实战派龙湖物业管理与品牌建设-学员版.ppt

致谢,各位前来参加管理研讨的嘉宾龙湖地产吴亚军女士成都实战派地产顾问有限公司,孙凡讲师简介,学历与研修：北京理工大学工程学士龙湖地产内部MBA第一期重庆大学房地产管理学院房地产经营管理MBA清华大学经营管理学院总裁研修任职：实战派地产顾问有限公司特约讲师重庆恒嘉企业管理有限公司总顾问从业经历：十九年工作经验，涉及国营、民营多家企业、多个行业。其中，十三年房地产营销、管理与物业管理服务从业经验；曾供职龙湖地产营销管理、后任物业公司经理。参与并主持建立龙湖物业服务管理体系，获龙湖地产“管理创新奖”。九年企业顾问教练从业经验，精于地产、物业服务管理体系建设、企业战略、企业文化、业务流程梳理，擅长干部管理技能与素质提升训练。担任过多家地产公司、物业公司管理顾问，实施管理咨询、干部培训和教练辅导。,课程价值,系统阐释龙湖管理之道，首次面世：讲师曾担任龙湖地产管理干部；亲身经历、参与龙湖管理成长的重要历程从事多年企业管理咨询工作，持续研究多家标杆企业，拥有丰富的管理实践和系统的理论总结。独创一系列管理思维与管理分析工具，深入浅出揭示成长型企业在管理体系建设、管理成长的“系统观念”和“内在规律”，并能够指导管理实践的具体运用。,课程内容特点,过程导向,结合龙湖物管的发展阶段研究管理变革,系统思路,由实例总结提炼系统管理思维,课程声明,开放-欢迎学员就所关注的，又与本课程有关的问题研讨。灵活-鼓励提问、分享、交流，可以递交小纸条！理解-不提供龙湖具体的管理制度、流程等文本。不涉及龙湖管理的内部机密。知识产权-尊重老师的知识产权，请勿录音、拍照或摄像。,龙湖物业管理与品牌建设,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章龙湖物业背景渊源,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之机奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,龙湖地产与物管的“标本”价值,首富潜力股,内地经济欠发达地区，房价长期处于全国中下水平自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，成本高人力资源短缺、贫乏市场竞争激烈：房地产市场练兵场,规模快速扩张,中高端产品,多业态拓展,全国扩张,纳税第一,金牌物管,满意度第一,全国驰名商标,行业一线阵营,品种、品质、服务、品牌、规模、效益、速度、潜力俱佳！,龙湖品牌：谁成就了谁？,业界评价：龙湖物管是龙湖地产的核心竞争力之一！,许多业主表示：我们买房子，就冲着龙湖物管，龙湖的品牌而去!,物业成就了龙湖地产？,地产成就了龙湖物业？,先有鸡，还是先有蛋？！,学习龙湖的核心问题,龙湖如何发展到今天的状态？-经验教训,我们如何借鉴龙湖的经验？-为我所用,龙湖走过了什么弯路？得到什么教训？龙湖总结了什么样的经验与规律？,“规律”的普遍适应性与“具体方法”的局限性,核心提示：解析龙湖管理的两大线索,意愿、主动性素质、能力习惯、氛围团队、成长传承,责任、职责计划、分工流程、制度标准、检核改善,（客户）,管理思维工具：太极两仪图,标杆管理借鉴之惑,第一阶段研讨问题的“认养”与规则,龙湖的客户满意度高的原因何在？龙湖初期出现了许多的内部外部冲突，为什么并没有影响企业品牌建设和企业发展？龙湖物管为什么可以承担支持营销的功能？为什么物管公司能够成为地产管理规范化的实验基地？龙湖物管为何可以实施“反推模式”，促进地产管理提升改进？其他物管企业难以做到？龙湖物业如何提升服务的专业度，精细化水平？,第二阶段研讨问题的“认养”与规则,龙湖物管快速成长的原因，他们把握了什么要素？龙湖物管（与地产）品牌建设有什么特点？龙湖物管如何与地产形成了“良性互动”？对我们的启发？龙湖物管如何能够抓好细节并实现传承？许多企业学习标杆具体做法，为什么常常未达到预期的效果？龙湖是如何将看似虚幻的“企业文化”落实与管理服务实践并取得惊人成效？,目录,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章龙湖物管背景与渊源,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之机奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,-中建科与小康住宅,中建科：全称“中建科产业有限公司”,全国推广“小康住宅示范小区”以及住宅产业化。,成立于1995年2月，国家建设部、国家科委、中建总公司共同投资组建的大型股份制企业参股机构。共有8个国家部委、局等机构参股。,全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目,重庆中建科置业有限公司：成立于1995年,龙湖物管背景与渊源-半路出家：龙湖老班底,小康住宅：六大超前、领先10年,20年不落后、30年可改造！