周三多管理学原理课件.ppt

管理学原理,1,2,3,海尔的发展之路,1984年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入300万元，亏损147万元1985年琴岛利勃海尔电冰箱正式投放市场1987年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名1991年组建海尔集团，张任总裁,4,海尔的发展之路（续）,1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中心1995年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希岛实业的60%的股权，首次跨地区经营2001年销售收入突破600亿元,5,海尔管理制度的精髓,海尔对“用户满意”理念的诠释海尔的技术创新制度海尔文化论海尔的人力资源管理,6,海尔用户满意理念,服务宗旨：顾客永远是对的服务理念：真诚到永远核心战略：用户满意战略满意工程的内部支持系统：OEC（日事日毕、日清日高）满意工程的外部拓展系统：用户星级服务体系OEC（OverallEveryControlandClean）,7,海尔用户满意理念,“一、二、三、四模式”一个结果：服务圆满二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM。四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、生产、经营部门。,8,海尔用户满意理念,海尔用户满意理念的发展阶段意识觉醒阶段由有序到体系阶段由体系到高度由高度到延伸,9,海尔的技术创新制度,海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出了匠心独具的“只有淡季的思想，没有淡季的产品”的经营理念，其基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。,10,海尔创新实例海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场海尔“电冰箱”如何创新海尔的“防电墙”热水器技术形成世界级标准海尔平均每天发明1.3个新产品海尔平均每天发明并申报2.3项专利,11,海尔的技术创新制度,1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术中心2.施行动态优化的科研管理科研进度保证体系开发质量保证体系设计目标优化体系,12,海尔文化论,特别介绍：海尔文化激活“休克鱼”海尔理念：只有创业没有守业海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔作风：迅速反应，马上行动企业文化统一：通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力集团运行模式：联合舰队,13,海尔的人力资源管理,海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马海尔的系列赛马规则：在位监控制度三工并存、动态转换制度届满轮流制度海豚式升迁制度竞争上岗制度较完善的激励机制,14,第一章管理活动与管理理论,1.1管理活动1.1.1管理的定义历史状况1942年玛丽帕克福莱特（MaryParkerFollett）：“通过其他人来完成工作的艺术”1996年斯蒂芬P.罗宾斯和玛丽库尔塌（RobbinsandCoultar）：“管理这一术语指的是和他人一起并且通过他人来切实有效完成活动的过程”,15,1997年沃伦R.普伦基特和雷蒙德F.阿特纳(PlunkettandAttner)：管理者：“对资源的使用进行分配和监督的人员”管理：“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”1998年帕梅拉S.路易斯、斯蒂芬H.古德曼和帕特丽夏M.范特（Lewis,GoodmanandFandt）：“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”,16,1994年杨文士和张雁：“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”1998年徐国华等：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”,17,本教材对“管理”的定义：管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标（1）管理的载体是组织（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）(续),18,（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）（4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的（6）管理者是指组织中从事管理活动的人员,19,1.1.2管理的职能1916年法国工业家亨利法约尔（HenriFayol）：计划、组织、指挥、协调、控制1955年哈罗德孔茨和西里尔奥唐内尔（KoontzandODonnell）：计划、组织、人员配备、指导和控制其它提法：计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制、激励,20,本教材的提法：信息获取决策-计划组织领导控制创新,21,1.1.3管理者的角色1.管理者分类从管理层次、上下组织关系来分类：高层、中层和基层管理者从专业领域来分类：营销、财务、行政、技术、研发、人力资源等专业管理者,22,2.管理者角色的人际角色挂名首脑、领导者、联络者信息角色监听者、传播者、发言人决策角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,23,1.1.4管理者的技能技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力,24,1.1.5管理的属性1.管理的科学性与艺术性2.