高绩效管理培训教程讲义-43页(精品)

,高绩效管理实战,2, Do the Right Thing 要你去北京,千万不要去上海 利息差生意,再努力,永远赚不到钱 花旗台湾赚大钱,靠三样 “对事” 个人理财 信用卡 旅行支票,做对事，靠 “成功定位”,1. 做对事 (效能 / Effectiveness),3, Do the Things Right 高绩效管理 少投入，多产出,高绩效管理 是 “少投入，多产出”,2. 做事对 (效率 / Efficency),4, 一流人才,一流企业; 末流人才,末流企业 成也萧何,败也萧何 先人后事 独当一面人才,尤其 CEO 招聘/培训/重用/重奖/尊重/长留 20% 人才,得人才者, 得天下,3. 用对人,5, BCG 分析模式 一体适用 国家 市场 公司 产品 项目 人,BCG 分析模式, 简单适用,4. 明日之星,6,4. 明日之星,1. 现金牛定 现在, 明日之星定 “未来”2. 一流人才抓商机, 二流人才解决问题,7,5. 刺猬理念,刺猬理念是 “花旗核心竞争力”,8, 思想创新 管理创新 人才创新 制度创新 营销创新 产品创新 服务创新 技术创新,“八创新” - 创新, 创新, 再创新,6. 创新, 创新, 再创新,9,10,高绩效管理靠：大思想/ 大人才/ 大制度/ 大优化/ 大执行力,11,一. 前言,“中西管理结合” “引进世界一流企业管理理念/管理制度，再加 5 10% 本土化”，乃 “中国企业成功之道”,大而无当，老大徒伤悲！,一. 前言, 问题 一味做大 大而无当 “秩序” 错误：先大后强, 非先强后大 没 “深耕”，就盲目求大 厚集人才 简单有效制度 雄厚资金 高投资回报率,1. 徒大不足恃,12,1. 对, 秩序不能错2. 地基不牢固, 房子是盖不高的3. 世界一流企业, 均如是!,一. 前言, 答案 先做佳 再做富 再做强 再做大 高绩效管理，而非一味求大,1. 徒大不足恃,13,一. 前言, 请问: 贵企业 有没先 “做佳” 有没先 “做富” 有没先 “做强”,1. 徒大不足恃,1. 企业一把手,必须 “三问” 自己,有没 “先做佳/做富/做强,再做大”2. 否则, “大而不当, 根基不稳, 老大徒伤悲”,14,中国绝大多数企业家只追求成长,结果什么都没得到,饱尝 “成长痛苦”, 问题 层管理忙死 / 累死 收入成长,利润不成长 资金永远不够 好人才,留不住 员工 “朝九晚五，行尸走肉” 无 “激情四射” 无 “敬业精神” 无 “绩效”,2. 成长的痛苦,一. 前言,15,1. 上策:大而 精 2. 中策: 小而精 3. 下策:大而不精 4. “高绩效管理是根本”, 答案 先做佳 再做富 再做强 再做大 高绩效管理，而非徒求成长,2. 成长的痛苦,一. 前言,16,1. 一把手, 是否忙死/ 累死2. 企业愈大, 只有 “成长的痛苦”，而无 “成长的享乐”, 请问: 贵企业 有无成长痛苦 愈成长,愈痛苦 企业资金/ 人才/ 制度，跟不上 “成长需求” 员工激励不起来，没 “激情四射” 只有成长，而无 “绩效”,一. 前言,2. 成长的痛苦,17,1. 中国绝大多数企业, 不信任/ 尊重/ 重用/ 培植人才2. 结果: 老板累死 商机抓不住 四处硝烟，忙于救火, 问题 总是 “无人可用” 不信任人才，看小不看大， 看近不看远 拿显微镜找缺点，不拿放大镜欣赏优点 不尊重人才，不堪冷落，纷纷求去 不重用人才，投闻置散，下堂求去 不培植人才，人才断层，痛失商机,一. 前言,3. 人才断层,18,1. 一流人才, 一流企业；末流人才，末流企业2. 招聘/ 培训/ 重用/ 重奖/ 尊重人才 3. 内部创业, 长留人才, 答 案 招聘人才 培训人才 重用人才 重奖人才 尊重人才 内部创业,一. 前言,3. 人才断层,19,1. 花旗培训 “足够 CEO 人才，人等商机”2. 世界各地所有商机都立抓, 来 100, 抓 1003. 