,规划设计,工程质量,科技含量,室内装修,环境质量,物业管理,小康住宅六大优势,“2000年小康型城乡住宅科技产业工程”。国家重大科技产业工程项目、国家“九五”重点科技攻关项目,龙湖物管背景与渊源-龙湖企业：志存高远,龙湖企业使命：为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会企业理念：志存高远、坚韧踏实,龙湖企业理念,龙湖地产早期管理家底：八大原则（一）,邻座原则：发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。公司最高利益原则：当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。注重过程原则：每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。,龙湖地产早期管理家底：八大原则（二）,科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。,现实残酷龙湖花园,市场态势：两极分化，缺乏改善型住宅,金融环境：个人住房贷款尚未启动,产品与市场困境：高端、高价、偏远区位低价快销？OR高价坚守？如何破局？,专业能力困境：多业态、高技术含量、高品质要求专业人员、专业管理经验缺乏,企业实力困境：资金实力、品牌号召力极为有限,目录,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章龙湖物管背景与渊源,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之机奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,“严格、苛刻”的“后果”！,张先生购买龙湖房子的原因很特殊。以他的实力，有很多项目可以选择。,为什么我买住房还要受这么多的约束？要修改,张先生，其实是这么一回事,别的公司公约很简单，,前置签约条款最多约束最严约定最细要求最严,1、重于长远利益2、坚持定位3、善于借鉴4、预防在先5、重视物业管理并与营销相结合,案例研讨：夜半飞石,管理必须重视“检查”；操心的干部，才能带出优良的团队，操心的员工；“作风、执行力、纪律”从队伍的最开始抓起；简单原始的管理，企业初期的必然。,案例分享：谁是“王经理”？,张老师一家人兴冲冲的来办购房手续，一进售楼处就找“营销部王经理”。置业顾问个个都一脸茫然：“王经理？哪个王经理！？我们营销部没有姓王的同事！经理也不姓王！”,1、员工主动加班服务客户、份外工作-操心员工；2、物业员工主动学习，对项目的熟悉-主动学习，培训与资源发掘；3、不接客户的烟，客户的认同-员工素质，公司要求、细节；4、培训成为例行转变为必然与自觉。,-夜班保安,不一样的营销；基层员工的价值，主人翁意识,员工资源：员工的素质与形象是公司最好的广告；管理干部：敏锐发现机会并予以固化、传承。,研讨：此阶段龙湖物业的管理特点,外部环境：项目起点高，挑战大企业内部环境：领导者特点：女性管理特点，较为细腻。目标：企业志向高远，有一个较高的起点；企业善于借鉴、学习。文化：注重企业文化的建设和向导；注重人的素质、心态、价值观。团队：企业团队协作好，物业管理服务与地产开发、营销有机结合。人：员工素质较高，能够为企业发展操心。专业管理方面：一：注重“客户导向”地产公司：对物业管理有较高的要求，能够坚持对客户的选择。经验：开发管理、服务经验尚浅，原始的管理方式，依靠操心干部和员工，从基础抓起，持续改进。,初露锋芒，乱拳打死老师傅！,我们的基础与龙湖异同？我们的感悟？,思考：,管理规律探析之一：管理-“管”什么？“理”什么？“管理”=管人理事？（错）理人管事？（对）“理”：理解、梳理、清理管理的太极两仪原理：人居于主导位置人事阳：活跃、变化、进取。阴：沉稳、固守、消极。,目录,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章龙湖物管背景与渊源,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之“机”奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,案例：干部走马如何应对？,第一批干部全部离职,找一个合格的部门经理，伤脑筋！,不能培育员工的干部不是好干部，位置做不久。,普遍问题你怎么看？,没有给你准备好的员工,内部培养，修成龙湖绝技,扶上马，送一程,人品、潜力经验,宁缺毋滥,1997年底，龙湖花园第一次交房前夕，物业公司对即将交付的房屋进行了检查，发现许多瑕疵（尤其墙面细小裂纹），遂提议召集三方现场会议。然而,案例：总工的怒吼，物业的尴尬,如何理解、应对“总工”的怒吼？,如何处理“技术、专业”与“客户、市场”的冲突？