如何进行责任成本管理工作.ppt

如何进行责任成本管理工作,责任成本管理是企业管理的一个重要组成部分，是降低成本，提高企业经济效益最有效的管理手段之一，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。下面就我公司成本管理模式简要讲解一下责任成本管理的具体做法。,第一部分我公司成本管理的主要做法,自2005年以来，我公司认真学习股份公司、集团公司有关成本管理的文件和会议精神，深刻认识到了加强成本管理对于促进企业发展的重要性。在股份公司、集团公司系列成本管理制度的基础上，结合我公司特点，按照“抓两头，控中间，激活资金链”的总体思路，统一思想，认真规划，狠抓落实，持续推进，形成了“一个体系，八项制度”、“四个预算控制”、“四个集中管理”的完全责任成本管理体系。“一个体系，八项制度”的具体内容：,一个体系是指责任成本控制体系，八项制度是施工方案的逐级优化制度、工程数量的逐级控制制度、价格逐级控制制度、责任预算的动态调整制度、“零利润”集体承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工评价制度。在大力推行“一个体系，八项制度”的成本管理模式的同时，我们狠抓四个“预算”控制（经营预算、机关经费预算，项目责任预算、固资更新改造预算控制）和四个“集中管理”（外包单价，材料管理，机械租赁，资金集中管理），全方位、全过程实施完全责任成本管理。经过6年多的持续推进，公司的经济效益和管理水平得到了显著的提高，且有两项管理成果获山东省管理创新成果一等奖。,第二部分投标阶段的成本预控,投标阶段是进行成本预控的开始，此阶段主要包含了两个方面的内容，一是我公司常说的“抓两头，控中间”的第一个“头”，目的是不投亏损或者风险大、收益低的工程项目；二是实行经营费用预算，进一步降低经营成本。,投标阶段的成本管理是责任成本管理的第一阶段，必需做到理性经营。项目投标阶段必需引入成本预控机制，做好投标前的成本测算，做到不投亏损标，不投垫资标，如何做到理性经营，主要从以下4个方面入手：,一、投标阶段坚持理性经营,1、慎重选择市场区域我公司选择市场区域的标准是：市场体制成熟，市场规划适合企业发展，环境相对熟悉，有利于企业扩大根据地、占领制高点。目前国内建筑市场发展不均衡，有的市场区域环境恶劣，一旦中标，一个项目就可能造成巨大的经济损失，甚至把企业拖垮。,2、慎重选择项目工程公司的施工能力非常有限，承揽任务一定要做到量力而行，有的放矢。选择的项目必需能够发挥本企业的施工特长，有利于培育提升专业施工能力，施工组织管理可控，能够增加企业积累的项目。,3、严格进行标前测算在投标过程中要充分运用内部的企业成本定额和劳务指导单价，结合市场实际，严格测算，倒推成本，测算出工程最低报价，坚决不投或不中标亏损项目，从源头上遏制项目亏损。,4、薪酬与经营绩效挂钩一般来说，公司经营部门相对看重承揽任务总量，对承揽任务质量并没有一个硬指标来考核。所以必须要把工程任务承揽质量写入经营责任状，经营费用的提取与承揽任务的质和量实行“双挂钩”，以此提高经营人员的“质量”意识，提高经营人员进行标前成本控制的主动性，从投标阶段就杜绝亏损或潜亏项目。,经营费用预算是我公司四个“预算控制”中的第一个预算控制，实施经营预算可以很好的解决解决经营成本居高不下的问题。主要做法就是公司应该把责任成本管理由施工生产层面向经营层面延伸，要实行经营费用包干，要根据承揽任务计划计算出经营目标成本，并用合同形式明确，同时在合同中也必须明确减少的经营费用经营人员的分成比例，这样才能提高经营人员主动控制经营费用的积极性。,二、经营费用预算,第三部分项目实施前的成本预控,俗话说“没有规矩不成方圆”。项目中标后，公司有关部门应该协助项目人员成立责任成本领导小组，并做好职责分工，各责任部门根据职责分工及公司有关管理规定，结合项目实际制定适合本项目的成本管理办法。项目成本管理办法包括但不限于：外部劳务管理办法、验工计价管理办法、成本管理核算管理办法、物资管理办法、设备管理办法、周转材料管理办法、工程数量控制办法、方案优化管理办法、财务管理办法、间接费管理办法、质量管理办法等等，并统一装订成册，下发执行。