企业资源计划和供应链管理.ppt

,Unit(單元)1:概述Lesson(課程)1:課程介紹Section(節)1:錄像回顧,概述:企業資源計劃和供應鏈管理(ERP然后確定這些績效評估方法.績效被最后評估和結果反饋.要不停評估績效,記錄改善,顯示記錄(結果).在ERP&SCM商業模式中每一個項目評估程序需要專人負責其績效.這項職責是達到A級績效的重要因素.績效評估在管理過程中,通過檢查每個職能部門的實際運作績效.將它與各職能部門的目標作比較,以完成整個環節.及時生產方式及全面品質許多公司在追求WCM中用ERP&SCM,JIT和TQ的工具熔成一項總的策略去改進制程.及時生產方式,JIT在總商業制程中被認為是一項通過消除時間及資源的浪費以獲取重大改善的策略.全面品質是一項商業運作的方法,它提供目标并致力于不斷地減少制程的變異,需要全體人員參與每個工位以重新確定客戶對產品及服務的要求,使之“物適其用”.,ERP&SCM,JIT和TQ結合成一個世界級策略ERP&SCM,JIT及TQ提供商業制程的重心點.同時,提高公司,滿足客戶的需求的能力,包括內部需求與外部需求.對于這三項改善工具的共同點是持續的制程改善.,世界級,ERP/MRPII,TQ,JIT,ERP&SCM商業制程提供一整套管理工具,當正確使用時,能確保公司在控制狀態中.它也是商業制程的SPC(統計制程控制).該目標是公司處于可預見性與可靠性的狀態中.在世界級模式中JIT推廣簡化裝置及浪費消除,也包括運作中的精確性及可重復性.ERP/SCM及JIT結合.,會明顯的改進ERP&SCM的控制及可預見性的靈活度.結合JIT/TQ方法更能實現一些特別的活動去持續改善商業制程使之達到高層次的準確性及可重復性.JIT需要降低制程的變異,以在運作的同時獲得高度的配合.ERP/SCM,JIT及TQ都是幫助企業以便更有效地滿足客戶的需求.任何世界級的策略都需要這3項相互辅助.當發展這些策略時,記住:在持續改善中,第一步是建立制程控制,這是很重要的.此基礎需要納入軌道.它們是創建世界級公司的基礎.,世界級效益之旅,績效水平,世界級效益/持續改善,消除浪費/降低變異,控制所有制程/評估職責績效,時間,Unit1:概述Lesson2:卓越之旅Section2:應用題,應用題:1.由商業計劃開始,討論誰負責各職能部門的ERP&SCM商業模式.2.在商業制程中,ERP/SCM商業模式的哪方面具有最大的變異性?要用什么改進方法去克服這些變異性或不可預測性?3.討論在你公司怎樣看待MRP&SCM,JIT和TQ.這些策略是否集合成一項WCM商業策略?4.要達到世界級制造商(WCM),JIT和TQ在你公司哪方面最重要?,Unit1:概述Lesson3:實施方法Section1:錄像回顧,錄像回顧ERP/SCM的平行實施途徑結合著管理途徑,計算機途徑與實施途徑.這三種途徑一起運作,建立起了實施ERP/SCM強有力的方法.企業資源計劃與供應鏈管理,商業計劃需求/產品計劃運作計劃物資準備NO好了嗎?YES總排期物料計劃有計劃嗎?NO有产能吗?YES供應商/后勤供應高效生產表現評估,物料清單流程倉存,反饋,高層管理計劃,運作管理計劃,運作管理執行,目標需求資源,產品物料产能,部件小時職責,在以往,實施的方法僅關注于計算機途徑,而不涉及管理途徑與實施途徑.這種方法在获得成功實施是很有限的.因為管理層缺乏興趣及參與,甚至影響了計算機途徑的有效實施能力.在實施的過程中,公司所有部門都要投入,除了會計部與信息技術部門之外,以下是涉及的部門:1.高級管理層,通過商業計劃.2.市場銷售部(營業部),通過需求/產品計劃.3.工程開發部,通過開發BOM及流程4.物料部及后勤,通過總排期,物料計劃及庫存準確性5.