,1、物业坚持向上反映，老总同意工程部门与物业共同面对客户；2、客户教育的价值：物业公司获得开发公司授权，处理工程瑕疵，地产工程部予以配合。,1、途径：一个口子对外，一个形象对外；2、流程与权限：整改通知书，见官大一级；3、机制：相互培训相互帮助，相互评价（但非考核）。“轮岗”与“换位思考”；4、根本改善：统计制定，完善标准-从客户端“反推”管理流程，推行“物业管理全程介入房地产开发”。,案例分享与研讨：“总工怒吼”之背后,龙湖的措施，以及背后反映出什么？,根源？,表象？,企业管理导向“客户”还是“规范”客户敏感点敢于直言（为企业、客户）团队协作、共同面对客户承认失误、亡羊补牢相互帮助、共同提高尊重流程、平等建立机制轮岗机制反推工程、全程介入,企业对经营的长远目标重视对客户承诺的信守（文化）领导的管理艺术干部、员工的高素质原则管理的落地（文化）团队原则、客户原则公司利益原则持续改善原则对管理机制的重视以小见大从源头解决问题,思考与研讨：,龙湖如何处理“技术、专业”与“客户、市场”的冲突，对我们企业有什么启发和借鉴价值？,龙湖物业如何提升物管公司在地产开发中的话语权？！,如何面对与客户的冲突矛盾？,营销贩卖的是：,交房之后，面对的是：,梦想、承诺、希望,把承诺和梦想变为现实,案例分享与研讨：交房后的工程整改or赔偿,龙湖：整改不赔偿，进行工程整改、勇于承担责任、关注企业外部形象,做法：1、请质检站检测、客户沟通、倾听、恳谈、统一对客户解释说明和承诺；2、工程查勘、根据客户的担心制定详细施工方案，便于客户审核：方案中包含以下内容安全控制：人员安全、物品安全、施工安全环境保护、成品保护质量保证：施工进度与施工方法、施工标准监管措施：明确施工人员、监管人员、协调联系人员、全程跟踪精准时间控制、准时交接、过程确认、结果确认服务热线：参见工程瑕疵的精细化整改超值付出、赢得客户的好感开发公司工程与组织技术改善,案例分享与研讨：逼出来的精细化流程,根源？,表象？,1、企业的管理导向重视客户感受追求客户满意2、重视过程：以过程保证结果：在服务、管理中及时制定、完善流程，以流程保障客户满意3、为企业操心的员工4、从源头思考解决之道,1、对客户的承诺的信守重视沟通2、企业原则管理的贯彻落地客户至上原则持续改善原则：把解决客户的不满意当做改善目标企业形象原则与法律底线3、干部员工的高素质,案例分享与研讨：客户关系管理,模糊的代价面积差异：多算与少算的几乎持平！“免费”还是“收费”？如何处理这样的情况？,面积差异：多退少补（龙湖做法：多退少不补，不可取）。满意度超出满意让客户有惊喜、感动让客户对物业依赖,再露锋芒，“客户导向”显奇功！,一些企业内部外部矛盾处理的误区,与客户争利，推脱责任内部争论责任（开发与物业），客户遭殃扣教条，规范第一，客户第二，找替罪羊，不改悔，就事论事，头痛医头，重复犯错，经验教训未能总结传承,思考与研讨,为什么龙湖遇到、发生了这么多的矛盾、冲突，客户的满意度还是很高？而企业的管理服务能够持续提高？为什么龙湖员工处处替客户着想，时时为企业分忧？（龙湖的“操心员工”）（重点）此阶段龙湖物业的管理基础与特点？,教练分享：此阶段龙湖物业的管理特点,内部管理矛盾、外部客户冲突的(集中爆发)阶段文化与人：一直注重：内部（物业与地产）互动、外部（与客户）良性互动文化与人：贯彻企业文化与原则使得矛盾处理得当、坏事成好事；贯彻企业宗旨、善于沟通、愿意为客户付出代价事与人：文化的认同进入到：“流程、标准”（的操作）层面“个别的案例”：最后促成长久的改善和传承物业公司：管理化“矛盾中”超越了“矛盾冲突”本身，通过改善和创新，实现了自身管理服务的发展和提升顾问点评：企业文化的价值高不可测、但企业文化的贯彻落地并不简单、物业管理的问题最终追到开发公司的管理上、“解铃还须系铃人”。龙湖地产的管理者最终选择了“客户”，认同了物业。,目录,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章龙湖物管背景与渊源,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之机奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,案例：服务与记录，孰轻孰重？,写报告的时间又可以给客户服务几件事情了ISO9000：说到就要做到，做到就要留下记录，必须要做到，没有条件可讲,龙湖经验：如何有效学习与执行？,立足现实基础反映现实基础稳定现实标准,固化,标杆学习持续改善优化稳定改善成效,优化,独树一帜夯实支持基础,创新,三段式学习,执行六到想到：该想到的要想到（意识）说到：想到的要说到（沟通）写到：说到的要写到（书面化）做到：写到要做到（执行）记到：做到要留下记录（积累）用到：积累的要持续改善运用,QBQ:龙湖这些措施的背后反映出什么？