工业企业管理3.ppt

第五章企业战略管理,主要内容,战略管理概述企业战略的制定企业战略的实施与控制,管理理论的三个层次,（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、原则和技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。（2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。（3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职责管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。,战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。战略管理能力有效获取信息的能力分析企业环境的能力规划组织愿景的能力战略规划的能力高效执行的能力战略过程控制的能力塑造核心竞争力的能力资源整合的能力战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,战略管理的重要性,企业的CEO须具备的特征,具有战略眼光具备对挫折的高度忍耐力，在任何被激怒时候都不失态鼓励参与不断反省，并乐于自我检查他了解竞争的规则，并能冷静地运用这些规则能得体地表达敌意能做到胜不骄，败不馁能摆脱逆境而不改变个性，并很快着手考虑下一个目标,何为CEO？,CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。CEO通常是董事会中执行委员会的高级管理者。,CEO与传统的董事长、总经理有何不同？,CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。,战略与策略,战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。策略是实现战略任务所采取的措施和手段。企业战略与策略之间的关系，是全局与局部、长远利益与短期利益之间的关系，战略具有全局性和长远性，策略具有局部性和短期性，战略指导策略，战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。策略服从战略，为战略服务。,战略的内涵,战略必须有明确的愿景目标战略涉及企业的活动领域战略涉及企业的环境战略包括内容和过程两个方面战略的组成部分非常复杂战略并不完全是深思熟虑的战略存在于不太的层次战略包含不同的思考过程,战略管理的概念,战略管理就是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理一个全过程的管理；战略管理是一种循环的，往复性的动态管理过程。,战略管理的特点,战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量货源的配置问题战略管理从时间上来说具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素,战略管理的作用,1、正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品一市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。2、企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。3、把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。4、外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。,三种战略思维（P92）,以资源为本的战略思维以竞争为本的战略思维以顾客为本的战略思维,战略管理过程,战略管理并不是只管理制定有关组织主要问题决策的过程，还有保证战略的实施并发挥作用。它包含三个主要元素：战略分析战略评价与选择战略实施与控制,战略管理静态过程,战略管理动态过程,战略管理者与战略结构,战略管理者一般来说，战略管者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。战略结构一个企业的战略可划分为三个层次：公司战略经营（事业部）战略职能战略,企业战略的制定战略分析,战略分析的目的：知己知彼战略分析的内容：企业外部环境分析企业内部环境（条件）分析,外部环境的分类第一类外部环境是产业环境，企业微观的外部环境。第二类外部环境因素问题间接地或潜在地对企业发生作用的影响企业的宏观外部环境。外部环境的特点企业外部环境的唯一性企业的战略选择不能套用现代的战略模式，要突出自己的特点，形成独特的战略风格外部环境的变化性,外部环境,企业内部与外部环境关系,宏观环境因素分析,政治、法律政治制度、体制、反不正当竞争法、政府的稳定性、环保立法、特殊经济政策、对外国企业的态度、绿色贸易壁垒,技术国家研发发展支出、行业研发发展支出、专利保护情况、新产品新技术的商品化情况,社会文化生活方式、就业预期、结婚率、人口增长率、保护消费者运动,经济GNP的变化、利率水平、通胀率、可任意支出收入、市场需求,企业,例：绿色贸易壁垒,保障国家安全保障动物和植物安全，“金枪鱼案件”乌拉圭回合，墨西哥胜；美国不要亚洲的虾、海龟、中草药等保障公共健康和安全，例如，装修的声音和气味不能影响邻居；水基的油漆、温州打火机等保护环境：与产品生产有关的过程和原料，例如，焦炭。绿色欺诈：ISO14021规定，不能随便使用“绿色”字样。例如，转基因大豆,波特的“五力模型”,同行业企业间的竞争在下列情况出现时会变得非常激烈,竞争者数量增加并且规模与能力相当产品需求增长率较低竞争者采用降价等手段来增加销量转移（换）成本低退出壁垒较高竞争对手的多样性和不可预测性本行业外非常有实力的企业通过兼并等手段进入该行业,分析同行业竞争时需要考虑的问题,谁是我最强有力的竞争对手？我怎样应付这些很强的竞争对手？有办法降低竞争的激烈程度吗？竞争对手市场竞争力的根源是什么？什么因素会加剧或减弱竞争？竞争对手们是互相竞争，还是共同生存？