许刚全-管理学讲义-第四章 决策

第四章 决 策,一、决策概述二、决策过程三、决策影响因素四、决策方法,一、决策概述,1、决策的定义决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策是管理者识别并解决问题（麻烦）的过程,或者管理者利用机会的过程。,2、决策理论,当面对决策问题时，决策者应当.,掌握全部信息，消除不确定性，有逻辑性和理性的评价决策环境的各个方面,.作出最优决策,（1）古典决策理论,当面对决策问题时，决策者应当.,利用不充分和不完备的信息，在受到有限理性的约束下，以“满意”为决策准则,.选择满意方案,（2）行为决策理论,3、决策的类型,二、决策过程,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。,1、判断问题认识和分析问题,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,思考题怎样才能正确地判断问题呢？,1.是否存在问题,比较应有与实际之间的差距,有差异，有问题,无差异，无问题,必须由你解决,看差异是否在可容忍范围内,是，继续观察,否，需要解决,3.问题到底是什么,通过调查分析，确定真正的问题,问题的表象,真正的问题,看问题产生原因是否在管理者可控范围内,4.问题能否解决,是，可以解决,否，无法解决,5.谁应对此负责,判断谁是解决问题的合适人选,2.是否需要解决,可由下属解决,6.转入下一阶段,问题判断思路,2、确定决策目标,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也可能完全不同。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。,各种目标的综合平衡,管理者的可控范围：条件,组织的价值准则,决策者的价值观和努力意愿,决策目标,最低目标,最高目标,期望目标,决策目标的确定过程,3、拟定可供选择的行动方案,为什么要拟定多方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地；多方案决策，有利于增强决策执行过程的坚定性，从而有利于良好决策效果的取得； “多方案抉择”是科学决策的重要原则。方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标；根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件；充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力。,4、分析评价各行动方案,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策指标；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。,示 例,你是否一定选择3号？,5、选择满意方案并有效实施,最优方案既不经济又不可行实现最优化决策必须满足一系列条件，如决策中不存在目标冲突、所有选项已知、偏好明确、偏好稳定等，现实中这些条件不可能完全满足。现实中决策往往有时间限制，决策者没有时间去寻找最好的方案；寻找更好的方案要花费一定费用，从经济性考虑为寻找最优方案往往会因费用过高而得不偿失。 科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？,按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但很多决策失误都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。,三、决策影响因素,决策方法,问题类型,内外部环境,决策结果,决策者的特点,内外部信息可得性、需要投入的资源精力、组织文化等,决策者的价值取向、风险倾向和决策风格等,科学决策的基础是清楚地界定决策时所面对的问题类型,不同的信息环境适用不同的决策方法,问题,完全信息 信息可得性 模糊信息确定型环境 风险型环境 不确定型环境 模糊环境低 决策失误的可能性 高,程序化决策 期望值法 适应性决策 直觉和创造性,确定型决策、风险型决策和非确定型决策,其中：Pi=1确定型决策: n=1风险型决策: n1，Pi已知不确定型决策:n1，Pi未知,决策矩阵表,提高决策正确率的几点建议,1、使决策基于群体信息 基于群体信息的决策不等于集体决策； 集体决策可以集思广议，但却无人对结果负责，导致的结果是不负责任； 从决策结果准确性考虑，正确的决策方式是基于群体信息的个人决策。,问题：基于群体信息的个人决策会带来什么问题？,2、选择合适的决策方式： 个人决策；集体决策。,2、避免误入信息“陷阱”注意信息来源的可靠性；不要轻易放弃相互矛盾的意见；对专家意见要避免盲从；要注意信息的时间性和获取信息的代价。4、克服决策过程中的心理障碍 求全求美；优柔寡断；急于求成。5、学会处理错误的决策 承认，责任在我；检查；调整；改正。