供应链管理和第三方物流.ppt

第二章供应链管理和第三方物流,内容,2.1供应链和供应链管理2.2“长鞭效应”2.3外包和第三方服务2.4第三方物流服务在中国,2.1供应链和供应链管理,许多著名的物流公司:Schenker,UPS,联邦快递。,什么是供应链？,供应链通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点（Graham，1992）。,供应链包括所有与从原材料到最终顾客的物料流动和转化相关的活动，以及相关的信息流（HandfieldandNichols，1999）。,供应链就是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料、零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变换成产品，交到最终顾客手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链（从供应商的供应商到顾客的顾客的链环）的全部活动（蓝伯雄等，2000）。,什么是供应链？,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（马士华，2000）。,什么是供应链？,“供应链包括所有与最终产品或服务的生产和运送相关的活动，从供应商的供应商到顾客的顾客。”,Thesupplychainatermnowcommonlyusedinternationallyencompasseseveryeffortinvolvedinproducinganddeliveringafinalproductorservice,fromthesupplierssuppliertothecustomerscustomer（TheSupplyChainCouncil）,Reverselogistics:Recover;Recycling;reuse,供应链/供应链网络,供应链结构模型,供应源,案例：,福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。,供应链管理的概念,供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。（国家标准物流术语）,供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。（马士华）,SupplyChainManagementisthesystemic,strategiccoordinationofthetraditionalbusinessfunctionsandthetacticsacrossthesebusinessfunctionswithinaparticularcompanyandacrossbusinesseswithinthesupplychainforthepurposesofimprovingthelong-termperformanceoftheindividualcompaniesandthesupplychainasawhole.,供应链管理的概念,供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的系统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效（美国物流协会）,全球供应链论坛（TheSupplyChainForum）的成员于1994年提出并于1998年修订的定义为：“供应链管理是对从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他利益相关人提供价值增值的产品/服务和信息的关键业务流程的一体化管理”,供应链管理的概念,Theintegrationofkeybusinessprocessesfromenduserthroughoriginalsuppliers,thatprovidesproducts,services,andinformationthataddvalueforcustomersandotherstakeholders.,供应链管理的特点,SCMisasystemsapproachtoviewthesupplychainasawhole,andtomanagingthetotalflowofgoodsinventoryfromthesuppliertotheultimatecustomer.Itisacustomerfocustocreateuniqueandindividualizedsourcesofcustomervalue,leadingtocustomersatisfaction.实现了核心功能和一般功能的分离,供应链管理涉及的领域,供应链管理的主要内容还有：,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理逆向物流管理,供应链管理与物流管理的关系,供应链管理与物流管理之间既有联系，又有区别：一方面，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系，物流管理是供应链管理的重要内容；另一方面，供应链管理虽源于物流管理，却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区别的。