管理的自然属性与社会属性,25,1.2中外早期管理思想1.2.1中国早期管理思想1.形成的社会文化背景五千年的文明史奴隶社会制度封建社会制度半封建半殖民地社会的影响儒家思想、三纲五常（仁义礼智信）法家、道家、佛家史学、小说、传记、诗词、戏曲、文艺民风、民俗、民谚、民谣,26,2.管理思想要点（1）顺道道：治国之道治党治国的理论与方法得道多助，失道寡助人心道德观念客观规律判别是否的标准道家的道,27,顺道：顺道则虽小必大逆道则虽成必败管理者：辨道顺道,28,（2）重人人心向背（得人心）人才归离（得人才）人才：德才兼备谓之圣贤司马迁的德才兼备理论：德者，才之帅也；才者，德之智也。德胜才者，君子也；才胜德者，小人也。君子挟才以为善，小人挟才以为恶。,29,（3）人和“天时、地利、人和”成功的三要素人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调团结（安邦定国民平家和）求和的关键：善、诚、正、公、信温、良、恭、俭、让求同存异、舍利取义当权者起关键作用,30,（4）法治人治、德（仁）治、法治法治三要素明法：公开性要宣传，要求人人知晓一法：法令统一、政出一家、一视同仁常法：固法强调法的稳定性，取信于民，强化法的权威性,31,（5）守信岳飞治军：仁、信、智、勇、严德者以信义布天下信誉是国家、企业的生命信誉是人际交往、人际关系处理的准则之一美国安然事件日本八佰伴中国蓝田集团南京冠生园,32,（6）预谋凡事豫（与预通）则立，不豫则废运筹帷幄，决胜千里之外业精于勤而荒于嬉，行成于思，毁于随强调前瞻性、强调规划性,33,（7）利器（8）求实（9）节俭（10）对策,34,1.2.2外国早期管理思想1.查理阿克莱特在1769年和1771年建立了英国最早使用机械的工厂建厂的厂址计划生产、机器、材料、人员、资本的协调工厂纪律、劳动分工等作出妥善安排管理了5000人的大企业,35,2.亚当斯密（AdamSmith）英国古典政治经济学家，1776年发表国民财富的性质和原因研究，第一次阐述了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理学的一条基本原则。劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于：（1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低,36,附：劳动分工亚当斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根提高工效240倍。1.劳动分工和专业化的概念在管理学上两者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程。2.劳动分工和专业化的优点有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于完成复合目标。,37,3.劳动分工和专业化的弊端分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部成员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化助长内部冲突。4.寻求平衡组织结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考虑分工程度时应注意以下因素：充分发挥职能专业化的优点只有存在“明显间隙”特点的工作才能分开要考虑组织成员的士气,38,3.小瓦特（Watt）和小博尔顿（Boulton）19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编制生产计划、人事管理、工作研究、福利制度等科学管理制度。组织市场调查会计与成本：原材料、人工成本、成品库存进行详细统计。可计算出每台机器的成本和每个部门所获利润人事管理方面：进行工作效率研究、制定管理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、改进职工福利、建立一套职工的互助保险制度,39,4.罗伯特欧文（RobertOwen）英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习员工每天工作不超过10小时三刻钟禁止对工人体罚为工人提供厂内膳食设立按成本向工人销售生活必需品的商店建造工人住宅、修马路等呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润,40,5.查理巴贝奇（CharlesBabbage）英国数学家，1832年发表论机器与制造业经济学，系统论述了劳动分工理论并强调重视人的因素。不仅提高效率，还可按劳支付工人工资强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有共同的利益主张实行一种分红制度，使提高了效率的工人分享到工厂的一份利润奖励合理化建议已收到成效的提出者,41,6.尤尔的工厂秩序和法典英国的化学家和经济学家：解决工人由熟练而产生的“不驯服的脾气”7.汤尼的收益分配制度（1889年发表，时为美国耶鲁-汤尼公司的总经理）每个职工享有一种“保证工资”，然后各部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。超过定额部分，部门员工和管理阶层各得一半。定额在35年内不变,42,8.哈尔西的奖金方案给予每个工人每天的保证工资以该工人过去的业绩为基础，超额者发给约为正常工资率1/3的奖金,43,1.3管理理论的形成与发展1.3.1管理理论概述社会的进步科技水平的提高落后的管理水平与工业的大规模发展极不相称利益的驱动管理实践亟待总结促进了管理理论产生与发展,44,1.3.2古典管理理论古典管理理论形成与19世纪末到20世纪初的欧美，分为科学管理理论和组织管理理论1.科学管理理论典型代表人物：弗雷德里克温斯洛泰罗（FrederickWinslowTaylor18561915）弗兰克吉尔布雷斯（FrankGilbreth18681924）莉莲吉尔布雷斯（LilianGilbreth）亨利L.