,一、建章立制，建立健全责任成本管理体系,每个项目部都要建立以项目经理为第一责任人，各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制，职责明晰的责任成本管理体系。“谁签合同，谁负责；谁负责，谁承担”是确立责任主体应遵循的基本原则。各单位行政主管是责任成本管理的直接组织者和参与者，是单位责任成本的主要责任人。项目经理是项目部责任成本管理的第一责任人，对责任成本工作负全责。责任成本管理体系的重心在于“责任”二字，“职责分明，定期考核，奖罚对等”是责任成本管理工作的重要抓手，必需严格落实。,工程一中标，公司分管成本和施工生产的领导必需带领成本管理和工程技术人员奔赴现场进行实地考察，主要协助项目做以下工作：一是针对市场竞争态势，确立正确的项目经营的战略目标和方向。二是针对项目特点，配备项目班子、确定组织机构设置，定岗定员。三是进行现场布局和生产要素资源配置，主要是确定劳务队伍数量、劳务队伍的招标选择录用、材料料源及价格的调查、主要周转材料和机械设备的配置。四是现场制定出重难点工程的技术方案和整个项目的施工方案。五是根据项目特点及投标报价，结合现场实际确定变更方向。,二、重点抓好项目前期帮扶,工程数量是编制责任预算的重要依据之一，公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为方案及工程量中心责任预算的依据。项目部依据施工图数量建立对上、对下工程数量台账，为施工过程中的工程数量控制做好准备。,三、清查审核工程数量，建立对上对下工程数量台账,建筑施工过程是技术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是施工组织设计。因此，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。,四、编制审批施工组织方案,公司和项目部必须成立专门的施工方案的编审机构，专门负责项目部施工组织方案的审核和优化。项目开工之前，项目部必需根据本项目的实际情况，编制一套完整的、科学合理的实施性施工组织方案，并报公司业务部门审核、总工审批。公司批复的实施性施工组织方案是公司编制项目部责任预算的法定依据。,进场之初，公司成本管理人员必须要在广泛项目、深入的进行市场调查的基础上，根据公司企业成本定额和劳务指导单价，结合市场价格，编制项目责任预算，测算经营利润，为项目部制定初步的经营目标，使项目承包人对整个项目的经营目标做到心中有数。合理、公正的经济指标测算，能最大程度的调动项目承包人的工作积极性、主动性和创造性。,五、调查确定内部价格，编制责任预算,责任预算编制完成后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。各责任层和责任部门要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行奖罚兑现。,六、签订责任承包合同,第四部分项目实施阶段的成本控制,为体现奖罚对等的原则，进一步增强承包人的责任意识和风险意识，所有的责任预算承包合同必须有责任抵押的条款。责任抵押一般应按照承包人的责任大小而定，责任越大承包人的抵押额度也相应加大。抵押额度应本着既有约束效力，承包人又有能力承受的原则来确定。抵押的方式一般分为现金抵押和工资抵扣两种方式，对考核期完成承包指标的，除偿还本金外，还要实施奖励；对未完成承包指标的按照欠完成指标的程度，实行部分或全部罚没，情况严重的必须从严处理。,一、施工方案及施工组织设计的编制与优化,由于实施性施工组织设计是规划和指导具体工程实施的综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。项目实施性施工组织设计的编制、执行和督查由项目部、公司各级总工程师负责；各级工程管理部门为责任单位。过程中应严格落实施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。,1、项目实施性施工组织设计（含变更、优化方案）必须及时履行严格的审查审批制度，经审查批准的施工组织设计是编制责任预算确定各级经济关系的重要依据；实施性施工组织设计未经审批，项目一律不得开工；2、审批权限。