,供应链管理与物流管理之间的区别,一是供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域；二是供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额；三是供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业资源的简单连接；最后是供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。,供应链管理的关键业务流程,客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行生产流程管理采购管理产品开发和产品商业化回收管理,供应链管理的关键业务流程,长鞭效应Bullwhipeffect,传播方向,订单的变异往上游增加,Lee,H,P.PadmanabhanandS.Wang(1997),SloanManagementReview,长鞭效应Bullwhipeffect,最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J.Forrester,早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化，供应链内部的结构、策略和相互作用是导致需求变动放大的原因。Sterman设计了“啤酒博弈”的课堂游戏（1989），从人的行为研究出发，认为决策者对反馈信息的误解是造成这种现象的主要原因。HauLLee等（1997）对需求放大现象进行了全面深入的分析，总结了导致牛鞭效应的原因并提出了牛鞭效应的量化模型和方法。,游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。,啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略游戏。Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。,長鞭效應和供應鏈動態,时间,订单数量,生产计划,Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998,长鞭效应Bullwhipeffect,Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998,订单数量,生产计划,顾客需求,时间,管理的目标及希望,Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998,数量,时间,生产计划,顾客需求,TheCausesofBullwhipEffect,DemandForecast（预测误差的影响）Longleadtimes（安全库存，无法准确知道需求等）OrderBatching（批量订购。订货交易成本和生产、采购、运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匮乏都会直接导致经营者延长订货周期，加大订货批量）Pricefluctuation(价格风险规避，Promotionalsales)Inflatedorders（企业产能限制因素的影响）-IBMAptivaordersincreasedby2-3timeswhenretailersthoughtthatIBMwouldbeoutofstockoverChristmas-SamewithMotorolasCellularphones供应链上各企业信息分享不充分，信息扭曲。,抑制长鞭效应的方法,加强预测，提高精度与供应链伙伴共享需求信息，减少信息扭曲例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去,wal-mart电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。,抑制长鞭效应的方法,改进不恰当的营销策略，尽量减少客户先期购买现象：需求管理沃尔玛的天天低价营销策略降低订货批量：一方面可以引入电子商务来降低交易成本；另一方面可以借助专业化的第三方物流企业来降低小批量运输时带来的高额运输成本减少供应链层次,抑制长鞭效应的方法,缩短订货提前期一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。,抑制长鞭效应的方法,规避短缺情况下分销商的过大订货量供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩。提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间（假如说一个月分为三个期间或者四个期间，每个期间10天或者7天）末就应当回款一次；对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠，优先满足订单等等。,抑制长鞭效应的方法,联合库存管理策略联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。,2.3外包和第三方物流服务,ToMakeortoBuy?,“Itiscrucialtomatchathird-partysstrengthtothefirmsweakness”Keepcorelogisticsfunctionsin-house(Lied1992)Keepprimaryresponsibilitiesin-house(Bradley1994),1.