甘特（HenryL.Gantt18611919）,45,(1)泰勒的科学管理泰罗生平1856年生于美国费城的一个律师家庭1875年（19岁）恩特普利斯水力机械厂车工1878年（22岁）米特维尔钢铁公司技工后提拔为工长、机修车间主任、总机械师1884年（28岁）总工程师1891年（35岁）独立从事工厂管理咨询活动1906年（50岁）当选为美国机械工程师学会主席1911年（55岁）发表著作科学管理原理1915年（59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”,46,主要内容a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T4748T/40kg，30m）b.标准化：铁锹实验（21.5磅，810种规格）c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人d.差别计件工资(付酬)制e.计划与执行相分离三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工,47,对泰勒科学管理理论的评价a.贡献在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法b.局限对工人有错误的看法，假定其为“经济人”不重视人群社会的因素没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理),48,（2）吉尔布雷斯夫妇弗兰克吉尔布雷斯（FrankGilbreth（美国工程师）18681924）莉莲吉尔布雷斯（LilianGilbreth）a.用高速摄影记录工人的操作动作b.分析哪些动作是合理的，哪些是不合理的（规范为17个基本动作）c.制订标准的操作程序提高效率2倍以上，原泥瓦匠砌砖120块/小时，现350块/小时。1911年著动作研究,49,（3）甘特亨利L.甘特（HenryL.Gantt18611919）a.协助泰罗完成科学管理实践b.创立甘特图c.采用记件奖励工资制（完成量仅在定额范围内，可领取日工资，超额完成部分以记件方式发给奖金）代表著作：工业的领导（1916年）工作组织（1919年）,50,2.组织管理理论典型代表人物：亨利法约尔（HenriFayol,18411925）马克斯韦伯（MaxWeber,18641920）林德尔厄威克（LyndallUrwick）切斯特Z.巴纳德（ChesterZ.Barnard,18861961）,51,1.法约尔（HenryFayol）的贡献（1）法约尔的生平1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院并进入康门塔里-福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司担任过：技术员、采矿工程师、矿井经理1888年（47岁）任该公司总经理1916年发表代表作工业管理与一般管理一书1918年（77岁）退休,52,（2）法约尔一般管理理论的主要内容a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动技术活动生产（制造、加工）与生产技术商业活动采购、销售和交换财务活动资金的筹措、运用和控制安全活动设备的维护和人员的保护会计活动货物盘点、成本统计和核算管理活动计划、组织、指挥、协调和控制,53,b.管理的一般原则劳动分工：专业化分工可提高效率权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导,54,个人利益服从集体利益合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理适当的集权与分权跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”,55,公平：由“善意和公道”而产生公平人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神，集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛,56,c.管理的要素计划组织指挥协调控制,57,（3）对法约尔一般管理理论的分析a.贡献为管理科学提供了一整套科学的理论框架管理的一般性（普遍适用性）b.缺陷管理原则过于僵硬也认为工人是经济人,58,2.韦伯（MaxWeber）的贡献等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础“理想的行政组织体系”具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性（主要观点反映于社会组织与经济组织一书）,59,（1）韦伯的组织管理理论的主要内容a.三种类型的权威与组织形态传统式权威个人崇拜式权威理性-合法的权威,60,b.理想的行政组织体系的内容和特点这一理论的核心是组织活动要通过法定职务或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管理。组织的建立和运作的规则：明确分工分配职责授予权力选用人才（续）,61,特点（八个方面）明确分工组织结构严密根据职务要求通过考试、培训选拔员工公职人员是任命的，个别的通过选举产生行政人员是专职的，有固定薪金、明示的升迁制度管理人员属企业员工而非企业拥有者行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序组织成员间和组织与外界的关系以理性准则为指导,62,c.理想的行政组织体系的权力基础：高度结构化、正式的、非人格化的理想行政组织法理型权力,63,3.其他人的贡献（1）巴纳德（ChesterI.Barnard）社会系统学派的奠基人。曾长期担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理职务主要内容和观点：a.从社会学的角度来研究管理问题，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。b.组织的存在和发展必须具备三个条件：明确的目标协作的意愿和良好的信息沟通,64,c.组织中经理人员是最为重要的因素。其主要职能是：制订并维持一个信息系统使组织中的每个人都能作出贡献阐明并确定本企业的目标d.