所有项目实施性施工组织设计都必须报公司总工程师进行审批；项目部各责任中心、单项工程施工方案由项目长、项目总工程师负责审批；,3、公司依据公司总工程师批准的项目整体实施性施工组织设计编制项目责任预算进行项目评估，项目部依据项目长和项目总工程师批准的施工组织设计编制各责任中心的责任预算。4、由公司组织的施工组织设计的优化和变更，引起项目成本增减，要调整项目责任预算并调整评估利润；在公司批复方案的基础上，由项目部组织方案优化而节约的成本费用，形成项目长基金；在项目部批复方案的基础上，各责任中心提出的方案优化而节约的成本费用，形成责任中心的利润。,此制度主要是明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。,工程数量的增减与项目人工、物资、机械费用的增减成正比，工程数量增大就必然会使人工、物资、机械费用同比增长。因此，在过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性的作用。,二、工程数量的逐级控制,1、工程数量的确定。公司必须根据施工图和现场实际勘测情况来确定项目工程数量，并以此作为公司编制项目责任预算进行项目评估的依据；项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任部门控制的工程数量，并以此作为对责任部门考核的依据。2、工程数量的审核审批：用于公司编制项目部责任预算的工程数量由公司成本管理部审核，公司总工程师审批；用于项目部技术部门控制的工程数量由项目技术、计划部门审核，项目总工程师审批。,3、利益的确认：公司确认项目部的工程量与合同内业主计价工程量的差异体现为企业利益，全部作为利润上交公司；公司确认项目部的工程量与项目部确认责任部门工程量的差异体现为项目长基金；项目部确定的责任部门的工程量与对下实际计价工程量的差异体现为责任部门的责任利润。4、工程数量实行动态管理，经批准的方案变更等因素引起的工程数量变化，对原确认的工程数量及时给予调整。,5、项目部按照规定的格式，逐级建立工程数量台账。一是做好施工图数量和实有工程数量的核实清理工作，建立工程数量控制台账；二是把好已完工程数量的计价关，避免超计价问题的发生，建立有效的工程数量控制机制，杜绝工程数量的流失。,工程数量台帐的设计有以下几方面的要求：一是对工程数量实行动态管理；二是工程数量台账对施工队验工计价形成网络化管理，实现全方位的控制工程数量的目的；三是能全方位的反映出工程数量的变更情况；四是便于对责任盈亏和经营盈亏的分析。这一点至关重要，我们推行责任成本管理，主要是通过对形成有利结果和不利结果进行分析，达到总结经验和发现问题的目的。,工程材料是工程成本的主要组成部分。搞好项目材料物资管理控制既是进行正常施工生产的前提，又是节约成本，加速资金周转的有效途径。,三、材料管理与控制,（一）项目部材料物资管理控制的主要工作,如上图所示，一批材料物资从生产出来到构成工程实体需要经过采购、保管、发料三个环节，因而项目部的材料成本控制就必需从这三个环节入手，通过对三个环节的有效控制来实现对整体材料成本的控制。以上三个环节，根据各自成本的特点，管理控制的目标也各不相同。对于材料物资采购环节来讲，主要是在保质保量的前提下尽可能的降低采购单价；对于材料物资的保管环节来讲，主要是通过减少库存时间、库存数量和流转环节实现对保管费用的控制，提高存货周转率；对于发料环节来讲，主要是通过限额发料和材料节超分析实现对物资数量的控制。因此说，材料的价格控制、数量控制是降低材料成本的重点环节。,对材料物资采购价格的控制方法很多，我公司目前主要采用的方法是“大宗材料实行集中采购”和“价格定期发布制度”。,（二）材料物资采购过程中价格的控制,新项目一上场，公司应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标，根据投标单位的报价、质量、售后服务等综合信息，比质比价比服务，优中选优，通过集中招标采购的方式不但能降低材料采购价格，同时也能选择到优质的供应商。主材以外的其他材料若能采取项目部批量采购、统一供应的管理模式，更是能不但避免各劳务队分散采购带来的质量风险，也能降低材料采购成本。