善培植 CEO, 大把 CEO , 商机来一个, 抓一个, 请问贵企业 人才 商机，抑商机 人才 “独当一面人才” 有多少 ? (尤其 CEO 人才) 很少请示 很少犯错 自动短期赚钱,一. 前言,3. 人才断层,20,得人才者, 得天下!, 请问 贵企业 能否 招聘 人才 （补血功能） 能否 培训 人才 （造血功能） 能否 尊重 人才 （士可杀，不可辱） 能否 创造 人才 （工作愉快, 无后顾之忧） 能否 重用 人才 （用人不疑, 疑人不用） 能否 包容 人才（自己非完人,何必要求别人做完人） 能否 长留 人才 （长留 20% 员工，最关键）,一. 前言,3. 人才断层,21,BCG 矩阵区分市场/ 产品为四，对绝大多数企业而言, 名星何在?, BCG 矩阵 ( Boston Consulting Group) 市场占有率 高 低 市 场 高 增 长 率 低,一. 前言,4. 明日之星,22,1. 今日，企业靠 “现金牛”2. 人无远虑，必有近忧, 现金牛寿命有限 人有生老病死 “生命周期” 产品亦不例外 “产品周期” 今日，企业靠 “现金牛”,一. 前言,4. 明日之星,23,1. 企业必须 “五问”，且 “解决此五问”2. 否则，没有 “未来”，更没有 “成长”, 问题 问题一：现金牛一旦“老/病/死”后，企业怎么办？ 问题二：现金牛还能 “搾多久”？ 问题三：一旦现金牛 “搾光了”, 企业怎么办？ 问题四：在现金牛未老/病/死前，能否先 “培植明星”来？ 问题五：明星是否比现金牛 “更强/更大/更壮”,一. 前言,4. 明日之星,24,1. 明日之星何在？2. 足够人才/ 钱财必胜？, 请问 贵企业 现金牛还能 “搾多久”? 更强/更大/更壮 “明日之星在哪里”? 您有足够“资源”（人才/钱财） “必胜”明日之星吗?,一. 前言,4. 明日之星,25,1. 中国绝大多数企业老板忙死/ 累死2. 国外, 是 CEO /职业经理人每周工作100小时, 而非老板自己, 问题 富不过三代 人治，而非“制度治” 无一流 CEO(只好老板自己每周工作 100 小时） 无接班人 一把手忙死 / 累死，身心俱疲,一. 前言,5. 一世英名,26,1. 世界一流企业善于培养 CEO , 都是 “自动赚钱机器”2. 全世界 / 全市场 / 全产品 / 全都市 “抓商机”3. 老板 “遥控全世界赚钱”，才是 “绝顶高手”, 答案 培植 CEO 花旗大量培植 CEO,成千上百 人才等商机,来一个,抓一个 全世界自动自发赚钱 CEO 每周工作 100 小时,而非老板自己,一. 前言,5. 一世英名,27,1. 人治有其局限性 2. 企业 “升等”3. 遥控, 靠 “制度” 4. 跨国管理，靠 “制度”, 答案 靠 “制度” 治，而非人治 人治有其 “局限性”，纵天纵英明，亦然 企业“升等”，靠 “制度” 小企业，到中 企业 中企业，到大 企业 大企业，到跨国企业 遥控/ 跨国管理，绝对靠“制度”,一. 前言,5. 一世英名,28,Different people, different stroke!, 答案 靠 “制度”治，而非人治 制度因人而异 装配线工人 业 务 员 高级知识份子 CEO,一. 前言,5. 一世英名,29,1. 只知省钱, 企业将陷入 “万劫不复” 境界2. 除了省钱, 别的什么都没有, 牺牲一切 “企业价值”, 答案 靠 “制度” 治，而非人治 制度且忌过严, 要 “宽猛并济” 一味省钱, 是 “自杀” 杀死 “一流人才创意” 杀死 “企业灵活性” 杀死 “优化” 杀死 “品质” 杀死 “服务”,一. 前言,5. 一世英名,30,1. 企业要分清 “投资” 及 “费用”2. 企业要舍得为 “未来投资”，创造 “明日之星”, 答案 靠 “制度” 治，而非人治 要分清“投资”及“费用” 为 “未来” 花钱，不是费用，而是 “投资” 不肯投资 5 位数字的钱，永远赚不到 7 位 数字的钱 不肯投资 6 位数字的钱，永远赚不到 8 位 数字的钱,一. 