非正式组织的活动对正式组织具有双重作用可能对组织的效率有利可能对组织产生不利影响,65,(2)厄克尔的综合管理理论英国管理学家厄克尔将科学管理理论和组织管理理论综合为一体管理过程：计划、组织、控制指导管理的基本原则：科学调查和分析管理过程中的中间目标：秩序、稳定、首创精神和集体精神展示了古典管理理论的全貌（续图）,66,管理过程受指导于科学调查与分析包括以下一些职能确定以下一些原则1.计划1.预测2.组织2.协调（1）形成等级体系（1）权力（2）授权（2）领导（3）确定工作任务（3）专业化3.控制3.指挥（1）配备人员（1）集权（2）选择和安排人员（2）报酬（3）纪律教育（3）公平结果是1.秩序2.稳定3.首创精神4.集体精神,67,1.3.3行为管理理论1.产生的背景人类文明程度的发展，员工的生存价值提高，工人并非“经济人”民主的呼声科学与技术的进步产品和市场开始繁荣，生产相对过剩20世纪20年代的人际关系学说到20世纪50年代的行为科学，即：组织行为理论,68,2.三位先驱者（1）雨果芒斯特伯格（HugoMnsterberg,18631916）1892年在哈佛大学创办心理学实验室。实验结论：“运用心理学的知识挑选和激励是重要的”1913年发表著作心理学与工业效率（2）玛丽福莱特（MaryP.Follett,18681933）在古典管理理论和行为科学理论之间架起了桥梁“一个组织应该给职工和管理人员更多的民主”著作:作为一种职业的管理、创造性的经验,69,(3)莉莲吉尔布雷斯（LilianGilbreth）弗兰克吉尔布雷斯（FrankGilbreth）的妻子，哲学心理学博士注重研究个体行为把管理风格划分为三种类型：传统的管理风格过渡的管理风格科学的管理风格,70,3.梅奥及霍桑试验基本情况介绍梅奥(GeorgeEltenMayo,18801949)1880年生于澳大利亚的阿德来得1899年获逻辑学和哲学的硕士学位19111919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、论理学、哲学课程教学。由讲师教授19141918年在业余时间，用心理治疗的方式治愈了“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的耳聋疾病,71,1922年获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立大学参与“效率工程师”小组活动，在费城某纺织厂研究：原职工流动率为250%，采用流行的工作条件与工作效率的关系，工作中实行休息制度，结果职工流动率降为5%1926年工业研究副教授，参加哈佛大学的教学工作1929年升任教授，无任期限制1947年退休1949,72,霍桑工厂1920s,西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑工厂有25000名职工，生产电话机、电器设备工作环境、物质条件好（工资、奖金、福利）安置了娱乐设施建立了医疗制度和养老金制度但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言,73,试验的四个阶段照明阶段（19241927年）由美国科学院主持：照明试验（24烛光10烛光3烛光0.06烛光）缩短工作周、工作日的长度增加休息时间（上午10点和下午2点各5分钟）改变工资制度（集体计件制个人计件制）改变福利（休息时间供应咖啡、点心）结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。潘诺克（GeorgePennock）的推测。,74,继电器试验阶段（19271928）由梅奥主持：五种假设：（1）改善物质条件，导致产量增加（2）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻疲劳（3）工间休息可减少工作的单调性（4）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用（5）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度其中（5）成为进一步研究的重点。这是整个试验的转折点。,75,大规模访问交谈阶段（19281931年）在实验基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达二万多人次接线板接线工作室试验阶段（19311932年）重要发现：大部分成员自行限制产量工人对不同级别上司有不同态度成员中存在小派系。,76,梅奥的结论a.工人是“社会人”而非“经济人”b.企业中存在着“非正式群体”c.新型的领导能力在于提高职工的满意度,77,4.行为管理理论与行为科学家行为科学：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。,78,（1）马斯洛的需要层次理论最著名的激励理论将人的需要分成五个层次：激励与个性1954自我实现尊重社交安全生理,79,（2）赫茨伯格的双因素理论保健因素和激励因素保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、企业制度、与上级、同事、下属的关系激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心,80,（3）麦格雷戈（美.麻省理工学院教授）的X-Y理论（4）维克托H.弗鲁姆（VictorH.Vroom）的期望理论（5）戴维麦克莱兰（美.心理学家）的成就需要论成就需要权力需要社交需要,81,1.3.4数量管理理论1.运筹学2.系统分析3.决策科学化管理预测与决策可靠性管理管理统计学计划评审技术,82,1.3.5系统管理理论1.3.6权变管理理论1.3.7质量管理理论1.不断完善2.再造,83,1.3.8管理理论学派简介哈罗德孔茨（HaroldKoontz加州大学洛杉矶分校教授）1.1960s出版著作：走向统一的管理理论总结出了管理理论的六大学派：（1）管理过程学派（2）行为科学学派（3）经验主义学派（4）社会系统学派（5）决策理论学派（6）管理科学学派,84,2.1980s出版著作再论管理理论丛林总结出了管理理论的十一大学派：（1）经验主义学派（9）权变理论学派（2）行为科学学派（10）经理角色学派（3）组织行为学派（11）经营管理理论学派（4）社会协作系统学派（5）社会技术系统学派（6）决策理论学派（7）系统管理学派（8）管理科学学派,85,3.