TWI-培训教材

TWI培训教材,第1期,目录,一、TWI的准备知识,二、班组长角色的定位,三、工作安全,四、工作教导,五、工作改善,六、领导能力与工作关系,一、TWI的准备知识,1、什么是TWI2、制造业领袖对TWI的评价3、TWI的产生背景与发展4、TWI培训的重要性与内容5、TWI的特点6、企业班组长的现状7、培训计划,1.什么是TWI,TWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。,2.制造业领袖对TWI的评价,TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。丰田汽车公司人才开发部部长加藤功,2.制造业领袖对TWI的评价,面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。从1950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了，我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。日本产业训练协会（JITA）,3.TWI产生的背景与发展,在第一次世界大战期间,美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。查尔斯艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。可以说查尔斯艾伦是TWI的先驱。,一、TWI的准备知识,第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。他们当时的培训就是用查尔斯艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了TWI服务方法。,3.TWI产生的背景,TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。曾在美国战争期间担任TWI指导员的LowellMellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry)。许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。,4.TWI培训的重要性与内容,企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。,4.TWI培训的重要性与内容,知识+技能,4.TWI培训的重要性与内容,TWI训练出来的技能的应用,角色定位,安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）,5.TWI的特点,高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。,6.企业班组长的现状,生产技术型(依靠救火的方式工作)盲目执行型(态度强硬、传话筒)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)恐龙型(霸道，我一切我说了算)受气型(不敢说，经常遭上司斥责）魅力型(个人魅力、魄力型）公关型(沟通能力特别强）领导型(只说不做，真领导）,二、班组长角色的定位,1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务4.1、质量的定义4.2、成本4.3、交期4.4、士气4.5、安全4.6、效率,1.班组长的位置,1.班组长的位置,在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！,2.班组长的现状,班组长的产生,内部选拔,不会水土不服,劣势,没有系统培训,自我感觉良好缺乏创新,认识问题、才能改善,2.班组长的现状,期望和职责,下属期望,领导指导、得到提高,领导职责,培训,理-个人的魅力,提高下属的工作能力,2.班组长的现状,培训的必要性,自身能力欠缺负有培训责任提高自身能力增强职场资本,班组长培训势在必行,2.班组长的现状,我们与TWI,TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。,TWI,角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能,找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你绩效出众,3.班组长要掌握的知识,生产技能工艺流程计划流程物料流程设备流程品质流程安全流程人事制度,3.班组长要掌握的知识,4.班组长的任务,人,机,料,法,环,管理对象,管理结果（量化）,品控部班长的任务,班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。,质量的定义,而不是最好,质量是指符合客户要求,质量是什么？,质量的定义,而不是最好,质量的定义,质量的定义,DONTACCEPT不接受！DONTMAKE不制造!DONTDELIVER不传递!,ToTheDefects,IWillSayNo!No!No!对待缺陷，三不政策,成本,丰田公司对成本的认识,交期,交货期,交期,士气,士气！,士气,安全,效率,三、工作安全,1、安全的重要性2、安全的控制3、安全的分类4、生产准备5、生产过程控制6、目视化控制,1.安全的重要性,安全第一，质量第二,2.安全的控制,安全事故的来源,无知无畏,2.安全的控制,安全控制,2.安全的控制,安全控制,观察现状调查纪录询问看看探求物与人对照规则基准经常保持安全意识预见事故的潜在危机更深一层探求,1.思考可能导致事故发生的要因,整理要因，思考要因间的相互关系请教熟悉的人思考几个对策确认方针、规则、基准亦需确定次佳对策检讨自己的原因,2.慎思确定对策,是否可以自己做是否需要向上级报告是否需要别人协助立即付诸实行,3.实施对策,常常检查是否确实地执行要因是否已除去有没有产生新的原因事故必有原因-切断灾害根源,4.检讨结果,工作安全四个阶段,2.安全的控制,安全控制,工作安全分析表,2.安全的控制,安全控制,安全作业标准表,2.安全的控制,3.安全的分类,工作安全产品安全,3.安全的分类,4.生产准备,凡事预则立，不预则废。-礼记中庸,4.生产准备,人员准备工艺文件准备物料准备仪器准备新产品的准备,生产准备的内容,4.生产准备,人员的准备,数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工关键员工,4.生产准备,工艺文件的准备,数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工关键员工,物料的准备,数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工关键员工,4.生产准备,仪器的准备,仪器:种类数量精度周期,设备:哪台完好精度周期,工装、夹具:种类数量完好,工具:种类数量完好精度,4.生产准备,新产品量产的准备,数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工关键员工,设计时是否考虑到生产?