,表现,根源,企业管理的导向强化学习态度与能力执行力：坚持改善能力执行力看干部团队的作用：执行力是靠领导带出来的,1、核心领导层的观念导向思路清晰、观念导向明确2、领导者的强势风格原则问题、观念问题、不容含混模糊3、企业原则管理的贯彻落地注重过程原则重塑自我原则坚持改善原则4、管理抓住了根本：认得素质以及观念作风（重点抓干部）,案例：“猫鼠游戏”与“国际先进经验”,ISO9000大功告成、干部并没有解放、而是更忙了猫鼠游戏露端倪、龙湖对策国际化的先进经验、为什么失败？为什么招不到专职合格的品质主管和培训主管？ISO9000不是万能的：人与事的结合各层干部管理素质决定终端服务品质内部培训体系初建、员工参与管理雏形,龙湖物管提升的三个“力”,低眉顺眼的“好保姆”精打细算的“好管家”言传身教的“传教士”,龙湖物业,地产支持与要求,业主压力与支持,标杆学习与借鉴,忍辱负重的“清道夫”风险矛盾的“防火墙”业主与地产的“和事佬”服务营销的“实践者”,卧薪尝胆的“好学生”创造性学习运用,、,目录,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章龙湖物管背景与渊源,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之机奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,案例分享与研讨：危机突现因祸得福,解决了销售难题，由此形成龙湖独特的竞争模式（服务）营销、（活动）营销。提升了地产公司对物业服务的价值和重要性认识，促进在中期形成龙湖独有的（一体）化战略”、“客户满意为中心”的（品牌）战略。,管理收获,物业公司为什么能够“奇兵救主”，担当起支持营销的功能，使龙湖转危为安？！“服务营销”、“（活动）互动营销”的价值何在？,思考：,因祸得福：物管亏损补贴之争峰回路转！,思考与研讨：龙湖战略如何落地？为什么能够落地？,战略落地：物业“补贴”该不该？,意外的奖金,龙湖竞争策略新说,物业管理与房地产开发是公司发展的“一体两翼”,物管与地产的关系：共同（支撑）共创（品牌）,让客户（依赖）我们！,外脑的价值,重视物管，总结提升到企业总体观念层面,企业产品观：完整产品概念客户导向观念，不卖我们能够建造的，而建客户需要的！品质标准观：客户的标准就是企业标准，就是产品与服务的标准，国家标准只是最低要求！物业公司定位：物业管理与开发是一条战线！共同支撑、共创品牌！物业公司就是客户！物业公司的标准就是开发公司要交付的标准！竞争观：企业战无不胜的真理：让客户依赖我们！。服务营销观：全员营销、全员服务、服务营销。,物业亏损以及物管与地产的关系处理常见误区,地产公司战略上不明确、资源上未整合！对物管只有要求和责任，没有支持；如果有所支持，除了“口号+补贴”，并没有在管理的文化和机制上理顺；,物管公司要么只有索取，未能提升自己的专业和服务成效，为地产营销“加分”；要么只有委屈，没有用科学的数据支持和改善；,目录,第二章龙湖地产与龙湖物业背景,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之机奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,地产企业典型发展模式,全员营销、与顾客互动、强化人力资源管理、建设干部梯队、扁平授权,项目公司,战略决策能力沟通政府的能力学习(克隆)能力项目管理能力市场营销能力,专业公司,战略管理能力团队运作能力品牌管理能力与人合作能力市场营销能力,投资管理公司,战略管理能力品牌管理能力资本运营能力研究开发能力市场营销能力,地产管理”内功”修炼9段模式,结构设计:组织架构优化（架构、分工职责、流程）,战略选择：战略变革，客户关系？竞争层次，竞争优势确立,界定使命：企业使命、目标明确、共识,组建团队：提升信任、团队协作、（干部管理能力）,自我确认：问题共识,第九阶段,分享成功：分享与激励,强化程序：自动、主动定期循环强化、自我优化,资源规划：资源转化为能力，能力转化为竞争优势！,层层复制：上层-中层-基层-个人传达渗透，达成共识,龙湖物业：地产管理规范化的“试验田”,标准化流程建设示范,员工梯队建设示范,文化与知识传承示范,客户关系管理示范,ISO9000、部门工作手册、验收标准,内部培育体系、梯队选拔、内部考核、竞聘,员工参与式管理、案例制度、三级会考,客户档案、服务档案、铁杆客户,机制建设示范,反推工程,标杆学习,万科、中海、金地、置信、海尔,服务创新,活动营销、体验营销、服务营销、,管理创新,5s、走动式管理、交叉管理、经济活动分析,思考并内部研讨分享,为何龙湖物管能够成为地产管理的试验田？龙湖物管如何提升自己在地产中的话语权？,目录,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章龙湖物管背景与渊源,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之机奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,龙湖物业-地产整合互动：整合推展名利双收,龙湖物管得到了客户、行业的广泛认同，也愈发实现了企业的核心优势战略；龙湖地产与龙湖物业的良性互动更加有序和系统！