简要介绍几种主要学派（1）社会系统学派a.代表人物：巴纳德（ChesterI.Barnard）b.主要内容：从社会学的角度来研究管理问题，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。组织是一个协作系统这一协作系统由协作意愿、共同目标、信息沟通等三个基本要素构成指出了经理人员的职能,86,建立和维持一个信息沟通系统活动的复杂性，协调不同成员劳动的重要性确定和阐明经理人员的职责，并找到合适的人担任这些职务从不同的组织成员那里获得必要的帮助招聘到合适的工作人员维持组织的“诱因”和员工的士气规定组织的共同目标，并且用各部门的具体目标加以阐明经理人员的职能是由协作系统的本质和特征决定的,87,（2）决策理论学派a.代表人物：西蒙（HerbertA.Simon美.芝加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为学、经济学、政治学、人工智能等方面均有较深造诣。获1979年度诺贝尔经济学奖）b.主要观点：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活动及实施（审查）活动四个阶段决策的准则为满意准则决策分为程序化决策和非程序化决策,88,（3）经验主义学派a.代表人物：彼得德鲁克（PeterF.Drucker）、戴尔（E.Dale）b.主要观点：经验主义学派认为管理应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授并解决管理问题。,89,a.经理有两项工作别人无法取代：必须创立一个“生产统一体”，其生产力要大于组成部分的生产力之和作每项决策、采取每个行动都必须统筹兼顾企业的目前和长远利益b.经理都在执行一些基本的、共同的职能：确立目标、如何做，并传达到与实现目标有关的人进行组织工作，建立组织机构，选拔人员进行鼓励和沟通确定标准，对企业和员工成果进行评价使职工得到成长和发展,90,(4)权变理论学派a.代表人物：卢桑斯（F.Luthans）b.主要观点：管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理的具体方式要随环境的变化而变化。没有什么一成不变的、普遍适应的、“最好的”技术和方法。把众多的情况归纳为几种类型并为每种类型找出一种模式：“如果就要”,91,(5)管理科学学派管理就是制定和运用数学模型和程序的系统应用科学方法解决生产和作业中的管理问题通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能进行相互间关系分析，然后用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标（数量学派或运筹学派）,92,(6)系统管理学派a.系统是要素、结构、功能统一体结构：系统的各个要素在运动过程中形成的、并相对稳定地保持某种秩序，是系统各要素之间相互联系、相互作用的内在方式功能：系统在生存和运动过程中所表现的功效、作用和能力结构表现功能功能制约结构,93,b.系统的特征整体性从构成看：大系统、子系统、子子系统从功能看：整体效益大于局部效益，要素功能必须符合整体功能从目标看：整体目标必须依靠各要素的共同协作方能达到,94,相关性系统内相互独立的要素相互制约、相互影响、相互依存系统内某一要素变动，其它要素必然要作相应的调整有序性系统要素相互作用的层次性系统要素相互作用的方向性与外部环境的相互适应性（本章结束）,95,第二章道德与社责任2.1道德概述四种道德观：功利观、权利观、公平理论观、综合社会契约理论观道德素质：企业管理者员工社会责任观：古典观、社会经济观在法律和经济方面的义务之上企业的社会责任与其长期利润之间正相关,96,严峻的管理道德形势的背景,97,2.1.1道德的定义道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德的多样性道德的发展性个人的道德须为组织和社会接受组织的道德须为社会和内部员工接受,98,2.1.2四种道德观1.道德的功利观要点：决策的依据是后果为尽可能多的人提供尽可能多的利益。当人与利益发生冲突时则更多地强调利益a.强调利益最大化b.使某些利益相关者的权利受到忽视c.可能造成资源配置的扭曲,99,2.道德的权利观要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、行动）b.使员工的合法权益受到保障c.可能造成不利于提高效率的工作氛围,100,3.公平理论道德观要点：要求管理者公平地实施规则a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）b.不利于培养员工的风险意识和创新精神,101,4.综合社会契约理论观要点：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中。即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素两种契约：经济参与人的一般社会契约规定做生意的程序社区特定数量的人的较特定的契约规定了哪些行为方式是可接受的,102,2.2影响管理道德的因素2.2.1道德发展阶段道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。（见下页表）,103,104,2.2.2个人特征基本信念：来自家庭、学校、社会、亲友。