,四、决策方法,（一）定性决策方法集体决策方法： 头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲法有关活动方向的决策方法： 波士顿矩阵、政策指导矩阵（二）定量决策方法确定型决策：线性规划法、本量利分析法风险型决策：决策收益表法、决策树法不确定型决策：乐观法、悲观法、折衷法、 后悔值法,一、定性决策方法,（一）集体决策方法,头脑风暴法,名义小组技术,德尔菲法,对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；,建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；,鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；,可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。,对问题的性质不完全了解且意见分歧严重；,小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的；,召集有知识的人，请他们独立思考问题，尽可能把各自的备选方案和意见写下来，由小组成员对全部方案进行投票决定接受何种方案。,请专家对相关问题发表各自的意见，再综合意见进行反馈，再次进行分析发表意见，反复多次，最终形成专家组意见方案。,选择好专家，决定专家人数，一般10-50人较好，拟定好意见征询表，这些取决于决策所涉及的问题或机会的性质。,（二）有关活动方向的决策方法,1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵）,2、政策指导矩阵,应优先发展，确保能获取足够的资源，以维持自身的有利的市场地位。,应分配更多的资源以提高其竞争力。,最有前途的应得到迅速发展，其余的则需淘汰。,应分配足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。,应缓慢放弃，以便收回资金投入到赢利能力更强的经营单位。,应缓慢放弃，以便收回资金投入到赢利能力更强的经营单位。,应尽快放弃，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。,本身不应得到发展，但可利用它们较强竞争力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。,返回,（一）确定型决策,1、线性规划法：某企业生产两种产品，所需资源相同，但该企业资源有限，资料如下表：,解：假设该企业生产甲产品X个单位，生产乙Y个单位，列方程组：,20X30Y60020X25Y50030X20Y600，,X14.29Y8.57max=514.27,二、定量决策方法,2、量本利分析法,销售量或产量,成本,利润,量本利分析的应用: 盈亏平衡产量：Q0F/（Pv）预定利润下的产量：Q( I + F ) /（Pv）,（二）风险型决策,决策标准：损益期望值1.决策收益表法 例1：某企业计划生产某种产品，现提出三个生产方案，根据有关资料，已知未来市场面临三种状态，各方案在不同状态下的损益值见下表：,单位:万元,A1方案：E (A1 ),=,30,0.5,+,10,0.3,+,（-150.2）,=15（万元）,A2方案：E (A2 )=200.5+60.3+20.2=12.2（万元）,A3方案：E (A3 )=150.5+40.3+40.2=9.5（万元）,方案A1损益期望值最大，A1方案为最优方案。,12.2,15,9.5,15,各方案在不同状态下的损益值 单位:万元,例2：按过去的记录，新年期间对某商店挂历的需求分析如表所示。,已知，每份挂历的进价为C=50元，售价P=80元。若在一个月内卖不出去，则每份挂历只能按S=30元卖出。求该商店应该进多少挂历为好。,分析：当进量小于实际需求时，每份机会损失CU=P-C=30元当进量大于实际需求时，每份陈旧损失CO=C-S=20元如正常售出，每出售一份，获得利润CV=P-C=30元如销价售出，每出售一份，获得利润CW= S-C=-20元,A.期望损失最小法 当进量小于实际需求时，每份机会损失Cu =P-C=30元 当进量大于实际需求时，每份陈旧损失Co =C-S=20元,0,300,600,900,1200,1500,855,200,0,300,600,900,1200,580,400,200,0,300,600,900,380,600,400,200,0,300,600,280,B.期望利润最大法 如正常售出，每出售一份，获得利润Cv=P-C=30元 如降价售出，每出售一份，获得利润Cw=S-C=-20元,575,900,900,900,400,-100,-600,475,600,600,600,600,100,-400,275,300,300,300,300,300,-200,0,0,0,0,0,0,0,2.决策树法（1）决策树的基本形状,决策节点,方案枝,状态枝,损益值,状态节点,追加投资,（2）决策步骤例1：某企业计划生产一种新产品，有两个方案可供选择，一个是新建一条生产线，需投资100万元，投产后销路好时年利润40万元，销路差时则要亏损10万元；另一个是改造现有生产设备，需投资30万元，投产后销路好时年利润为20万元，销路差时仍可获利10万元。