采購部,通過發展供應商,連續的及時供應產品,維持最低的總成本及最高的品質6.生產部,通過品質,靈活性,職責及可靠性的改善按照平行途徑的實施方法的公司,大大地減少了實施的時間.管理途徑管理途徑是處理商業計劃,需求/產品計劃,運作計劃及總排期的活動.商業計劃在制定商業任務,確定可運作的財政目標,決定商業使命時涉及到高級管理層.他們負責除策略計劃以外的年度計劃.需求/產品計劃是市場/銷售部(營業部)的職責,并且使用價值(錢幣)及產品系列(個數)來做預測以供運作.針對需求計劃,隨著每月的修改,必須做重新績效量度.運作計劃與總排期是運作部門(生產部,物料部及后勤部)的職責,是說明要生產的產品系列及比例.總排期是對于物料需求計劃(MRP)的推動力.因此,從計劃觀點而言MRP運作的,的是否成功仍視管理計劃是否完善而定.,商業計劃需求/產品計劃運作計劃资源準備NO好了嗎?YES,計算機途徑計算機途徑包括物料清單(BOM)流程及倉存情況.這些數據是計算機與管理層用來計劃物料及生產能力.BOM是開發部的職責.目標是99%的BOM準確性.確定生產運作的流程或工序表是PIE的職責.其目標是達98%的流程準確性.庫存準確是生產部及后勤部的職責,其目標是98%的庫存記錄準確性.,總排期物料計劃有計劃嗎?,BOM流程庫存,YES,NO,實施途徑實施途徑是關系到供應商及工廠改善的活動,以增加靈活性,反應度及品質.在實施途徑中,目的是通過全體人員的參與建立起持續改善的習慣.在成功的公司里實施新商業系統時,制程改善部分應該同時關注所有三項途徑.畢竟,改善管理計劃制程,數據完整化,及工廠改善中所運作的資源是各不同的.,供應商后勤高效生產績效評估,握手式管理當一個企業承諾實施ERP&SCM時,也承諾了重大變化,新的做事方式,新的思考方式.確保最大創造性的方法是創建一個員工們有培訓及敢于嘗試新思想而取得有益影響的環境.管理層必須以建設性的態度支持授權.這意味著放權,以便開始變化,允許它,獎賞它,繼續關注改善機會及未來,而不是責備及以往的事.握手式管理是決定依據事實而不是主觀感情.它關注的是制程而不是人.,工具(硬件及軟件)在第一單元的第四課,將討論價值提議(费用/益處).我們將看到,成本在計算機途徑(硬件及軟件),計劃和實施途徑(管理及人員)兩者之間平分.,费用,但是,經驗表明僅有25%的ERP/SCM益處來自新商業系統的工具.新商業系統的益處一般包括:系統一體化新軟件是一個一體化的軟件包,然而,現有的公司系統可能單獨存在,或不完全一體化.在這種情況下,一般上公司的運作人員從一個系統獲取數據然后再輸入另一個系統.,硬件及軟件50%,管理及人員50%,計算機途徑50%計劃及實施途徑50%,增強功能另外,新軟件可以提供增強的功能,它是目前系統不能提供的.典型的軟件模式方面的改善是預測與總排期,而在過去這些功能可能是由人工來做的.,為獲取75%的ERP/SCM實施的利潤,改善運作績效,勢在必行.,軟/硬件25%,管理及人員75%,計算機途徑25%計劃與實施途徑75%,利潤(益處),Unit1:概述Lesson3:實施方法Section2:應用題,應用題:1.估計已投入多少時間和努力于你公司的實施.計算機途徑_%管理途徑_%實施途徑_%若努力的比例需要改變,那么你將采取什么措施以實現這些改變?2.在你公司,完全實施生產管理制程(管理途徑)將要花費多少時間?怎樣才可以減少已預算的總時間?3.改善的重要貢獻是什么?它來自于以下哪部門?開發部?市場部(營業部)?物料部?生產部?4.在你公司,什么是實施ERP/SCM過程中易犯的重大錯誤?,Unit1:概述Lesson4:價值提議/費用及益處Lesson1:錄像回顧,在實施ERP/SCM時將要承擔成本(费用),也會得到益處.ERP/SCM的成本是指時間,資源及承諾.