相对稳定的价值准则自我强度：度量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大控制中心：内在控制中心外在控制中心,105,2.2.3结构变量组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生正式的规章制度职务说明书绩效评估报酬与分配方式奖赏与惩罚,106,2.2.4组织文化组织文化的内容和强度也会影响道德行为最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的组织文化弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为的指南,107,2.2.5问题强度道德问题本身的强度，取决于六大因素：（1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）（3）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大（4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长（5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、身体）（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度,108,2.3提高员工道德素质的途径挑选高素质的员工建立道德准则和决策规则在道德方面领导员工（管理者以身作则）合理的工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评估进行独立的社会审计提供正式的保护机制,109,2.4社会责任概述2.4.1社会责任的定义如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的（受道德力量的驱动）社会义务（法律上的最低要求）社会反应（企业对社会变化的适应性）,110,2.4.2两种社会责任观1.古典观（纯经济观）股东和职业经理人应该只关心财务收益率2.社会经济观公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本,111,2.4.3企业承担社会责任的正反理由1.赞成企业承担社会责任的理由满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义务、公众形象的需要、创造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股东利益、资源占有、预防胜于治疗,112,2.反对企业承担社会责任的理由违反利润最大化原则冲淡目标提高成本权力过大缺乏技能缺乏明确规定的责任缺乏广泛的公众支持,113,2.4.4社会责任与经营业绩投入时间、精力、物资、资金而无直接回报改善了企业在公众心目中的形象吸引了大量人才提高了企业知名度“大多数研究表明，公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系”有意义的结论（RobbinsandCoultar,1996）：“没有确凿的证据表明，公司的社会责任会显著损害其长期经营业绩”,114,2.5社会责任的具体表现2.5.1企业对环境的责任1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3.企业要治理环境（可持续发展）,115,2.5.2企业对员工的责任1.不歧视员工2.定期或不定期培训员工3.营造一个良好的工作环境4.善待员工的其他举措,116,2.5.3企业对顾客的责任1.提供安全的产品2.提供正确的产品信息3.提供售后服务4.提供必要的指导5.予以顾客自主选择的权利,117,2.5.4企业对竞争对手的责任1.不压制竞争、不搞恶意竞争2.在竞争中合作，在合作中竞争3.规模经济与规模效益4.中小企业联合创造品牌,118,2.5.5企业对投资者的责任1.为投资者带来有吸引力的投资回报2.将财务情况及时、准确地报告给投资者2.5.6企业对所在社区的责任1.提供就业机会2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区3.参与社区的公益活动4.尽其它义务（本章结束）,119,第三章信息获取3.1信息概述数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号（文字、数字、图表、图形、曲线）信息：数据经加工处理后得到信息。反映客观规律两者之间无绝对界限,120,数据,加工处理,信息,数据存储器,121,3.1.2对信息的评估信息获取的成本：有形成本：数据收集的硬件、软件系统（包括系统维护、升级、运行、监督、折旧）无形成本：企业业绩下降而使信誉受损、员工士气不振、工作变动而造成工作瘫痪所获取信息的价值：有形收益：销售额上升、库存下降、运行成本下降、劳动生产率提高等无形收益：获取信息能力提高、士气大振、顾客满意,122,3.1.3有用信息的特征,123,3.2信息系统3.2.1概述收集、处理、维持、分配信息的系统反馈,反馈,124,3.2.2信息系统的开发步骤,125,3.2.3以计算机为基础的信息系统在组织中的应用CNC、DNC、FMC、FMS、CIMSMIS、决策支持系统、财务管理系统、客户、管理系统MRP、MRP、ERPSCM敏捷制造与虚拟企业,126,3.3其它信息系统同样用于沟通、信息传输、决策等，提高管理效率电讯和网络人工智能：专家系统、机器人等办公自动化,127,第四章决策决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法,128,4.1决策的定义、原则与依据4.1.1决策的定义“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”杨洪兰1996“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”周三多等1999“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）,129,4.1.2决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的,130,4.1.3决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益a.有明确的决策目标。b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d.决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f.