前言,5. 一世英名,31,1. 制度要 “极简单”2. 极简单, 才能 “有效执行”3. “企业愈大, 制度愈简单”, 答案 靠 “制度” 治，而非人治 制度要 “简单”，且 “极简单” 公司愈大，制度愈简单 制度复杂，公司大不起来 跨国公司，员工 10 万 复杂制度，员工不懂，何以 “号令天下”,一. 前言,5. 一世英名,32,1. 企业市场占有率, 与 CEO 人数成正比2. 花旗培植一批 “5 A CEO”3. 故，攻战全球, 攻无不克, 战无不胜4. CEO 每周工作 100 小时, 老板才不需自己每周工作 100 小时, 答案 培植 “CEO” 培植 “独当一面 CEO”，成 “自动赚钱机器” “5 A CEO” Any Country Any City Any Company Any Market Any Product,一. 前言,5. 一世英名,33,1. 中国大多数企业培植不出 “接班人”2. 自己累死3. 顶多 “一世英明”, 答案 培植接班人 问题：无接班人 老板忧死 / 累死 顶多 “一世英明” 难成 “长青企业”,一. 前言,5. 一世英名,34,1. 奇尔奇交班前年就开始规划接班人2. 接班人标准极简单，只有 “个”, 答案 培植接班人 GE 模式 奇尔奇交班前年就开始规划接班人 标准 成 GE 无可争议领袖 排除官僚主义，唯才是用 董事会同意 年轻，带 GE 上另一台阶,一. 前言,5. 一世英名,35,1. 系统选接班人2. 初选 23 ，人人规划 “发展计划升迁机会”, 答案 培植接班人 模式 初选 23 人 为每位候选人，写一份 “发展计划” 为每位候选人，设计 “升迁机会” 最年轻 36 岁，最年长 58 岁 呈报董事会,一. 前言,5. 一世英名,36,这 23 CEO 候选人，全是 “精英中的精英” 事实证明, 答案 培植接班人 GE 模式 一时之选 1 人：新 CEO 3 人：副董事长 5 人：负责 GE 大业务 11 人：离开 GE 7 人担任其他公司 CEO 3 人：退休 2 人担任副董事长,一. 前言,5. 一世英名,37,CE 长期/ 有序/ 系统培植/ 选择最合适/ 最佳 CEO, 答案 培植接班人 GE 模式 PK 继续进行 4 年后，23 人名单缩为 8 人名单 “实打实” CEO 候选人 再缩为 3 人名单“决选” CEO 候选人 先为这 3 人都找接班人均 43 岁 （年轻有为） 接班人之接班人，均先培选 6 个月 最后，选定最佳人选杰夫 伊梅尔特 落选两人，均担任美国大公司 CEO 10 天后，吉姆 麦克纳尼 接任 3 M CEO 鲍勃 纳代里 接任 Home Depot CEO,一. 前言,5. 一世英名,38,能自内部培植更强大接班人，企业才能 “长青”, 答案 培植接班人 您有接班人吗？ 内部培植 吗？ 比您还强 吗？,一. 前言,5. 一世英名,39,“中学为本，西学为用”，才是 “中国企业最佳药方”, 梁启超：“中学为本，西学为用” Paul Hsia：“三合一”，才是 “中国企业最佳药方” 世界一流商学院 管理理论 管理方法论 世界一流企业 管理经营理念 管理实战案例 成功商业模式,一. 前言,6. 中西管理结合,40,1. 拿来主义：光拿来世界最优秀管理理论/ 方法论/ 经营理念/ 实战案例/ 商业模式2. 再作 5 -10% 本土化3. 就是 “中国企业最佳药方”, Paul Hsia：“三合一”，才是 “中国企业最佳药方” 本土化 中国国情 中国人本性 企业文化 都市化,一. 前言,6. 中西管理结合,41,1. 世界一流企业，均发起 “学习竞争对手运动”2. “创新” 就是 “最佳模仿”3. 拮取所有竞争对手精华，自然 “最佳”, 学习竞争对手运动 GE 如此 Wal Mart 如此 创新就是 “最佳模仿” 创新不是关在 “象牙塔里空想” 创新 是 “最佳模仿” 拮取所有竞争对手