,品牌建设的意识、观念并“机制和政策”上得到保障,思考与感悟：,第一阶段“认养”问题的研讨,龙湖的客户满意度高的原因何在？龙湖初期有许多的内部外部冲突，为什么并没有影响企业品牌建设和企业发展？龙湖物管为什么可以承担支持营销的功能为什么龙湖物管公司能够成为地产管理规范化的实验基地？龙湖物管为何可以实施“反推模式”，促进地产管理提升改进？其他企业难以推行？,分享一：龙湖物业客户满意度高的原因？,分享二：龙湖初期许多内部和外部冲突，为何没有影响企业品牌建设和企业发展？,分享三：龙湖物管为何能够担当营销功能？,分享四：为什么龙湖物管能够成为地产管理“试验田”？,分享五：龙湖物业为何可实施反推工程，促进地产管理改进？,目录,第二章龙湖物管背景与渊源,第三章学艺江湖困惑与实践,第四章内外冲突左右摇摆,第八章整合推展名利双收,第六章危中之机奇兵救主,第七章管理示范再立新功,第十章思考与行动,第九章龙湖品牌建设北斗七星,第五章管理上路一波三折,第一章龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队：观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力资源支持,6企业资源整合支持,7全面互动与传播,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,企业家及其核心管理团队：整体管理观念与品牌观念品牌战略与目标：房地产开发与物业管理一体化品牌文化与机制：以“善待你一生”为核心的企业文化、理念与原则系统手法与流程：以ISO9000为系统工具，吸收、整合标杆企业优势方法，形成独到品牌塑造和提升体系；人力资源管理体系企业资源整合支持全面互动与传播,整体管理观：解析龙湖成功的管理规律,“木桶原理”与1X4模型,企业家、核心管理团队,企业文化、管理机制,企业战略目标,员工意愿、素质、组织、能力,制度、流程方法、标准,整体管理观：1x4模型的逻辑,企业成功=管理团队X做正确的事X正确的人X正确的方法X推动机制,企业家与核心管理团队最为重要，为决定性因素,1x4模型理解的层次,观念与思想（上层建筑）,执行,虚,实,世界观,行动,思想,方法论,方向,目标,执行,一、企业家及核心管理团队的“龙湖品牌观”,品牌是什么？,品牌如何衡量？,龙湖感悟：品牌就是客户满意的口碑与忠诚,（）消费（）选择（）推荐,（）度：大家都（）,（）度：大家都（）,（）度：大家都说（），以及（）在何处,（）度：,品牌（）：（）收益,品牌建设核心与5要素,顾客满意5要素,理念满意,行为满意,视听满意,服务满意,产品满意,品牌建设的核心是什么？CustomerSatisfaction顾客满意,让客户满意，满意，再满意，直到对我们产生“依赖”！,品牌建设的关键：建立持久而良好的客户关系CS,品牌建设的常见误区,“品牌”建设只是“营销部”的工作“服务”=物业管理“物业管理品牌”=“物业服务做好”“品牌”=知名度建设品牌=大打广告,标准竞争-领导者/游戏规则制定者品牌竞争-忠诚度服务竞争-美誉度性价比竞争人有我优价格竞争-人有我低产品竞争-人无我有,一流企业订标准！二流企业树品牌三流企业做服务四流企业拼价格,品牌与企业竞争力层次,龙湖的品牌观,品牌决定企业竞争力水平；品牌建设的关键是“客户导向”，品牌建设的核心是培养客户忠诚度，而“让客户依赖我们”是达成品牌忠诚度的最高境界；要获得品牌的超额收益就必须要付出代价；品牌建设是“组合拳法”必须整合一切资源并在企业运作管理服务的个环节展开；“服务”是建设品牌过程中必不可少的环节和内容；,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队：观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力资源支持,6企业资源整合支持,7全面互动与传播,二、龙湖品牌战略与目标,物业与地产：一体两翼关系,三位一体品牌推广策略,品牌目标：追求客户的忠诚度，最终让客户依赖我们！,产品品牌,服务品牌,企业品牌,地产与物业共同支撑共创品牌！,（龙湖）物业的层次、阶段定位,龙湖物业公司阶段角色定位：最后一道（）！不可或缺的（）营销团队、（）营销团队！地产开发的专业（）！地产管理成长的（）！品牌（）的竞争利器！