财务管理案例分析—案例九：上海宝山钢铁公司的预算管理

案例九：上海宝山钢铁公司的预算管理,目录,1.全面预算管理及其在企业中的作用2.全面预算管理内容3.全面预算管理组织体系4.预算编制程序与方法5.预算执行与控制反馈6.预算差异分析与调整7.考核评价与管理完善,预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,一、预算释义,预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。,预算管理的作用,二、全面预算体系,全面预算实质上是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，进而扩展到采购、生产、成本、资金等各个方面的预算，从而形成一个预算体系。,三、预算管理组织结构体系图,超额,四、公司财务预算及计划流程图,业务部门财务预算编制程序图,根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。,固定预算,财务预算的编制方法,弹性预算,在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。,财务预算的编制方法,零基预算,是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。,概率预算,是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。,五、预算执行与监督控制,预算执行流程图,五、预算执行与监督控制,全面预算控制反馈流程图,六、预算差异分析与调整,差异分析流程图,调整经营活动，采取相应的预算控制方式结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整调整后续月度/季度的经营预算由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异记录责任部门的经营业绩,预算调整与修正方法,六、预算差异分析与调整,七、考核评价与完善,确定考核指标,利润中心：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本、费用中心：成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产报酬率、非财务指标等,考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性,考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性,七、考核评价与完善,预算管理的完善,、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层下设价格定额中心。、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人增资、减人减资的工资政策的权衡。、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理。、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度。、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。,宝钢提纲：第一部分预算管理的作用和困惑第二部分宝钢预算管理实践第三部分宝钢预算管理发展方向,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利,对美国400家大型公司的调查结果,资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计,对我国大中型企业的调查结果,资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，2001年1月18日中国财经报,然而，90年代初美国财富杂志发表专题论文为什么进行预算是对企业经营有害的，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题究竟何在？,在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：,鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松,预算管理面临的困境,预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。,预算管理面临的困境,预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。,预算管理面临的困境,第二部分宝钢预算管理实践,一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系,1985,2003,年,以生产为中心,一期工程刚投产创世界一流战略目标集中一贯管理五制配套基层管理主辅分离，社会化专业协作,树立用户至上的理念增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统,以用户为中心,以价值管理为中心,以价值最大化为导向实施ESI工程精益运营，推行6优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构,宝钢经营理念的演变,年,宝钢对价值最大化的认识,公司核心价值观：追求企业价值最大化股东用户员工社会及各利益相关者,价值型文化,系统思考,开放的心态,团队的工作方式,价值创造评价机制,企业价值最大化,倡导价值文化的形成,成本最低价值最大分段式、局部最优整个产品线、产品组合价值创造最大,思考方式,公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。,开放的心态,基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。,团队工作方式(无边界组织),推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。,价值创造评价机制,关注单项成本指标关注工序总成本。倡导低成本倡导价值创造。,追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富=公司价值负债;公司价值=未来自由现金流量加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。,一、以追求企业价值最大化为经营理念二、以跨越式赶超为整体经营战略三、以发展战略用户为营销重点四、以技术创新为内部驱动力五、以财务管理为过程控制手段六、以ERP系统为运行支撑七、以人力资源开发为发展后盾八、以企业文化建设为组织凝聚力,宝钢“以价值管理为中心”的管理模式,适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑,以财务管理为过程控制手段,二、全面预算管理框架,37,19931994,19951999,2000,年,初步形成,设置经营预算部门编制第一本年度预算,相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容,规范完善,深化发展,第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发,宝钢全面预算管理发展沿革,38,集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。,宝钢推行全面预算具备的条件,作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了基于价值创造的全面预算管理模式业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；突出预算的资源优化配置功能；通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。,40,全面预算管理整体架构,战略目标,经营规划,年度预算计划,季度滚动预算,日常经营,经营预算,反馈,年度滚动预算,决策控制,战略预算,全面预算,战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。,预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段,全面预算管理框架,41,经营预算,经营预算体系框架,资本预算,财务预算,运营预算,全面预算管理框架,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,42,、经营预算运营预算,运营预算,采购业务预算,销售业务预算,生产组织预算,其他业务预算,面向部门,管理控制,产品盈利能力预算,用户贡献预算,采购物化成本预算,质量成本预算,决策控制,面向流程,事故成本,全面预算管理框架,单位：万元,事故成本分析,单位:万元,质量成本分析,46,、经营预算资本预算,资本预算,工程建设预算,更新改造预算,长期投资预算,其他资本预算,管理控制,全面预算管理框架,47,、经营预算财务预算,财务预算,损益预算,现金流量预算,资产负债预算,面向业务,管理控制,决策支持,面向价值,财务指标预算,全面预算管理框架,宝钢全面预算体系以现金流量为核心,以标准成本管理为基础开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。