决策是一个分析判断过程,131,4.1.4决策的特点,132,4.2决策的类型4.2.1长期决策与短期决策按决策影响的时间划分1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,133,4.2.2战略决策、管理决策和业务决策按决策的重要性划分1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,134,4.2.3集体决策和个人决策从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策,135,4.2.4初始决策和追踪决策按决策的起点划分1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展,136,4.2.5程序化决策与非程序化决策按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题赫伯特A.西蒙（HerbertA.Simon）,137,4.2.6确定型决策、风险型决策与不确定型决策按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策,138,4.3决策的理论4.3.1古典决策理论理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益,139,4.3.2行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则a.人是有限理性的b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,140,4.3.3当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍,141,4.4决策的过程赫尔伯特西蒙划分的四个阶段1.情报活动2.设计活动3.抉择活动4.实施活动,142,4.4.1识别机会或诊断问题从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲态度、情感、经验和动机等的局限,143,4.4.2识别目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人,144,4.4.3拟定备选方案管理者提出达到目标和解决问题的各种方案管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通征询专家、学者的意见形成可量化或用其它方法可评价的方案体系,145,4.4.4评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）4.4.5作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,146,4.4.6选择实施战略（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,147,4.4.7监督和评估内外环境变化多阶段时间节点的目标控制T、Q、C、S发生偏离的协调寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估,148,4.5决策的方法4.5.1集体决策方法1.头脑风暴法（56人，12小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,149,2.名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策是否实施,150,3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为4560人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作,151,4.5.2有关经营方向的决策方法1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值,152,c.四种划分金牛明星问题（幼童）瘦狗,153,d.分析步骤划分经营单位；计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。,154,2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,155,c.九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,156,157,4.5.3有关活动方案选择的决策方法实质是活动方案经济效果的评价1.确定型方案的选择a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：确定影响目标的变量；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。,图解法（P71）代数法,158,b.量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。(P72例4-2),159,TR/TC,TR1,160,2.风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。,161,例1：,162,163,例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：,164,（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。,165,自然状态与概率见下表：,166,167,节点6的期望值E6=1570.85+370.15=92.4节点2的期望值E2=52.40.7+32.60.3=63.1节点3的期望值E3=(123+92.4)0.7+(33+29.4)0.3=101.4,168,3.不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,169,a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线,b.悲观原则（小中取大法）：协作生产,170,c.折衷