利潤是指運作績效的提高,一套新的運作公司的價值觀及利潤和效果.費用(成本)在實施ERP/SCM時財政上的承諾可分為四類:教育,外部指導,計算機軟/硬件及人力資源.教育對于成功的ERP/SCM實行來說,承諾,參與及教育是必需的.高級管理層通常通過參加專門為他們設計的外訓而獲得教育培訓.在運作管理層,通常對運作管理層做厂内教育訓練.對基層多數員工的教育是教育的最后層次.受實施ERP/SCM影響的人員在一般制造公司達90%至100%.這些教育通過本系列叢書的相互教材去完成.教育培訓的成功可依公司規模的大小而定.它們一般上占成功地實施ERP/SCM總費用的5-10%.外部指導外部指導的費用將達到總費用的5%,它隨著公司規模大小及車間數的多少而定.計算機硬件及軟件由計算機途徑引致的費用將是總成本的50%.這些,費用包括計算機硬件及軟件.我們知道,當同其他費用比較時,學習如何使用電腦系統的費用比電腦系統本身的費用要低得多.人力資源項目組的人力費用及其它相關的開支是總費用的剩余部分.這部分費用常不認為是ERP/SCM的費用,因為它不必另外付出而是現成的.但是,實際上這些費用達總費用的30-35%.益處經驗表明,當ERP/SCM成功實現時,將會獲得以下效益:減少25-50%的倉存減少2-5%的物料采購成本減少50-100%的邊角料/返工/廢料增加10-15%的生產力(直接和間接)降低采購,運輸及跟摧的費用,費用(成本)/益處的關系費用通常是管理途徑與計算機途徑間各一半.當50%的費用投資于硬件及軟件時,其他的50%將投資于人力教育及咨詢.一般而言,你投資于教育培訓及人員上的費用要和系統的費用一樣多.在協助公司達到A級績效(+95%績效)的過程中,經驗表明益處遠超過實施ERP/SCM的費用,并且在實施過程中會獲得潛在的回報.在長期執行中,當A級績效目標達到時,財政利潤會持續地增長.另外,還有其他难以计算的利益:權限的分明,職責/責任的明確.團隊工作.合作.與生活質量的提高.,完成以下練習,計算該要的費用.成本/利潤分析A實際/假設,樣板公司你的公司,銷售$50,000,000銷售成本費用%成本%物料$18,000,00060%_%人力4,000,00013%_%分擔部分8,000,00027%_%總計30,000,000_毛利20,000,000_產品銷(銷售的60%)$30,000,000_售成本邊角料/(COGS的2%)600,000_返工廢料(COGS的1%)300,000_庫存成品(COGS的5%)1,500,000_半成品(COGS的20%)6,000,000_原料/采購部件(COGS的15%)4,500,000_總庫存$12,000,000_庫存周轉期(成品,半成品,采購)2.5_貯存空間40,000平方英尺_庫存存貨成本25%_%毛利%40%_%稅后利潤%10%_%總人數400_,利潤B利潤規劃期間的最初12-18個月,樣板公司你的公司,A成品減少1.5Mx25%X25%=$94,000_x_x_=_工業範圍的25-50%C.C.總成品%C.C庫存B原材料降低4.5Mx25%x25%=$280,000_x_x_=_工業範圍內的25-50%C.C.總原%C.C材料C制程中的操6.0Mx40%x25%=$600,000_x_x_=_作減少總半%C.C工業範圍的40-60%C.C.