组织成果管理体系(KPI)PPT演示课件

組織成果管理體系,2008年3月13日,Preparedfor:,HayGrouphelpsorganizationsworkbyturningtheirstrategiesintoreality.,FinalReport_MainPack,目次,项目促进战略各部室的KPI组织的成果管理机制,HayGroupsKeyPerspective,乐天中国投资公司的组织成果管理体系工作的执行是以核心领域运行方式做为重点,事业环境,对于中国市场的有限情报突发情况发生时战略课题可以有所调整,管理环境,引进组织KPI阶段缺少稳定运营时需要的Knowhow,投资公司现状,KeyPerspective,设计领域,战略1。设计核心领域中心,战略2。运营方式的理解,组织KPI,成果管理机制,突出战略课题中心的KPI总经理与部室长等领导层的集中管理领域的明确化,通过与部室长的1对1采访突出KPI突出KPI方法论(KPIWindowmapping)教育通过多次反复讨论，理解KPI在选定的过程当中主要考虑的事项,以战略课题及KPI管理方案为焦点在环境变化时为了成果的持续管理所应必备的领域,写稿手册的构成依照国内外一般的战略课题写稿的方法，提示写稿的要领及详细事例。,+,可实行率较高的组织成果管理体系的设计方向是？,组织业务别管理方向,在战略课题以外的任务上对于经常进行的各部室的固有课题，应通过市场调查的方式构成PIPool并且准备在评价部室员的时候使用。,组织课题类型1),在战略执行方面，被赋予或强调的业务,以部室的任务课题为基础，平时执行的业务,战略课题,固有课题,管理主体及方案,总经理,部室长,部室员,1)Source.Parmenter,D.J.2007.KeyPerformanceIndicators:Developing,ImplementingandUsingwinningKPIs/HayGroupBSCDB2)Appendix.PIPoolpart,对总经理最能够代表战略课题执行的少数核心指标(KPI)的设定,对部室长和室员的管理通过市场调查确保各种各样的指标(PI)Pool2)使其适用于检查部室员的一种手段,目次,科研项目促进战略各部室的KPI组织的成果管理机制,KPI得出Approach,通过确认内部战略资料和对部室长的1对1采访，找出KPI的方法论。,突出KPIApproach,检查内部战略资料,确立3年中期计划掌握08年各部室的核心课题,采访部室长,掌握各部室找出的课题背景确认包括营业本部长正在计划当中的所属各部室的重点课题,排列战略课题,检查相对总公司战略有无疏漏对类似课题的部室之间的分享及区分必要的检查,找出KPI,找出适用Windowmap的预备KPI与部室长进行1对1采访*KPI找出方法论的教育及选定包括营业部长的再次讨论,掌握固有课题,通过业务说明数，掌握各部室在平时执行的固有课题,构成PIPool,通过市场调查的方式，按照各固有课题来构成使用度高的指标Pool,*,KPI,KPIOverview,各部室的战略课题是以财务、机制及人力管理等方面为基础，在Infra上非常均衡的分布,加重值25%以上,加重值1020%,加重值5%,1)战略课题分布现状,特别是有关营业活动的KPI里面可以看出以下三个主要管理方向,2)KPI上的主要特征,内部业绩管理的准确性及效率性提高利用外部Data,客观上比较竞争公司的水平与现本公司的水平,强化立体现象的掌握,1,强调Sellout营业活动,2,对质量方面的促销费的管理,3,经销商在最终店铺的销售活动强化最终顾客的需求及战略,各商品之间的关系强化,强调各促销投资比销售目标的完成鼓励促销计划的效果性等达成率较高的营业计划的树立,市场部,KA管理部,地域本部:销售目标达成率Sellin(乐天经销商)与Sellout(经销商最终店铺)间以加重平均计算2),营业管理室:IDRP/LSMS完成度1)市场,KA管理,地域本部:M/S目标达成率商品开发室:品牌认知度目标达成率,市场部/KA管理部:促销ROI与管理促销金额对照的销售目标达成率,主要管理方向,有关KPI,1)IDRP(InternetDistributionResourcePlan)/LSMS(LotteSalesManagementSystem)2)其他部门相关KPI是只适用SELLIN销售,各部室的KPI,市场部KPI是以总公司销售额与销售战略及价格稳定化为核心因素的管理促销费用的侧面构成,1)市场部,以Target城市为中心的集中管理的费用效率性及战略执行初期效率高管理双方性促销费通过促销ROI的销售战略的效率提高及通过促销费用比重管理，强调重视价格稳定化,主要考虑事项,KA管理部是为了强调不同品目商品的不同的战略，把各品目的种类细分化，并使KA的对本公司的服务得到改善,为了强调不同品目的不同战略，把销售额目标达成率按各品目的种类细分化。为了强调促销投资以其对照的效率性，赋予了促销ROI但与市场部不同其没有预算统治权，因而促销费比重目标达成率除外。,主要考虑事项,2)KA管理部,地域本部KPI以在一线营业活动的三个要素,销售、费用管理及债权回收方面内容为中心而构成。,主要区分营业活动的主要要素销售/管理费用/债权管理等方面内容地域本部相对来说比其他部门在Sellout方面的责任大。,主要考虑事项,3)地域本部,营业管理室的KPI是以营业员的行动、营业实绩等管理方面及在使费用减少的物流体系改善为中心而构成。,检查是否疏于职守之前，把执行手续方式明确说明的事项设定与当年的课题由于树立销售措施等直接影响到迅速强化管理领域，占的比重大在费用执行是否严格管理的公司Message强化的角度上设定,主要考虑事项,4)营业管理室,商品开发室是以商品开发的直接成果的有关销售KPI为中心而构成的,特别强调在主要影响领域的新商品的销售,虽然大部分品目是renewal产品，但是以商品开发室mission考虑，新产品开发的比重应该占大部分由于商品开发室的广告业务是以乐天和顾客之间的关系为焦点(abovetheline)，商品认知度较合适。市场部广告业务：乐天与流通领域企业之间的关系为主要的焦点(belowtheline),主要考虑事项,5)商品开发室,企划室作为总公司战略部门，以总销售与经常利益为中心，负责研究机制及价值体系等有关支柱公司的各种骨干的课题。,作为总公司战略总括部门，通过KPI赋予总公司销售和经营利润利益虽然物流管理是营业管理室的主要业务，但是当年在企划室的指导下以机制性的方法来促进并共享,主要考虑事项,6)企划室,管理部是主要以人力管理体系等人事方面、资金及子公司原价管理等财物方面的KPI构成,由于这是子公司管理权限完全转让时必要的管理事项，因而必须通过施行Pilot的准备。,主要考虑事项,7)管理部,KPI应用Roadmap,考虑到现行的各种实绩管理系统目前还处在准备阶段，为了运营稳定的KPI，在上半年内的细致事项及通过Pilot找出的补充点，在下半年开始实行比较合适。,日程,准备,Test,应用,Data确保方案的确定,写KPICard*,*Part,必要事前准备KPI,目次,科研项目促进战略各部室的KPI组织的成果管理机制,组织成果管理机制的强化的领域,意外事故易发生的新市场里要求战略课题的活用性变更，并且为了使其问题解决，通过写战略课题及KPI运营等，设计Planning业务执行方式。,总公司经营方针的提示,战略课题写稿Guide,写战略课题,补充事项F/B,承认,写KPICard,年末评价,计划,实行,检验,每月,N,Y,Y,N,必要强化的领域,写战略课题的方式标准化通过提高战略课题的完成度，在经营层的迅速的决定有很大贡献。,按照KPI的各类型的评价等级Range设定等系分的运营Guide,机制1.写战略课题Guide,经营层营为了判断战略课题的妥当性需要现场分析、西部促进方案及邀请支援的事项等方面，必须构成一连串具有逻辑性的过程。,1)构成要素,*SK,TyssenRigorousprojectmgmt,写战略课题的第5阶段*,为了达到总公司的目标应改善的问题及原因是什么？,为了解决这样的根本原因的最佳方案是什么？,解决方案是通过什么样的阶段来促进的？,课题的成功与否是通过什么样的标准来评价的？,为了成功的促进，需要经营层的支援的事项有哪些？