,进入障碍,规模经济经验曲线（学习曲线）品牌忠诚度资本需求较大与规模无关的成本劣势，如低价的劳动力和原材料销售渠道建设政府行为和法律,分析新进入者时需考虑的问题,谁最想加入这个市场？为什么？出现新进入者时，我应该怎么应付？有什么行业壁垒？怎样使现有的优势对新加入者而言更明显？怎样提高对新加入者的警觉性？,购买者在以下几种情况下具有较强的议价能力,购买者较少，并且购买量大购买量占销售量的比例很大该行业是由数量众多小企业构成的转移成本非常低,分析购买者的谈判能力时需考虑的问题,我对顾客有多重要？顾客对我有多重要？顾客有多大的选择余地？顾客能要求降价吗？如果我能与顾客结成联盟，我能获益吗？,供应商的产品对企业来说至关重要供应商具有垄断地位，并没有激烈的竞争转移成本较高,供应商在以下几种情况下具有较强的议价能力,除了这个供应商外，我还有什么选择？这个供应商还有什么选择？供应商提供的产品和服务对我们很关键吗？这个供应商能通过提价的方法，把它成本的上升转嫁给我吗？我应该和供应商结成同盟吗？,分析供应商的谈判能力时需考虑的问题,较低的转移成本技术上的更新换代替代品的价格性能比买方的替代倾向,替代品的威胁,如果市场上没有类似我们所推出的商品，顾客怎样满足此类需求？说服顾客采用另一种完全不同的商品来替代我们提供产品的难度有多大？市场上存在比我们的商品更便宜或更好的替代品吗？有人试图用一种完全不同的方法来服务我们的顾客吗？有哪些其它行业的企业想拉拢我们的顾客？,分析替代品的威胁时需考虑的问题,企业的内部环境分析,1、财务分析,2、营销能力分析,3、组织效能与管理效率分析,企业竞争优势分析,企业竞争优势的两个来源企业所具有的资源企业的能力,什么使资源有价,公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性三个方面交互作用的结果,顾客需求：一种有价的资源必须是能够以顾客意愿支付的价格来满足顾客需求资源稀缺性（不可模仿性）：竞争对手所不具备或不能仿造的资源物理上的独特资源，如专利、特许经营权等路径依赖性资源，如品牌的知名度、美誉度等因果含糊性资源，如企业文化等经济制约，如规模经济、退出壁垒等可获得性：稀缺资源由谁掌握,如何辨明资源是否有价,需求该资源是否能产生顾客需要而且十分愿意购买的产品或服务该资源是否有利于形成产品市场的竞争优势是否存在能为顾客提供更多价值的可替换产品或服务稀缺性该资源稀缺吗？该资源难以复制吗？可获得性谁享有该资源所产生的价值,企业资源构成及特点,企业能力及其构成,环境、战略、能力的匹配,环境、战略、能力三者的关系不同的外部环境，需要有不同的活动与其匹配环境便成了企业制定战略的出发点、依据和限制的条件,SWOT分析矩阵,SWOT分析内容,长处（Strengthes）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快,弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金外在威胁（Threats）低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退,SWOT分析的步骤,进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（Opportunities）和威胁（Threats）。进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）绘制SWOT矩阵,SWOT分析程序,SWOT矩阵,SWOT分析实例（耐克公司）,竞争战略选择,基本竞争战略的利润来源,成本领先战略,核心：努力使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低。Costmaximization,成本领先战略的风险与实施条件,风险：对效率的过分强调会使公司对用户需求的变化注意不够，以至于不能很好的满足用户需求。如果整个行业都采用低成本领先战略，则价格战是难免的。低成本领先战略容易被竞争对手模仿和超过,实施条件：广阔的市场空间价格需求弹性大行业中产品差异性小用户使用方式相同，转换成本小,差别化战略,通过提高顾客效用来提高顾客价值。顾客效用：顾客对产品或服务的独特性的一种感知。“人无我有，人有我奇（特）”,人们购买的不是什么质量，而购买的是对质量的感觉,人们购买的不是什么东西，而购买的是感觉,顾客不是购买什么东西，而是买解决问题的办法。特德.莱维特,人们一天的生活过程，就是在寻找一种感觉，寻找一种使自己愉快地感觉，一种能使自己保持心理平衡的感觉。Jiek,“感觉经济时代”,差别化战略的风险与实施条件,风险：如果所选的差别化基础容易被模仿，则差别化战略就变成低成本领先战略广泛差别化战略采用者容易被集中化战略采用者在某些细分市场上超过如果该差别化战略需要不断的创新，则有可能是创新者支付了创新费用，而跟随者获取了利润如果公司忽略了进行差别化所需的成本，则有可能无法获得超额利润,实施条件：用户需求有差异企业可以实现差异价格需求弹性小,集中战略,实质是成本领先战略和差别化战略在企业的资源与能力约束下的一种折衷战略。“蜗居一隅”（niche）,集中化战略的风险,对细分市场认识出现错误该细分市场没有足够的需求该细分市场可以被再次细分,发展战略的类型,集中生产单一产品或服务的战略以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。同心（相关）多样化战略公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务复合（非相关）多样化战略公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,相关多样化的形式,纵向一体化（verticalintegration）前向一体化（forwardintegration）指沿着与企业的输出有关的活动伸展（即价值系统的下端），如运输、销售和售后服务等。后向一体化（backwardintegration）指沿着与企业当前业务的输入（即价值系统中的前端）有关的活动伸展,例如,原材料、机器、半成品、劳动力等都是制造性企业的重要输入。横向一体化（horizontalintegration）指发展那些与企业当前活动相竞争或相互