,事务层次,良好的盈利模式，可独立持续发展,管理层次,解决物业管理具体的、专业的事务的问题,品牌层次,对人、财、物、事等进行（内部为主的）综合管理,经营层次,与房地产开发互动以（外部）客户为主运作,1,2,3,4,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队：观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力资源支持,6企业资源整合支持,7全面互动与传播,企业宗旨：善待你一生,三、龙湖品牌建设的文化与管理机制,龙湖企业使命：为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会企业理念：志存高远、坚韧踏实,文化理念指导行为,取决于对物业管理科学规律的认识，并反映了这种认识；取决于对地产行业与物管行业的关系认识，并反映了这种认识；取决于对“服务价值”的认识，并反映了这种认识；,形成服务管理的基本思想和管理原则：如“客户第一”、“过程保证结果”。,形成服务管理的制度与流程和标准，如：“首问负责制”、“报事流程”、“100%客户满意度回访与统计”、“基于客户满意度的员工考核等”。,企业文化理念-观念的范围、内容,企业经营管理所遵从的核心价值观，涉及：企业如何看待自己？（角色、宗旨、目标）企业如何看待、对待客户？企业如何看待、对待员工？企业如何看待产品与服务？企业如何看待合作伙伴？企业如何实施管理经营？我们的产品、服务？我们的品质？企业的制度如何制定、执行？企业管理经营的原则？流程、标准？企业价值冲突的处理？全员的创新,参考：龙湖企业经营管理观念,龙湖核心理念：善待你一生,对客户的祝福对客户的承诺对员工的承诺与要求,龙湖管理的八大原则邻座原则客户原则公司利益原则科学决策原则重朔自我原则注重过程原则公司形象原则同路人原则,物业公司与地产的关系角色-共同支撑、共创品牌！,参考：龙湖企业文化与经营管理观念,产品观：完整产品概念不卖我们能够建造的，而建客户需要的！品质标准观：客户的标准就是企业标准，就是产品与服务的标准，国家标准只是最低要求！物业公司定位：物业管理与开发是一条战线！共同支撑、共创品牌！物业公司就是客户！物业公司的标准就是开发公司要交付的标准！竞争观：企业战无不胜的真理：让客户依赖我们！。服务营销观：全员营销、全员服务、服务营销。,龙湖品牌建设管理机制,干部轮岗机制、反推机制、索赔机制,全程介入最后的防线反推工程人员交流轮岗服务营销活动营销,促进地产开发,全程介入提要求一票否决营销奖金轮岗补贴推广物业品牌,地产支持物业,1,3,2,全员服务全员营销活动服务服务营销体验式营销亲情营销文化营销,服务营销,4,与营销的互动,3,三位一体的营销推广社区活动营销营销推广物业物业管理参与营销活动,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队：观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力资源支持,6企业资源整合支持,7全面互动与传播,四、龙湖品牌建设系统流程与手法,标杆学习与整合,万科人性化服务模式,中海标准化管理模式,金地职业化人力资源模式,成都置信社区文化模式,融会贯通,细化,持续改善,ISO9000体系基础与扩展,全程介入体系,专业规范化体系,ISO管理体系,人力资源管理体系,学习,系统流程手法解析一：物业全程介入房地产开发,贯穿建设与营销、服务全过程规划设计完善服务施工建设监理服务营销推广配合服务物业服务机构组建验收接管细化服务业主交房与装修关怀服务实务管理阶段细节服务（营销）经营拓展与提升,全程体系各阶段工作内容要点,全程体系各阶段工作内容要点,帮开发商省得更多：减少不必要的投资减少后期纠纷投诉减少后期整改增加客户满意度优化的意见，涉及:建筑布局、外观统一、小区功能完善、住宅功能完善、户型等优化、智能化、园艺绿化、完善配套、评估设施配置的合理性、经济性、评估居民生活与管理实施的方便性和安全性,全程介入体系：8-1规划设计介入,参与隐蔽工程介入记录,施工阶段,重点设施选型合同以及安装维护条款介入（智能化、电梯等）,建立物业档案业主档案,质量/工程营销策划,培训员工熟悉物业状况,完善住宅和社区使用功能,全程介入体系：8-2施工阶段介入,物业从设计、施工、材料三方面介入，范围涉及：持续优化、完善住宅和社区使用功能；配合监督、监理施工质量（尤其针对将极大影响日后管理成本和难度的隐蔽工程管线、重点设备安装调试等）；提供对重点设备设施采购、安装以及后期维护保养意见，可以有效降低运行、维护成本，减少质量问题纠纷。建立完善的物业档案资料。培训物管员工提前熟悉物业状况，为施工验收和接管奠定基础，更便于日后对物业的管理。增加消费者的信心和满意度。质量营销策划,全程介入体系：8-2施工阶段介入,全程介入体系：8-3营销阶段介入,通过售楼处的服务示范以及配合营销工作展示后期物业管理服务的水准。推行服务营销、体验营销,包括：营销阶段的法律文书；营销阶段的售楼处样板房管理手册；营销阶段：物业知识培训及答客问；特色：示范区精细化管理服务营销活动营销,全程介入体系：8-4服务机构组建,包括：确定管理服务目标、模式；编制管理方案、预算组织架构设定，人员招募；基本管理制度建设组织架构设计，职责划分项目管理模式员工手册基本管理工作程序管理制度与流程建立培训体系（重点：文化的培训、实践技能的培训）,全程介入体系：8-5接管验收介入,配合竣工验收：从业主生活及为日后有效管理、维护、营运的角度出发，配合发展商验收竣工物业；物业正式接管验收：在通过国家机构验收后，物业公司站在“业主角度”，与开发公司进行更为仔细的逐项交接验收。