安利领导艺术.ppt

安利领导艺术,解读“领导力”,领导是一种能力，它能够激发组织成员信心，赢得他们的支持，来实现组织的目标。管理是透过他人去达成目标。,领导与管理的异同,相同点：都是为了去达成目标。不同点：,管理的四大职能,计划领导（协调）控制组织,两种领导方向：创建结构、关心人,创建结构和关心人的四种组合：,低结构，低关心,高结构，低关心,高结构，高关心,关心人,高,创建结构,低,高,低结构，高关心,权力的基础,合法权：某机构赋予的合法权，是基本保障。报酬权：指影响和高速被领导者报酬的权力。惩罚权：特指报酬里面负面的（减）。专家权：指在某个领域有独到的见解和能力。典范权：指领导人的精神行为结果获得广范的认同，形成了楷模。,领导力的五个层次,知人善任,寻找合作伙伴的盲区,随机唯人是才死缠烂打“三板斧”制度开始,沟通影响力核能,影响就是尽力使别人接受。接受的四大关键：信任、需求、价值、情绪,1、信任：他是否真的相信你。建立任何两个关键点：动机：对方接受了我们的动机，就有可能较快接受我们带给他的其它东西。专业能力：专业素养会直接帮助我们得到信任。,2、需求：有问题不满意的心理状态，不需要没问题满意的心理状态。不需要不了解再讲（了解）需要需要与了解无关。,3、价值：好处（物质好处、精神好处）。人类所有行为都是为了追求某种好处。人和人之间的互动也是为了追随好处。价值大小跟什么有关？（1）事物本身（客观）（2）评判的标准（主观）领导人要随时影响和高速被领导者的评判标准。,4、情绪：感觉。情绪好=感觉好,你能碰到的三种人（根据需求状态来分）,不明确型：需求标准都不明确。应对方式：找需求，建立信任，引发问题。1、引发问题：不需对方明确表态只需去触动他。诱导：提供一个方向让对方把问题想出来。主动刺激：预料对方在某些点上可能有问题。（你有没感觉、你有没发现、我有些朋友）2、扩大问题：问题不严重，对方不行动。,半明确型：需求明确、标准不明确应对方式：三阶提问法，引导建立标准。三阶提问法：1、事实阐述：事实外还讲大道理。没办法辩解，容易产生共识，增强信任。2、问题关注：因为有问题存在，观点合情理。3、观点导入：把问题与观点一起说才能突出现观点的重要性。,完全明确型：需求明确、标准明确。应对方式：调查标准，有效讲解。1、先调查他的标准。（你今天选择时你重点关注哪几个方面？）2、对于接下来你要从事的事业你重点关注哪些方面？是（稳合）：加强标准，结合他的标准强调我们的价值。否（不稳合）：标准重组问：A你为什么注重（看重）B用三阶提问法说服影响,才干,什么是才干：贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。技能、知识、才干的区别：通过后天的涫产训练可以掌握的技能和资讯叫技能，技能和知识可以在短时间学习和掌握，而才干不可以短时间学习和掌握。,三种才干：奋斗才干思维才干交往才干,如何善于选择才干知道你要选择什么样的才干。研究你的“明星伙伴”（指他很快能做出成绩的伙伴）才干的线索（1、学得快；2、乐在其中）,为什么带好人那么难？难在：自我的问题对象千差万别解决带好人的方案：界定正确的结果、正确的行为。即：依据不一样的伙伴特征，设定不一样的目标，规划不一样的行为。如何界定结果：看是否对顾客、公司、个人有利。,例外领导,普通人和明星的精力投向：普通人可能不会有特大发展。明星可能较难驾驭。找对人比做对事更重要。针对每个伙伴提出独特的期望。强调并完善每个人的独特风格。排除外部干扰。,伙伴辅导,生命金字塔图形,精神,身份,信念价值,能力,行为,环境,还有谁？,我是谁？,为什么？,怎么做？,做什么？,何时、何地？,生命金字塔之运用,应用一：以终为始1、你期望怎样评价你。你期望拥有什么样的工作生活方式。2、你要做到别人评价的样子，哪些是重要的。,应用二：问题解决1、不要随便把问题往上推。2、找准问题的层次。3、在问题的上一个层次找到解决的方法。例：业绩不好。抛砖引玉：是所有人的业绩都不好吗（环境）你每天做了多少做了什么（行为）你是怎么做的（能力）你是如何看待每天做的工作（信念价值）,要做好事的三个方面：我知（知不知）学习我能（会不会）培训我愿（选择）价值驱动愿意做价值驱动：1、逃避一种痛苦2、追求一种快乐,应用三：价值价值是我们做或不做一件事的标志。价值的增长：原来没发现，现在发现了。价值的创造：原来没有，现在创造出来了。价值的转移：不可控转移到可控。,应用四：深层需要每个行为的背后都有深层的需要，有时出问题的仅仅是行为，深层需要是可以被接受的。