成品D采購材料成本18Mx2%=$360,000_x_=_的降低總采購%工業範圍內的2-10%原料E邊角料/返工/0.9Mx50%=$450,000_x_=_廢料的減少總邊角%工業範圍內的50-100%料返工F生產力的增強4.0Mx10%=$400,000_x_=_(人力)總勞力%工業範圍的10-15%G銷售增加50Mx10%x10%=$500,000_x_x_=_工業範圍的10-20%利潤率%增加率目前%利%增加銷售潤率率,H額外利潤品質運輸辦事人員其他其他利潤16,000其他利潤_總利潤$2,700,000總利潤,成品C費用規劃期間的最初12-18個月樣辦公司你的公司,A教育訓練高級管理層外訓$15,000_操作管理內訓25,000_具體的(庫存記錄準確性銷售/產品計劃,總排期,卓越之路的開發,JIT)20,000_用錄像培訓MRPII/JIT25,000_總教育訓練成本$85,000_B外部指導參觀其他的A級企業10,000_(5人參觀2次)證書/其他訓練5,000_顧問(18月內的10次訪問)50,000_總外部指導成本65,000_,C軟/硬件軟件包355,000_實施支援125,000_硬件250,000_總軟/硬件費用730,000D人力400人x45小時x30$/小時540,000包括:項目組每人的錄像培訓任務小組其他總的一次性費用$1,420,000前12-18個月費用/利潤的計算利潤2700,000_費用-1420,000_純利潤1700,000_最初12-18個月的ROI(利潤成本率)=190%=%,利潤費用,$,利潤費用,費用(延伸至第二年,第三年,第四年)D費用(延伸至第二年,第三年,第四年),樣辦公司你的公司,A教育訓練$20,000_(最初的25%)B外部指導(每年一次的A級企業參觀)5,000_證書/其他訓練5,000_(Apics/專業協會)顧問7,500_C軟/硬件36,500_(最初的5%)小計$74,000D人力(最初的20%)72,000總延伸費用146,000,延伸費用/利潤利潤2,700,000_成本-146,000_純利潤2554,000_利潤成本率=,利潤費用,2700,000146,000,=1,850%_=%延遲一個月的成本=純利潤2,554,00012個月1212個月12,=,=$212,000/月,=,=/月,Unit1:概述Lesson4:價值提議/費用及利潤Section2:應用題,應用題1.計算你已核算的成本投資回報率(ROI),對于這個問題,ROI等于總利潤除以總費用,再乘以100%.2.你公司到現在為止還有哪些費用項目未被考慮?你建議怎樣開始它們?,Unit1:概述LessonX:墨菲(Murphy)制造Section2:實例研究,墨菲(Murphy)制造廠學習目的1.知道實例研究公司的背景仔細地研究這節實例研究.你可以參考這份文件得到其他所需的信息,以回答本單元中有關Murphy制造公司的問題.研讀了每節之后,總結及分析這種情況.假如是你的話,問問你自己“Murphy”制造公司真正進行的是什么?然后回答與解決問題.記住這些在實例中描述的措施,不一定是最好措施.可能有幾套不同的措施可以采納.研究Murphy制造公司的目的是利用你已擁有的知識及從放影的錄像中獲得解決問題的知識應用在實例研究中.當進行怎樣提高你的公司績效實驗時,你可以借鑒Murphy制造公司.Murphy公司的一些問題也可能是你公司同樣的問題.你可以成立團隊以識別及解決這些問題.對于你來說這里的重要因素在識別問題時取得一些實踐,并制定所需措施以解決這些問題.,Murphy制造公司:公司背景Murphy制造公司生產自行車,并由主席創建于1970年,以生產訂制高性能自行車.主席的初衷仍懸于大廳上:“我們優先目標是客戶滿意.我們公司將向自行車市場提供高效率的自行車給自行車愛好者.以滿足客戶規格及交貨期.與此同時,我們將極度尊重員工對公司的貢獻.”公司的目標隨著時間而改變.起初,公司關注于生產高績效的客戶產品及符合客戶規格且有較高的利潤.他們有市場,因為產品的品質及快速交貨.幾年前,他重點在于標準產品,它是低利潤,大批量的,但仍然維持產品的高品質及高性能.