,写个阶段样式的构成要素,写稿指南,按各阶段的写稿方法说明,参考写稿指南，由部室长来写稿,为了检验写稿的内容是否需要补充而需要的Point,KPI找出Worksheet/Target设定Guide等为了写监听的相关的预示,Part1,写稿栏,Part2,检验Point,Part3,监听方案Worksheet,第一阶段。现场分析是作为记述与总公司的目标对照的异议根本原因的阶段，通过适当的根据，在改善必要性方面说服经营团队,2)各阶段的写稿预示_现场分析,写稿指南,写稿（预示）,检验Point,问题的焦点,发生原因,营业人力业务水平不够店铺陈列不踏实等多次发生指出营业情况的事件(OO件)个人的销售额明显低于竞争公司(竞争公司平均OO元:子公司平均XX元),执行业务方式上的理解不足对某些事情解决方法的理解不足营业员支援人力Pool本身的限度没有留置拥有优秀人才的,Question,对经营团队能否领会本事案的重要性？是否有战略上的重要性？是否充分的提示Backupdata等以实际背景为根据的资料？,第一阶段。现场分析,写的过程当中参考以下标准认为当年度总公司达成目标上的障碍因素的事项及其原因可能在中长期影响到总公司成果的环境变化（经济，法律等）,第二阶段。课题找出里为了解决以下的原因提示最佳的方案及目标达成时的预期效果,2)各阶段的写稿预示_课题的找出,写稿指南,写稿(预示),写的过程当中参考以下标准上例已定下来的定义问题上，为了解决其根本原因，实行的最佳方案如成功的促进时能够改善的情况,第二阶段。课题找出,检验Point,Question,经营团队能否领会本课题的妥当性？能否解释这是解决问题的最佳课题？考虑到其他公司的事例，这是否有一定水平以上的可实行性,第三阶段。详细的实行计划里，把上面所提示过的课题，按照主要各个任务来区分并叙述，最终使经营团队确信其课题的促进的可能性,2)各阶段的写稿预示_详细的实行计划,写稿指南,写稿(预示),写的过程当中参考以下标准按照分为各课题，详细的记述课题的执行阶段、日程及干事等促进计划,第三阶段。详细实行计划,检验Point,Question,经营层能否明确认识本课题的促进过程？主要Task中是否有疏漏的事项？为了帮助理解是否有需要更加细化的Task?,课题1.传播实用性较高的营业员的手册,第四阶段.监听方案是作为记述检验课题的成功促进与否时必要的KPI和Target水平的阶段，运用于通过本机制来学习的KPIWindowmapping工作,2)各阶段的写稿预示_监听方案,写稿指南,写稿(预示),写的过程当中参考以下标准必须应用附加的KPIWindowmapGuide，准备KPI的根据。,第四阶段。监听方案,检验Point,Question,能否对经营团队来明确说明KPI及目标选定根据？是否充分的运用KPIWindowmap?是否在必要时听取企划室等管理部门的建议？,课题1.传播实用性高的营业员的手册,第五阶段。支援邀请事项是记述预计需要费用的协调事项等在课题促进方面需要公司支援事项的阶段。,2)各阶段的写稿预示_支援邀请事项,写稿指南,写稿(预示),写的过程当中参考以下标准明确提示各课题的人的/物的/其他协调事项一定要记述预计费用,第五阶段。支援邀请事项,检验Point,Question,是否明确提示经营层应做到的意思决定事项?是否明确提示支援邀请事项?能否在于费用对照的实际利益方面说服经营层?,战略课题-提高销售额,KPI候补找出,KPI选定,KPI是利用KPIWindow的,在战略课题领域与方向行为标准中找出了第一次Pool,战略课题排列,1,2,3,最终KPI选定及评价算式的具体化,把核心战略课题按照成果领域+方向性的形态来重新整理,利用KPIWindow的预备指标,KPI找出阶段,方向性达成努力的质,预示,成果领域,销售额,方向性,提高,KPIWindowMapping,+,3)监听方案Worksheet_KPI找出Guide(1/3),KPI候补找出,KPI选定,检验下面事项时虽然以第1次Pool为主要对象，但各部室的总KPI的数量在59个之间里确定下来,战略课题排列,1,2,3,最终KPI选定及评价算式的具体化,把核心战略课题按照成果领域+方向性的形态来从新整理,利用KPIWindow的预备指标找出,KPI找出阶段,选定原则,从成果领域的量方面的指标(第1分面)开始依次的考虑需要优先考虑可见性最高的方面但，由于每一个课题不可能都对四个分面保持KPI,因此在课题的性质及测定的现实性等方面上顺次的检验下一个分面,各部室的总KPI数设定为59个其包括在可以有效管理的范围内*,对以下事项的最终检验在考虑部室的Mission及权限时是否合适？