第一方物流（FirstPartyLogistics，1PL）指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。2.第二方物流（SecondPartyLogistics，2PL）指由物资的需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。,第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL）,独立于供需双方，为客户提供专项或全面的物流系统设计或系统运营的物流服务模式。中华人民共和国国家标准物流术语（GB/T18354-2006）通过合同的方式确定回报，承担货主企业全部或一部分物流活动的企业。所提供的服务形态可以分为与运营相关的服务，与管理相关的服务以及两者兼而有之的服务三种类型。无论哪种形态都必须高于过去的公共运输业者所提供的服务。美国的定义契约物流（ContractLogistics)、外包物流（OutsourcingLogistics）,第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式,我国第三方物流需求的调查资料,第三方物流的主要特点,有提供现代化的、系统物流服务的企业素质；可以向货主提供包括供应链物流在内的全程物流服务和特定的、定制化服务的物流活动；不是货主与物流服务提供商偶然的、一次性的物流服务活动，而是采取委托承包形式的长期业务外包形式的物流活动；不是向货主提供一般性物流服务，而是提供增值物流服务的现代化物流活动。,第三方物流的主要特点,合同导向的一系列服务个性化的物流服务以现代信息技术为基础与其他企业之间是动态联盟关系,企业物流业务对外委托的形态,第一，货主企业自己从事物流系统设计以及库存管理，物流信息管理等管理性工作，而将货物运输、保管等具体的物流作业活动委托给外部的物流企业。第二，由物流企业将其开发设计的物流系统提供给货主企业并承担物流作业活动。第三，由物流企业站在货主企业的角度，代替其从事物流系统的设计，并对系统运营承担责任。,第三方物流与传统物流的区别,Customer,Customer,Customer,Customer,Customer,Customer,Supplier,Supplier,Supplier,Distributioncenter,Distributioncenter,Manufacturingsite,3PL,3PL,3PL,3PL,第三方物流服务,核心内容：运输仓储库存管理与控制信息系统；订单处理；货物跟踪查询等集运与分拨运费管理；选择承运人；洽谈运价；运费审计咨询等增值服务：分拣与打包、贴标签、退货与回收；包装与重新包装；废品处理；组装、加工、修理、安装等；,服务项目,为什么要利用第三方物流服务,有利于集中主业有利于减少库存有利于减少投资和加快资本周转有利于灵活运用新技术有利于提高顾客服务水平有利于降低物流成本有利于建立本地关系而进入新的市场,第三方物流产生的原因,第三方物流的兴起是社会分工的必然结果第三方物流的产生是适应新型管理理念的要求第三方物流的出现是改善物流与强化竞争力相结合意识的萌芽第三方物流的出现是物流领域的竞争激化导致综合物流业务发展的历史必然,第三方物流发展的动力,物流服务的需求方：,对高水平服务的需求是物流外包的主要动力可以减少企业对物流设施的投资除了以上提到的减少成本、改进服务水平、减少投资等利益驱动因素外，物流功能日趋复杂化和全球化、库存单位的增加、流通渠道的脆弱性和产品周期的缩短以及第三方物流的应用有利于供应链的整合，都是促进第三方物流发展的因素。,第三方物流发展的动力,物流服务的供给方：在大多数国家，基础的仓储和运输行业已成为越来越具有竞争性的行业，企业的利润率不断下降，同时，一些管制条件的放松和市场的进一步开放，促使物流提供商进一步拓宽业务领域。基础服务提供商改造成综合物流公司，增加了许多增值服务内容。这可以提高企业的专业化水平。,第三方物流服务企业来源,运输企业仓储企业运输代理人制造商或经销商的物流部门其他企业,外包的风险,CoordinationcostsLossofinternallogisticsmanagementcapabilityReducedcontactwithfinalcustomerLeakageofsensitivitydataandinformation,第三方物流发展现状,以运输为基础的物流公司以仓库和配送业务为基础的物流公司以货代为基础的物流公司以托运人和管理为基础的物流公司以财务或信息管理为基础的物流公司,（一）国外第三方物流的发展现状,我国第三方物流的发展现状,我国第三方物流起步晚，经验少20世纪90年代中期，第三方物流的概念才开始传到我国，根据中国仓储协会的调查，在工业企业中，82的原材料物流由企业自己和供应方承担，商业企业比例更高，两者相加达到94.1。,我国第三方物流的发展现状,传统仓储、运输企业经过改造转型而来的企业占主导地位，占据较大市场份额。如中远国际货运公司、中国储运总公司等，凭借原有的物流业务基础和在市场、经营网络、设施、企业规模等方面的优势，不断拓展和延伸其物流服务，向现代物流企业逐步转化。,我国第三方物流的发展现状,外资和港资物流企业，它们一方面为跨国公司进入中国市场提供延伸服务，另一方面用它们的经营理念、经营模式和优质服务吸引中国企业，逐渐向中国物流市场渗透。如深圳的日本近铁物流公司主要为日本在华的企业服务。