,宝钢标准成本制度的特点便于优化资源配置、指导营销决策确定成本项目标杆，加强成本过程控制确立成本管理的系统观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本,现金流量控制为核心1、资金集中一贯管理,融资权的集中,统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争,调度权的集中,实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理,运作权的集中,统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作,现金流量控制为核心,通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。,2、加强货款管理公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100左右，夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉,53,3、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。,4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构坚持10以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。,1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架,以信息化技术为支撑,成本报告,会计报告,普通会计(AA),成本会计(AC),凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。,产副品(AI),厂务会计(AM),依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。,板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。,出厂系统,帐务管理,一般管理,依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。,存货系统,销售系统,铁区区域机,报支(AP),生产管理,备件管理系统,原料管理系统,材料管理系统,工资系统,固定资产,直接帐务处理,间接帐务处理,2、财务管理系统主要特点,财务信息是生产与作业自动化的副产品。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。贯彻“功能覆盖产线”的开发理念，系统柔性得到极大提高实现了成本会计与普通会计的分离。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。结帐迅速准确，报表编制三天完成。,3、财务管理系统的发展,9672整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业务管理系统（运输、能源、设备）,9672财务管理系统（成本会计、普通会计）,财务成本数据仓库（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）,数据,信息,知识,三、全面预算管理运行体系,预算管理循环,全面预算管理运行体系,预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。,61,1、预算编制,自上而下自下而上,全面预算管理运行体系,62,销售预算,生产组织,资本预算,战略目标,公司经营规划,市场预测,生产经营总目标,成本预算,其他损益,损益预算,资产负债预算,现金流量,期间费用,采购预算,年度预算编制流程,63,预算编制逻辑起点,一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。,64,预算管理多视角化,为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。,部门,时间（季度、年度）,产品,用户,公司价值,调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。,65,全面预算管理框架,2、价值预算驱动分析及预算目标分解,对年度预算进行杜邦财务分析，与国外先进企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。,全面预算管理运行体系,66,价值驱动分析,每股盈余,净资产报酬率,每股净资产,销售净利率,净资产周转率,净利润,销售收入,净资产,销售成本期间费用投资收益所得税,=,销售部(销售价格和产品结构),制造成本,各厂、部采购部、制造部等,销售部、财会处成本处,资产总额,负债,全面预算管理运行体系,67,价值驱动分析以宝钢某分厂为例,全面预算管理运行体系,总预算与分预算间、各预算内有较大弹性,预算追加、调整,滚动预算制度,强调刚性控制,柔性控制为主体,预算控制模式,对预算指标分解、落实责任指标,全面预算管理框架,3、预算控制与调整,全面预算管理运行体系,全面预算管理框架,全面预算管理运行体系,预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,70,预算调整工具滚动预算,全面预算管理框架,全面预算管理运行体系,71,滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现,全面预算管理框架,全面预算管理运行体系,总数,总数,总数,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度,2003年预算（一）,差异分析,一季度实际,二季度预测,总数,总数,6月,5月,4月,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度（实际）,2003年预算（二）,总数,一季度,2004年预算,72,将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢”。长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强预算的指导作用。,全面预算管理框架,全面预算管理运行体系,73,预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。预算分析工具的应用：数据仓库及SAS系统。,全面预算管理框架,4、预算分析,全面预算管理运行体系,公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。,5、预算评价及激励,全面预算管理运行体系,生产辅助部门,价值增量(当季预算成本当季实际成本)本工序资产增量资本成本率,产品生产部门,价值增量(当季预算成本当季实际成本)30(当季实际边际贡献当季预算边际贡献)70本工序资产增量资本成本率,采购部门,采购价值贡献增量采购价格贡献50采购物化成本贡献50采购部资产增量资本成本率,销售部门,销售价值贡献增量销售价格贡献50(当季实际边际贡献当季预算边际贡献)50销售部资产增量资本成本率,四、预算管理职能定位,78,控制职能,经营控制：预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。管理控制：全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。,宝钢预算管理职能定位,79,决策支持,关注企业各项资源的优化通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力；事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。,80,决策支持,管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。,五、预算的保证体系,82,宝钢的预算组织体系,股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。,我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。,预算管理职能部门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责的部门公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室