输出控制者。将精力放在绩效主导前提下的人员选拔任用和为团队发展争取良好的外部支持上。从一定程度上说，优秀的领导者要能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任，愿意为此而共同奉献。,2，领导者正确用才团队要想成功，需要各种各样的人才，因此作为个体的人才来说就各有所长。领导者在选拔人才时，必须出于公心，扬长避短，用人所长，将完成全体的目标放在个人一时利益需求之上，做到人尽其才，才尽其用，不能任人唯亲，嫉贤妒能。同时要做到团队人员的素质互补，使之产生协同效应。在团队进行实践的过程中，领导者也必须根据团队目标的需要，依据科学的可度量的指标对人员进行检测评估，督促奖惩，利用积极的反馈，承认和奖励所带来的力量将衡量人才的尺度放在公正的制度上，通过杠杆式的各项制度来调节团队环境，使之保持在正确的前进轨道上即通过管“理”来管人。对人才的提拔免职建立在业绩的基础上，这样就可较为有效地给予成员发挥才能的机会。,三节：如何处理团队冲突,一、如何处理团队冲突1、处理方式一：目标整合法所谓目标整合法，既领导人员通过给予矛盾双方设置高难度的目标，促进矛盾双方为实现目标必须加强双方的合作，从而在一定的程度上抑止矛盾冲突的方法2、处理方式二：回避回避冲突法的运用有一定的前提条件，即必须保证该法的运用对像，-矛盾并没有严重到损害组织的效能，在这种情况下，领导者通过回避对策，可让矛盾双方有和平共处的机会。如果领导者真想解决矛盾，哪么就应该将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们之间的分岐。3、处理方式三：迁就一般来说出现下面情形时采用这种策略最好（1）无关痛痒的问题（2）关系的损害会伤及冲突各方的利益（3）又方情绪太过激动，无法取得进展（4）为了对以后的事情建立社会信任时（5）当自已允许下属从错误中学习时采用迁就的处理方式最适合,一、如何处理团队冲突4、处理方式四：妥协双方妥协，既冲突双方各退一步，均没有明显的输或赢。一般通过第三方从中调解，促成双方妥协。双方愈早缓解。哪种情况该妥协呢（1）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏时（2）当时间十分紧迫需要一个权宜之计时（3）如果妥协能使双方都获益，无需理想解决方案（4）双方力量旗鼓相当5、处理方式五：合作团队是为了完成组织目标而组建的一个有机统一的工作小组，组织的任何目标的完成最终都需要团队成员的共同努力。归根到底，上面所说的各种团队冲突的处理方法也是为了实现团队成员的和谐合作是最重要的。,二、老化团队发展问题1、老化团队现象正如我们前面所说的，同任何事情都会有生命一样，团队发展到一定时期就会进入团队老化阶段，表现为团队持续增长能力下降，团队凝聚力弱化等等，归纳起来团队老化现象会体现在多个方面：观念老化、情感老化、职业道德老化、能力老化、心态老化、精神状态老化等等。其中有几点原因是显而易见的1、企业没有希望，或者说是员工看不到企业的希望2、组织缺乏激励机制，干好干坏一个样，想干的和不想干，会干的和不会干的收入差距没拉开3、官僚机制制约市场机制，有位子才有车子，有票子，没有位子任你怎样能干只能原地踏步，收入与付出总是不对称,二、老化团队发展问题团队老化还表现在管理者的老和组织上的老化；1、组织内部不团结，在团队内部搞小派别，而不能使整个团队形成为了一个共同目标而努和的有机整体，把企业弄的像一个官场2、不懂管理，不懂业务知识，更说不上创新，形成行为上的三拍作风3、相互扯皮，相互牵制，4、强调领导权威，颐指气使，靠权谋管理而不是靠办法管理。,三、突破团队老化方法1、做思想工作：解决团队老化，首先解决是是人的问题。一个人如果不想在这个队伍有所作为，或者对这个队伍很失望、很绝望，任何管理对他都是无效的。唤起人的欲望是一切管理和培训上的基础，可以说好团队首脑无一不是优秀的鼓动者，先为队员描绘出一幅最新最美的图画，让队员原意干，现身先