根据市场预测，在今后5年内该产品销路好的概率为80，销路差的概率为20，试选择行动方案。,第一步：编制损益值表,单位：万元,1,3,新建,销路好0.8,40,第二步：画决策树,2,-100,改造,-30,销路差0.2,销路好0.8,销路差0.2,-10,20,10,T=5年,P2(400.8-100.2)5-10050(万元),P3(200.8+100.2)5 -3060(万元),P1=maxP2，P3= max50，60=60（万元）,50,60,60,第三步：选择方案,改造,例2：某厂为了发展甲产品，已提出两个备选方案。A方案：对原有设备同时进行更新和改造，需投资1800万元，收益期10年；B方案：对原有设备先进行局部更新，需投资960万元，若产品销路好，三年后再进行改造，追加投资1000万元，总收益期也为10年。根据市场预测，前三年销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。后七年的预计是：如果前三年销路好，后七年销路好的概率为0.9，销路差的概率为0.1；若前三年销路差，则后七年的销路肯定差。两方案的预计年度损益值见下表。,A、B方案预计年度损益值 单位：万元,1,A,-1800,2,销路好0.7,3,销路好0.9,600,-120,销路差0.1,4,销路差0.3,销路差1.0,-120,B,-960,5,销路好0.7,6,改造,-1000,7,销路好0.9,600,销路差0.1,-120,不改造,8,销路好0.9,240,销路差0.1,60,销路差0.3,9,销路差1.0,60,3696,-840,1687.2,2696,1554,2696,420,1611.2,1687.2,1、画决策树,P3(6000.97)+(-120)0.17 3696(万元)P4(-120)17-840(万元) P2,6000.73+(-120)0.33,+ 36960.7 +(-840)0.3 ,-1800,1687.2(万元),P7(6000.97)十(-120)0.17-1000 2696(万元),P8(2400.97)十(600.17) 1554(万元),2、计算各结点的期望值,P6=maxP7,P8= max2696,1554 =P7=2696(万元),P96017420(万元),P5,(2400.73+26960.7),+(600.33+4200.3),-960,1611.2(万元),P1=maxP2,P5= max1687.2,1611.2 =P2=1687.2（万元）,3、选择方案：应选A舍B，作出决策,（三）不确定型决策,例：某企业为了扩大经营，准备生产一种新产品，有三个备选方案：一是改建原来的生产线，二是从国外引进一条高效的自动生产线，三是按专业化协作组织“一条龙”生产。未来市场状况可能出现高需求、中需求和低需求三种，每种情况出现的概率事先无法估计，但可以根据价格、成本、产量资料测算出每种方案在未来各种自然状态下的损益值，如下表。试选择行动方案。,三个方案的损益值 单位：万元,(1)乐观法（大中取大法）A1=max(500,300,100)=500（万元）A2=max(400,300,250)=400（万元）A3=max(200,180,150)=200（万元）max(A1，A2， A3) =max(500,400,200)=500（万元）选择A1方案,(2)悲观法（小中取大法）A1=min(500,300,100)=100（万元）A2=min(400,300,250)=250（万元）A3=min(200,180,150)=150（万元）max(A1，A2， A3) =max(100,250,150)=250（万元） 选择A2方案,(3)乐观系数法（折衷法）乐观系数用表示，01Pj=( j方案的最大损益值)+(1- )(j方案的最小损益值)当=1时，即为乐观法 当=0时，即为悲观法在上例中，如果乐观系数为0.7，则有：A1=0.7500+(1-0.7)100=380(万元)A2=0.7400+(1-0.7)250=355(万元)A3=0.7200+(1-0.7)150=185(万元)选择A1方案,(4)后悔值法（遗憾准则） 各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元,500-500=0,300-300=0,250-100=150,500-400=100,250-150=100,250-250=0,500-200=300,300-180=120,300-300=0,各方案的最大后悔值分别为： A1=150万元 A2=100万元 A3=300万元其中最小者为A2=100万元，故选择A2方案,某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金。新厂长上任后，他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。 后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平，集团公司领导对该厂厂长很不满意。 思考题： 1、你认为该厂长的决策是否错误？请你详细分析。 2、如果你是该厂厂长，你如何决策？,新任