方法：第1步询问找出深层需要（价值或身份）。第2步肯定同时接受。第3步指出当前行为的问题。第4步共同找出新的有效的行为。,应用五：人生策划1、未来某一天要离开，你期望周围人怎样来评价你、描述你。2、要得到这样的描述什么是最重要的。,目标管理目标的意义与价值：1、目标可以激发潜能。2、目标可以提高我们的效益,盲点没有责任数字游戏“秋后算帐”不相信、不重视只看结果，不看过程方法是死，目标是活,目标的特征：具体的有挑战，但能达到双方都认可的明确达不成的后果有时间性,设定沟通（目标设定）双向沟通条件改造确认赏罚目标的问题：我们有业绩的指标，没有具体的行动计划，更没有评核的体系。,系统评核确定出需要评核的项目规划评核系统发展出对应的衡量指标为每位伙伴评核沟通,激励,现场分享：什么激励了你？盲点激励是目标以自身去衡量伙伴金钱是万能的一朝激励，永久受用,激励的因素领导人的信任公司产品或服务的质量展示技能的机会没有工作指标方面的压力发展的机会公司运营的诚实与正直现场分享：你有什么有效激励伙伴的方式？,什么是激励与文化,某个团体对外或对内的期望、鼓励和嘉许的思想、情绪和可观察得到的具体表现。文化的具体表现要有共同的价值观要具备一致性要存在于意识形态中要表现在行为中,四大文化导向主动性协作性思考性行动性领导人的“文化”责任角色模范沟通者激励者,领导工具,教练技术,教练技术的定义一项改善心智模式的管理技术。通过一系列有方向性有策略性的沟通过程，改善被教练者的模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达成目标。,教练的核心成果：真实的一个事实、成绩、结果。成果由行为决定，行为由信念产生。,信念,行为,成果,教练基本心法：无论我讲了什么，我相信我能处理。四种教练基本技术：聆听发问区分回应,聆听的目的：代对方去听。,聆听,听些什么：情绪信念出发点听的四大陷井：1、边听边批判2、边听边演绎3、假装听4、选择性的听,首先要做到：有好奇心和不懂就要问。发问的目的：收集资料；厘清对方的心态和见解；厘清事实与真相；用问的方式让对方明白一些道理。,发问,教练发问的方向：资料：调查相关信息、背景。心态：问对方心理状态可能性：预设一个条件，让对方想象结果。挑战/激励：激发对方当下做出决定。宣言：决定后让对方讲出行动计划类的发问。,发问的技巧精简扼要有建设性有方向保持中立有关联性善用开放性问题问的陷井：1、把自己的观点包装成问题去问。2、乱问。,区分的目的：提高被教练者的自我洞察力让被教练者看到盲点让被教练者看到可能性区分的态度不要处于高高在上的位置生活化对被教练者的迁善有立场支持对方,区分,区分的方向：事实与演绎事实：真实的事物本身，科学、公正的事物本身。演绎：选择看事物的特定角度、逻辑、标准。（猜测、判断、标准不清、以篇盖全）大价值与小价值当我们在逃避什么的同时也一定在追寻什么。生活中都想要大价值，但选了小价值。例：不想做家务失去家庭和谐；不喜欢某人就放弃安利。,区分的方式：发问指出比喻,回应的重要性：一种强而有力的激励方法。和被教练者建立一个坦诚的关系。让被教练者清楚自己的实力和弱点。增进成果。回应的目的：指出对方想做到与实际成果的偏差。提醒对方不一致的地方，鼓励对方在偏差中学习及改善行为。,回应,回应的方向：明确的平均的即时的回应时要注意：真诚、友善区分明确是一份礼物焦点,教练技术步骤图,厘清目标,行动计划,心态迁善,反映真相,如何衡量成功的教练,被教练者的潜能发挥被教练者达成目标,自我修炼,生命效能,1、产出与产能的平衡产能：能够产生效益的资源和能力。产出：效益。,“选择的自由”,自由来自人类特有的四种天赋，除自我意识外，我们还拥有“想象力”，能超出现实之外；有“良知”，能明辨是非善恶；更有独立意志，能够不受外力影响，自行其是。不管面对任何问题都有自由选择的能力。人与人之间最大的不同就是刺激之后不同的回复。积极的人就是在刺激之后会选择对自己有利的回应（大价值）。消极的人选择对自己小价值有利的。,控制圈与影响圈,影响圈控制圈,控制圈,影响圈,控制圈,影响圈,唯一能控制的就是自己的表现，应把精力放在可控制圈里，把自己变得越来越好。自然会影响更多的人。,人际领导,人际成功的基础利人利己的品格修炼。富足心态：相信蛋糕足够大，只要付出努力就能得到，相信自己。真诚正直。尊重差异。成熟：有自己的节奏，尊重人与人的差异。,“感情帐户”与六种存款理解别人阐明期望注意小节诚恳正直信守承诺勇于道歉人际关