涉及：验收接管物业设施、整理物业竣工资料等。整改配合与跟踪：督促整改完善工程遗留问题，避免或及时解决业主投诉和不满完善机构，准备交房：物业管理公司完善其组织机构和职能、制度，培训、储备物业管理人员，建立健全住户档案，为顺利实施后期物业管理打下基础。,全程介入体系：8-6交房入住装修,人员培训准备工作配合竣工验收整改跟踪,开发与物业移交客户档案物业档案移交物业公司进场向业主交房准备整改跟踪装修方案编制培训,人员全部就位培训交房前培训模拟交房现场控制交房每天总结改进交房情况记录整改跟进客户关怀装修管理全面展开,验收,接管,交房装修,重点：客户关怀、整改管理,全程介入体系：8-7实务管理阶段,核心重点：细节服务、细节管理、持续的客户关系管理服务营销、口碑营销、体验营销,全程介入体系：8-8经营拓展与提升,创优策划与实施（区优、市优、国优、国优示范。）管理服务精细化、展示化经营服务拓展选择性楼盘拓展策划招投书投标书编写方案、成本测算等投标答辩管理服务合同范本,系统流程手法解析二：专业规范化体系,专业流程体系构建：怎么才能可执行？可复制？可传承？,安保部管理,保洁部管理,人资部管理,行政部管理,财务部管理,经营部管理,工程部管理,绿化部管理,客服部管理,安保部管理,保洁部管理,人资部管理,行政部管理,财务部管理,经营部管理,工程部管理,绿化部管理,客服部管理,安保部管理,保洁部管理,人资部管理,行政部管理,财务部管理,经营部管理,工程部管理,绿化部管理,客服部管理,为什么各楼盘、各专业部门的工作不一样？为什么管理面积一大，管理服务就出现大的波动？,龙湖物管专业规范化体系,专业流程体系构建：怎么才能可执行？可复制？可传承？,可控,复制,专业规范化体系的成果-工作手册-启发？,总则：编制手册的目的、相关说明，例如修订说明部门职能描述，部门工作目标阐述部门组织构架描述，以及岗位配置描述部门岗位职责描述：各岗位职责与权限（可逐渐完善）、各岗位工作标准各岗位例行事务（可逐渐完善）部门内部管理制度，涉及范围较广，例如：排班、轮班、值班、交接班制度、部门内部请、销假制度、计划与总结制度、案例制度宿舍管理制度、办公环境制度（包含：内勤工作、内务等工作）,专业规范化体系的成果呈现-工作手册,部门人力资源管理（政策与制度）包含：选、育、用、留四要素招募：涉及招聘流程，选择的标准和要求培训：部门内部人员培训制度，流程与方法：培训以及考核等；转正：转正的要求与流程考核、奖惩：绩效考核与奖惩规定和方法；异动管理：晋、降、变动：晋、降级的办法；离职：离职手续的办理，工作交接，物品的退还制度；等。薪酬制度等部门财务管理：收集部门经济活动数据；部门经济活动分析；部门经济指标改善（跟踪与评价）,专业规范化体系的结果呈现-工作手册,部门物资管理制度按照所属类别分3类：个人物资配发管理制度、公用工具物资配发管理制度、公用耗材物资管理制度按照物资采购流程划分：物品申购流程，入库验收，保管，领用配发，损耗管理等部门信息管理，例如：计划总结制度、（内部）请示汇报制度：日汇报制度，月汇报制度，重大事件汇报制度、内部报事制度、内部信息公开制度（外部）工作联系制度：部门之间的工作联系制度，外部工作联系、外部信息管理：法律法规，外联事宜等例会制度：班前班后会制度、部门工作会制度、公司例会制度、员工大会制度,专业规范化体系的结果呈现-工作手册,部门（专业）事务管理服务类服务规程、操作流程（与业主打交道的事务）礼仪、上门服务规程、投诉、报事等专业类专业规程、操作流程，（与物、事打交道的事务)）例如工程设施设备保修、巡逻、装修管理、消防管理等各项事务的操作标准部门工作持续改善，结合PDCA，形成机制。P计划、D执行、C检查，检查的方式，检查的标准、A改善的方法和改善效果的检核部门工作手册的修订完善机制与记录,感悟：专业体系建设的两条核心线索,？为什么培训、培训、培训总是见效甚微，原有的制度流程执行不下去？！？为什么制度流程越来越多，可执行却越来越差？！,专业体系的高级内容(经营管理体系),企业的经营模式企业的发展战略企业品牌战略企业文化建设企业管理机制企业目标计划管理,系统流程手法解析三：龙湖物业品管体系,观念与思维的转变，行为模式的转变内部审核体系建立与完善定期跟踪检核辅导提高反推：对房地产的管理/服务提出更高标准,该想到的要想到,想到的要说到,说到的要写到,写到的要做到,做到的要留下记录,持续改善,品质管理的核心：从“2到”跨越“6到”,想到-说到-写到-做到-记到-用到,观念转变-事务全程化流程标准化行为固化素养与文化！,品质体系是管“事”的（质量）的吗？,龙湖企业文化原则与品质体系管理原则的对应关系,龙湖的八大原则邻座原则客户原则公司利益原则科学决策原则重朔自我原则注重过程原则公司形象原则同路人原则,ISO9000:2000原则以客户为关注焦点领导者作用全员参与过程方法管理的系统方法基于事实的决策与供方互利的关系持续改善,龙湖的品质管理经验感悟,品质管理必须遵循8大原则9000是观念，是要求、是标准，也是方法论！