,我国第三方物流的发展现状,民营物流企业，它们由于机制灵活、管理成本低等特点，发展迅速，是我国物流行业中最具朝气的第三方物流企业。如广州的宝供物流集团，经过几年的开拓创新，已成为在澳洲、泰国、香港及国内主要城市设有40多个分公司或办事处，为40多个跨国公司和一批国内企业提供国际性物流服务的物流集团公司。,新创办的国有或国有控股的新型物流企业，它们是现代企业改革的产物，管理机制比较完善，发展比较快。例如，中海物流公司成立于1993年11月，从仓储开始发展物流业务，现发展成能为国际大型知名跨国公司提供包括仓储、运输、配送、报关等多功能物流服务的第三方物流企业。,与客户关系以中、短期为主,我国的第三方物流仍处于发展的初级阶段，物流企业与被服务的工商企业之间的关系未能体现现代物流管理所倡导的第三方与被服务方企业紧密结合、长期合作，形成战略合作伙伴关系,资料来源：王晓东（2004）我国物流企业竞争优势的实证研究，博士论文,加入WTO与中国运输市场开放,入世对物流企业的影响,多数物流企业认为入世将对本行业发展产生积极影响,资料来源：王晓东，我国物流企业竞争优势的实证研究，博士论文,生产企业的平均物流量和物流费用要大于商业企业,而且未来的增长率较高(沈2000)食品、家电、电子等行业是物流公司的主要市场，(1)上述行业外包物流的可能性更大(Hong,ChinandLiu2004)(2)上述行业选择新物流服务商的意愿最高，对现有物流服务最为不满(沈2000)以生产企业为目标客户的专业物流公司，主要服务功能为干线运输、仓储保管和市内配送，而且要有全国范围的物流网络的支持(沈2000)新型的物流需求主要集中在物流信息系统，物流系统设计等知识含量较高的领域(Hong,ChinandLiu2004;沈2000),当前现状,客户评估物流企业的因素,资料来源：王晓东（2004）我国物流企业竞争优势的实证研究，博士论文,物流企业当前运作的主要着眼点,资料来源：王晓东（2004）我国物流企业竞争优势的实证研究，博士论文,面对竞争物流企业采取的措施,资料来源：王晓东（2004）我国物流企业竞争优势的实证研究，博士论文,物流企业发展中的顾虑,资料来源：王晓东（2004）我国物流企业竞争优势的实证研究，博士论文,第三方物流的发展趋势,国外第三方物流的发展趋势第三方物流服务地域全球化不断采用新的科学技术，改造物流装备和提高管理水平物流提供商和分销商之间的协作增加服务内容日趋复杂物流提供商更多介入,我国第三方物流的发展趋势服务链不断延伸、专业化不断加强物流行业的整合趋势明显,第四方物流的概述,一、第四方物流的定义著名的管理咨询公司埃森哲公司将第四方物流定义为：一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商。,第四方物流的特点,提供一整套完善的供应链解决方案，能有效地适应需方多样化和复杂化的需求，集中所有的资源为客户完善地解决问题,第四方物流相对于第三方物流的优势,提供最接近要求的最完美的服务提供综合性的供应链解决方案为打造一个规范、统一、整合了不同物流企业资源的信息应用平台提供了可能性重视物流信息系统的建设,成为第四方物流的条件,有世界水平的供应链策略制定，业务流程再造，技术集成和人力资源管理能力在集成供应链技术和外包能力方面处于领先地位的企业在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员能够同时管理多个不同的供应商；具有良好的关系管理和组织能力有对全球化的地域覆盖能力和支持能力有对组织变革问题的深刻理解和管理能力,案例：UPS的发展,在过去两年中，通过三大收购站，UPS将自己打造成全球首个全程全能的物流超级巨无霸。收购“飞驰”：物流链上卡喉FedEx在2001年，UPS宣布完成收购飞驰公司（FritzCompany）。飞驰业务覆盖的领域，恰好是UPS比较少涉及的范围，一旦取下飞驰，UPS物流业务覆盖的范围将得到极大的完善。其次，飞驰公司是为UPS的竞争对手FedEx提供清关业务的专业公司，并且是全世界最大的空运公司之一，在美国及全球120个国家里都有非常庞大的运送网络。UPS一箭双雕的“卡喉”战术最终奏效了不但成功挤压了对手的生存空间，还扩大了货运领域得天独厚的地盘。,案例：UPS的发展,并购银行：资金链上增值服务旗开得胜，UPS公司得理不饶人，又在当年5月份并购了美国第一国际银行（FirstInternationalBank），将其改造成为UPS的金融部门。其主要功能：1、作为中间商在超级零售商（如沃尔马）和东南亚数以万计的中小出口商之间周旋。UPS在两周内把货款先打给出口商，前提是拦下其出口清关、货运等业务和得到一笔可观的手续费，这样，小型出口商们得到及时的现金流；而拥有银行的UPS在美国和沃尔马一对一结算，帮助沃尔马省去许多琐事，也大受欢迎。2、甚至像中国内地等货币尚不能自由兑换的地方，有了银行也提供了进一步解决的技术。比如UPS已经有第三方付款的业务，只要内地的出口商在香港开一个外汇账户，将款额付到香港账户上，不同币种在内地可能有的兑换麻烦亦可迎刃而解。,案例：UPS的发展,吞并零售店：信息链上卡位UPS2003年的终端并购战役。UPS通过收购MailBoxesEtc，极大地增强了在零售领域的实力其战略要义是，将信息端点全面延伸到美国本土更加深入的社区。由于从本国终端、各国海关到各国客户的信息链条已经清晰流畅，UPS.com网站已在全球104个国家和地区开通，采用22种语言，除包裹运送和跟踪服务外，还进行一系列“在线互动”，并可让客户下载诸多软件。已有6万多位客户把UPSOnline工具整合至他们自己的网站上，从而为他们自己的顾客提供