公司現雇用125人,根據去年的年銷售額為1500萬,估計今年的銷售額為2000萬.產品生產線:公司現有兩條自行車生產線,正引進第三條生產線:1.#1生產線,Roadmaster(路霸)自行車生產線,是標準產品.它由Murphy公司最初生產的產品演化而來.它處于其生命周期的成熟階段,是按倉存生產的項目.2.#2生產線,Proracer(专业手)生產線,是按訂單裝配的產品.客戶可以在自行車目錄中選擇的造型及特征.開發部確定了一整套可供選擇的高性能自行車的款式.因此,滿足客戶的個別需求.,Murphy公司的目標是當接到客戶訂單時,最后裝配成型.一般通用零件,選項及特點,將被作總排期.一旦接到客戶訂單,最后成型即可完成.這種方法的概念已经觉得可行.但是,計算機的程序還沒有編寫.信息技術部門估計:完成該項目將花費至少3個人全職工作6個月.另外,新的計算機及制造軟件即將交貨.該項目的實施懸擱了.3.#3生產線,Euroracer(欧元快车)生產線,代表著最先進的自行車開發技術,正引入競賽市場.是按訂單生產的產品.它被設計成符合專業競爭車手.主席認為這新產品置墨菲于革新的領先者,并反映出Murphy公司高性能品質的自行車傳統.生產線生產策略產品生命周期估計銷售增長Roadmaster按倉存生產成熟期+5%Proracer按訂單裝配成長期+25%Euroracer按訂單生產引入期+50%,庫存及生產目前#1生產線的成品庫存量很高.由于主席仍堅持最快的客戶交货期和避免賣光.因此,公司策略是倉存任何時候最少八周.市場對有選項的#2生產線的反響很好.雖然Proracer#2的性能高,但是它的定價僅比Roadmaster#1高出5%.大量的客戶訂單及有限的生產能力使得積壓未交貨的客戶訂單達三個月.對于主席來說,真正心痛的是交貨周期的延長,這就違反了他給顧客提供好的服務的願望.,市場部經理Mr.Cell(施先生)認為Roadmaster生產線的需求降低僅是暫時的.他期望下个月的需求會漲.生產控制部的人懷疑Mr.Cell的準確性,因為他過去一向很樂觀.市場部從未給過生產部準確的預測.Mr.Murphy對Mr.Cell的評價很高,就Mr.Murphy的觀點,Murphy制造公司的成功Mr.Cell的有遠見的去開發新產品,使Murphy制造公司在自行車技術方面領先.但是,Mr.Murphy不十分滿意Mr.Able(伍伯先生)及其生產的組織.生產部常不能按期生產.這種結果在收入報表中看得出.原材及零部件的貯存比以往還高.目前的生產庫存高于$4.2百萬.至少這是會計部Ms.Deb(爱斯小姐)所作的記錄.Mr.Able認為他的$3.7百萬的記錄更具準確性.生產部在上6個月已加班工作.為他自己辯護,Mr.Able說:“給我一個生產排期,它每月的改動不超過30%,那么我可以降低生產成本及倉存數量到它們應有的範圍.”Murphy制造公司已運行總生產力的80%.隨著明年有20-25%的增長.要另加生產能力及人員.準確的總數還不知道.因為Murphy制造公司沒有商業計劃.每季一次的執行人員碰頭會,以便他們將各自的運作效果,問題及設備需求給Mr.Murphy.然后Mr.Murphy決定如何分配公司資源.Ms.Deb最近接到授權以安裝一個新計算機系統.這個系統包括新生產軟件.該系統已由Ms.Deb訂購,在未來三個月內交貨安裝.Mr.Able很不高興,因為選擇新系統沒有征求過他的意見.他也擔心由于電腦的關系,他申請的設備已被延了九個月.,組織結構公司組编成職能小組,并向主席匯報,組織結構如下:生產組分成三個部門代表著三條產品生產線.,主席:Mr.Murphy,開發部生產部會計部市場部(營業部)Mr.EchoMr.AbleMs.DebMr.Cell物料部貨倉計算機操作總排期Mr.WasaMsEarly华沙伊丽RoadmasterProracerEuroracer周期核算生產線1生產線2生產線3,按照Mr.Murphy的看法組織結構很先進.