观念的转变比文本制度建设更重要，品质管理的思想也是文化！干部是关键，循序渐进、全员参与质量是做出来的，不是检查出来的！改善品质，必须采用综合的系统方法选择、培养提高员工素质、能力，是提高品质的重要途径品质部门、品质管理人员，没法对整体管理服务品质负全部责任！每个人对自己的品质负责,思考与研讨,我们的品管工作是否变成“猫鼠游戏”？为什么大多数企业的品管体系难以有效推进实施？我们的“6到”做到了多少？我们如何能够让员工达到“ISO9000要求的执行力”？龙湖如何把做事与企业文化落地有效结合？,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队：观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力资源支持,6企业资源整合支持,7全面互动与传播,五、龙湖人力资源与企业文化的整合,管理的问题，根本上是人的问题,员工素质不乐观，不好管，缺乏服务意识；人员不好招募，流动大缺乏好苗子，企业发展后继无人如何建立员工梯队人力资源部门薄弱，人员提供总是不能满足需求客户的需要和员工的状态总是有那么大的差距如何提升员工的工作意愿和上进心,文化如何落地？,忠诚度如何提高？,人才如何辈出？,执行力如何提升？,人力资源与文化落地（整合）,管理与服务：一切的关键在于“人”（员工）！人（队伍）的关键在于干部！,雇主品牌、企业品牌提升达成企业绩效,达致客户的满意消费,员工的行为转变,激发团队行为动机,企业价值追求,梳理核心价值观明确企业共同愿景,传导、承诺价值观制度流程引导,价值观引导制度流程引导约束,产品、服务、品牌产出与提供,有企业家精神的职业经理人操心员工,龙湖选人非常重视人的“基因”，这是支撑龙湖的成长历史及企业文化的基石。龙湖将其概述为：“具有企业家精神的职业经理人”与“操心员工”。具体而言“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。-执行力？龙湖认为：“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”同时，“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”是相互依存的，只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”；也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求；只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。,龙湖人才辈出的根源：员工梯队建设,机制：员工成长阶梯与员工能力阶梯,本职工作做到位（本业）,服务到位（敬业）,能传帮带（授业）,善于发现问题解决问题（专业）,系统改进（精业）,运作制度系统改革（创业）,企业文化机制突破（基业）,龙湖规定：能够晋级的人：热爱工作，经常超过标准、主动研究、发现新标准并能够执行完成的人！,人力资源管理核心内容,(选才)发现甄选他们-招募与选拔(育才)开发培育他们-培养与发展(用才)激励激发他们-任用与考核(留才)保持、发展他们-奖惩晋降淘汰,龙湖人力资源管理简介：人才辈出的根源,招募体系培训体系激励与考核体系留才体系人才辈出,参考：企业内部培训体系建设五大要素,培训考核与改善,培训训练教程,培训（训练）方法,培训员（训导员）,企业内部培训体系,培训规划与训练制度,业务培训与训练4结合：结合全程体系、结合部门专业体系结合专项事务、结合管理中的具体形式问题,干部是如何炼成的？管理干部培训体系框架,目的：让管理者了解自我性格、学习模式、工作能力，防范工作误区；认知在管理中担当的角色，调整心态，了解各方的期望和要求；通过职业生涯设计，有效自我管理和发展。课程涉及：管理者的性格特质与管理/工作风格中阶管理者的角色认知；心态调整；个人职业生涯设计与个人时间管理个人效率工具知识管理等,系列一：管理者自我认知与自我管理训练,课程目的：思路决定方法，方法决定结果；训练、提升管理者对“管理”的系统观、全局观；运用经过多年总结提炼的思考工具，通过对管理思维模式训练，解决中阶管理者常常依赖经验分析判断问题的盲目性，有效提高问题分析与解决的能力；课程涉及：目标思考法、三维管理要素图思考法；管理机制、经营管理“1X4”模型；结构思考方法与工具；流程思考方法与工具；作业思考方法与工具其它思考工具与方法.课程效果：很多的管理问题，以前绞尽脑汁思考不得其解，现在运用思考工具分析，迎刃而解.,系列二：管理者思维工具与方法训练,课程目的：训练中阶管理者掌握“正确的工作方法”；课程涉及：目标与计划管理时间管理标准化作业流程编写ISO9000在服务业的运用工作改进与创新课程效果：对事务管理养