虽然不能完全负责部室的Mission及权限，但在总公司的战略上是否需要分享？考虑到当年执行的Plan是否可以实际应用？,分面间的优先级别,KPI数,Validation标准,*Source.McClellandCenter&HarvardBusinessSchool,3)监听方案Worksheet_KPI找出Guide(2/3),参照类似于以下内容的预示来写Worksheet，然后通过各候补KPI的再次检验的方法来选定最佳的KPI,3)监听方案Worksheet_KPI找出Guide:事例预示(3/3),成果领域,方向性,销售,提高,KPIWindowmapping,KPI选定,KPI,选定背景,成果领域的量,成果领域的质,总销售M/S,Target商品销售Target商品M/S高销售店铺的销售,方向性达成努力的量,方向性达成努力的质,新规店铺的获得率现存店铺的淘汰率SKU入店率商品经办率,销售战略(促销计划)的完成度,举例,Target水平是在一般情况下按照总公司的目标来设定,但必要时考虑竞争公司及过去实绩趋势等方面的内容，所以要明确说明其设定根据,3)监听方案Worksheet_Target设定Guide,总公司目标,以中长期前途及经营层提示的目标为基础而设定,过去实绩,以最近几年的实绩趋势为根据而设定,竞争公司市场调查,把主要竞争公司的实绩根据，按照子公司的情况来调整,设定标准,预示,Target设定方式预示,机制2.战略课题FeedbackPoint,企划室是以最初提示的写稿指南及经营层是否可以意思决定为中心内容而做Feedback,提高战略会议的效率性,KeyConsideration,所有构成资料是否能够确保经营层可以单独判断的论理？,主要侧面,促进方案的现实性,意思决定的可能性,课题的整合性,企划室FeedbackPoint,课题是否符合当年经营方向及指南？,如果成功的执行课题，其在当年经营目标及中长期战略方向的达成方面是否有贡献度？,各Task的工作日程是否设定于合适的水平？,各Task的实务促进负责人是否明确定义？,KPI是否代表客体的性质？,是否明确提示经营层的意思决定事案？,促进负责人(包括外部机关)的力量是否充分？,是否充分的提示Backup资料等的根据？,必要补充,机制3.写KPICard,对于经营层已承认的战略课题，应按照以下标准来写KPICard，提高对成果趋势的持续管理及评价的透明性,1)KPICard样式,KPI#1,Target,各季度的调整细目,评价方式,实绩趋势,各KPI的评价等级分为5个阶段而运营，并且各等级的Range(目标完成度期间)是依照各KPI的方向性来推荐适用如下三类型的方案,总分,定量性KPI(单极性),定量性KPI(两极性),诚信的KPI,(各KPI等级的评分加重值)各等级的评分:S(100)D(60),依照JNDRule*(可以明确认识成果差异的区间是差15%)各等级的Range设定于15%但，自然增减要素的影响力及过去实绩等方面的考虑，伸缩性的设定。,X:目标达成率,X:目标达成率,:系数,在政策上设定a系数但，积累Data时应用过去数年的标准偏差为普遍事例,*Source.JND(JustNoticeableDifference)Rule.McClellandCenter,2)评价等级及Range设定标准(1/2),察看国内外的各种适用KPI事例，认为类似其5个阶段的等级以及各类型KPI的差别性Range设定是对缓慢的KPI与运营方面比较有效,等级阶段数,Range设定是否区分,主要检验事项,第3阶段,Opt1,第5阶段,Opt2,构成于优秀充足不足等方面各阶段在概念方面容易接受,把优秀和不足两方面的内容比较细分的适用为了达成Stretchtarget的成果投入诱导方面比较有效1),运营与5个阶段比起第3阶段可以明确掌握对各课题的达成水平以其为根据，大部分公司改为3阶段5