除了少數人外,Murphy先生認為員工們都是最好的.每位經理在目前職位上至少做過6年.Mr.Murphy認為,他們很成熟也很老練.Mr.Murphy把總排期的工作交給市場部Mr.Cell,因為他關心對客戶的服務.這引起了生產部的一些難題,由于總排期員頻繁地改動排期,但Mr.Murphy認為這種匯報關系是對的.,總體感覺是:職員非常成熟,并在各自的崗位做得很有效率.這里沒有教育培訓與人員進修計劃,因為Mr.Murphy認為沒有必要.計算機系統公司目前用以微型計算機為基礎的軟件包.該軟件包會計方面:包括庫存控制,總帳,應付帳款,應收帳款,訂單的輸入及開票.由于每個人對目前的系統非常熟悉,因此,在安裝新計算機系統后,計劃仍使用該會計系統.生產系統包括幾個廠內設計的系統,這些系統圍繞著6年前購置的庫存控制軟件包.信息內存放BOM,庫存狀況及一些流程,但是,這些數據一般被認為是不準確的.這些資料是用來確定工作單和每月生產排期下去生產.針對目前生產系統一般認為有些改進要做,但總體而言是個好系統.Murphy制造公司認為該系統很先進,它是由Murphy制造公司員工設計的.公司里的每個人都認為設計并操作計算機系統的人都是該領域的專家.然而目前系統是一個分批更新式系統,沒具備某些必要的特征.如一個好的總排期模式及可承諾數(Available-to-promise)功能.每個人都認為需要的是聯機系統.實際上,正由于該因素每個人都認為庫存記錄不準確.針對以上問題,在Ms.Deb催促下,Mr.Murphy決定采購新的計算機系統.,關于Murphy制造公司,一般認為還是老樣子.不管在好年頭,差年頭,平均而言,利潤還是可以.在過去的18個月,Murphy制造公司已處于下滑階段.然而,在未來兩年內,形勢看好.在過去的6-8個月內,預感自行車方面會上升,Murphy制造公司的前景是很樂觀的.由實例研究問題1.在Murphy制造公司存在什么問題?列出至少三個不同的問題.2.按問題的重要性由最重要到不很重要排列?3.在執行新電腦系統時Murphy制造公司存在什么問題?學習目標理解Murphy制造公司實施ERP/SCM引致的費用及益處的影響.Murphy公司實施他們新的商業系統,在此假設過程中,他們支出了已列的費用及獲得了已描述的益處.在回答這些問題之前,請填好收入報表中的項目/益處.計算機硬件及軟件近$25萬將用于購買計算機硬件及軟件,折旧分为5年(每年$5萬).另外,每年的軟/硬件維護費用達采購成本的15%,即每年達$3.75萬.,教育/咨詢每年近$5萬用于專業技術教育培訓及咨詢.內部信息技術及輔助人員.現有人員能處理系統需求.因此,不用增加員工,但是估計該項目將需要Murphy廠的人的時間及服務達50人每人一個月,平均費用每月大約$4000.項目成本軟/硬件_教育_咨詢_人員_總費用_,假設改善生產管理的結果已獲取下列利潤.使用這些利潤總核算一下節約了多少:倉存降低計劃/排期改善的實施,引起庫存的降低,客戶訂單的按時,按量交貨.更短的生產周期(從而減少半成品庫存),因此,取得了25%的庫存減少.假設,目前平均總庫存是$4百萬,儲存費用是25%.因此,每年的節約為總庫倉價值乘降低的百分率,乘以本儲存費用率.物料成本采購改善的實施,致使運輸費用及由于和供應商協商而定價減少.因此,可獲得物料成本5%的減少,它是基于每年$5百萬的價值.人力費用生產改善的實施,致使零件缺貨減少,返工減少,加班減少.因此,獲得了10%的直接人力成本的減少,直接人力費用每年是$1.7百萬.間接管理費生產改善的