制作样品是否做了总结与改善?小批量试产工程师们有全程跟踪吗?小批量试产是否做了总结与改善?新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?新产品量产是否有一个团队来负责?新产品量产有总负责人吗?新产品项目团队开展工作的方式是什么?新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?,新工艺员工不熟练新材料性能不清楚新工艺不知是否合理新工艺品质能否有保障,4.生产准备,生产准备的过程,生产任务要素状态工作布置,交班切换新品,班会,表单,生产准备的类别,5.生产过程控制,计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。不关心结果就不会对过程进行控制。人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。,过程控制的重要性,5.生产过程控制,过程控制的内容,5.生产过程控制,进度控制,5.生产过程控制,组件生产进度表,5.生产过程控制,质量控制,5.生产过程控制,质量控制的常用工具,5.生产过程控制,5.生产过程控制,5.生产过程控制,人员控制,工艺纪律情绪状态作业环境,新员工问题员工关键岗位员工,控制的重点,控制的内容,5.生产过程控制,设备控制,温度噪声震动润滑参数,关键设备隐患设备,控制的重点,控制的内容,5.生产过程控制,设备的三级维护,5.生产过程控制,我查！我查！我查查查！,标准化作业,5.生产过程控制,过程控制的内容规划表,6.目视化控制,目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、现状的管理。,提供视觉和听觉帮助:-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态,便于快速发现问题,及时处理,6.目视化控制,现场,5.生产过程控制,现场,6.目视化控制,每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然,因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西,现物,6.目视化控制,现状,1.IQC到货/OQC出货检验的质量状况,2.IPQC制程检验的质量状况,四、工作教导,1、工作教导的重要性2、工作教导的准备3、工作分解4、工作教导的四个阶段5、三种特殊的教导方法6、不同类型部署的教导,1、工作教导的重要性,如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。,管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.,2、工作教导的准备,2、工作教导的准备,电池线IPQC岗位技能一览表,操作/异常/安全检查/记录/品质读图/沟通/5S,2、工作教导的准备,电池线IPQC技能培训预定表,班组名称：品控部电池线IPQC2009年7月,完全不会,会很少,基本会,能独立操作,能教导他人做,2、工作教导的准备,电池线IPQC技能培训预定表,完全不会,会很少,基本会,能独立操作,能教导他人做,3、工作分解,员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。,NO.作业：工作物：工具与材料：,工作分解表,3、工作分解,例：NO.作业：电池片压带工作物：电池片、涂锡带工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子,3、工作分解,例NO.作业：外观检验工作物：硅片工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片,3、工作分解,NO.在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。作业/工作在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。工作物在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。工具在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。材料在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。,填写工作分解表标题时的注意事项,3、工作分解,主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。,决定主要步骤时的注意事项,3、工作分解,1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。第一种：事关工作成败的关键者质量；第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者安全；第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）易做。2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。,决定要点时的注意事项,3、工作分解,6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。,备注：“”表示不好的记法；“O”表示好的记法。,9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。,4、工作教导的四个阶段,教导准备的四个阶段1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所,4、工作教导的四个阶段,4、工作教导的四个阶段,说给他听(KNOW-WHY)做给他看(KNOW-HOW)让他做做看(TRY&CHECK)夸奖一番(FEELING-SONG),工作教导的要领,由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿,工作教导的目的,4、工作教导的四个阶段,人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。(一)部属学习的过程：(1)了解自己的工作是什么(2)考虑应如何进行(3)以自己认为最妥当的方法进行(4)找出应改善之处(知道结果)反复从(2)开始循环进行。(二)管理者的指导过程：(1)工作指示(分配工作)(2)给予进行方法的指示及建议(3)观察部属的做法(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议b.对结果的报告加以称赞或要求改进)。(三)教育的四个阶段：(1)学习的准备(心理面与实体面)(2)作业说明(3)实际工作(4)结果检讨。,真正了解教与学的互动过程,4、工作教导的四个阶段,工作教导的三个层面,5、三种特殊教导方法,1.冗长工作的教导方法对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以结合学习人员的能力，划