,1、大宗材料实行集中采购,(1)招标前的事前调查是招标采购的关键环节，一定要选择有责任感、有事业心的同志从事这项工作，调查工作一定要做到认真细致，不要仅停留在索取资料、听取汇报上，要更加重视实地调查和取证；(2)不邀请未经调查的厂家参与投标，对报价悬殊太大的供货商，要做进一步的论证和核实，以防欺诈；,2、集中采购的注意事项,(3)市场调查要留有充分的时间，切不可急于求成，以保证招标工作的效果；(4)对需要数量大，使用时间长的材料物资，要在做好市场预测的前提下根据市场变化情况分阶段进行招标采购。,由于目前材料价格频繁变化，致使签订合同后材料价格也是经常变化，为了防止项目部不能及时掌握市场行情，更为了避免个别人员“暗箱操作”，公司应该每月对项目的材料采购单价进行公布，同时与工程所在地各种材料的网上公布价进行对比，通过这一举措，能进一步增强各种价格的透明度，调动了项目控制材料采购价格的积极性和主动性，更有效的推动项目责任成本管理工作的开展。,3、定期发布项目材料采购价格,在发料的过程中，由于物资的价格是在合同中已经确定，所以这个环节只需要对物资消耗数量进行控制。在这里给大家介绍两种材料消耗量的控制办法，一是限额供料法；二是价量分控供料法。,（三）材料物资数量的控制,限额供料法是物资部门根据各施工队责任预算中材料的消耗量，按材料类别、型号分施工队建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总量控制的前提下按工程进度和供料计划进行限额发料。,1、限额供料法,限额供料法的前提是项目技术部门确定供料数量，经总工审核后交由物资部门按计划供料，超定额消耗部分由相应施工队伍负担。采用这种方法既能做到对价格的控制，又能满足对数量的控制。限额供料法的使用范围是材料类别、型号较少的项目。,量价分控供料法，是指物资部门在向各施工队供应材料时，实行量价分别控制，其中材料供应单价采用项目部统一的材料责任预算单价，在劳务承包合同中明确；材料数量按技术部门提供的材料计划按计划供应材料。物资部门只负责采购单价的控制，各劳务队负责材料数量的控制。物资部门作为责任预算“零”基数费用中心只对采购单价负责，材料的责任预算单价和实际采购的差额为物资部门的责任利润，物资部门在向各施工队供应材料时，按照实际供应数量和责任预算单价供应，材料成本全部由劳务队负担。,2、量价分控供料法,该方法的优点一是物资部门只需建立各施工队实际领用材料数量台帐，无需进行限额控制；二是物资部门与各劳务队的责任交叉在进行内部价格结算时自然得到解决；三是改变了材料消耗量的控制责任主体，由原来的物资部门控制转变为各施工队为主体的全员控制，增强了材料消耗量的控制力度。,由于公司规模不断扩张，如果不对周转材料进行科学整合，公司将会因周转材料加工造成惊人的效益流失，主要的原因是老项目为了本项目的利益将状况良好的周转材料卖掉，而新上场的项目为了工程需要不得不重新订购。为此，公司应成立周转材料租赁中心，对公司自有周转材料实施统一管理、统一调配、统一租赁，既能减少项目上由于大量租赁或购买周转材料造成的效益流失，又能提高公司自有周转材料的使用效率，提高公司资产的总体创效水平。,（四）周转材料使用与管理,外部劳务是根据国家有关用工规定，使用非隶属于企业的城乡建筑安装施工企业和其他零散用工。合理有效的使用外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效的完成施工生产任务的有效途径，也是责任成本控制的重要环节之一。如何才能选择到好的劳务队伍，又能降低劳务承包单价呢，我认为要做到以下几点：,四、劳务管理与控制,1、劳务分包实行集中招标，降低劳务承包单价。项目中标后，公司成本管理人员要直接参与项目劳务招标，这样做的好处是公司人员对全公司范围内的队伍均比较了解，可选择的范围也大，对队伍管理和降低外部劳务单价可以起到更好、更有效的作用。2、定期对外部劳务进行履约评价。劳务队签订合同进场后，公司应要求项目部定期对本项目的劳务队伍进行履约评价，主要从安全、质量、进度、成本控制能力、文明施工等几个方面来考核评价，同时公司要进行汇总并定期发布每个劳务队伍的履约情况，便于公司和项目选择更好的劳务队伍。,3、定期公布项目劳务承包单价。公司机关至少每半年发布一次各在建项目的劳务承包单价，并与公司劳务指导价进行对比，提高劳务承包价格的透明度，进一步降低劳务成本。4、项目实施过程中必须每月进行劳务计价。验工计价是施工管理的一项重要管理制度，是准确考核工程进度、计划完成情况，进行经济核算及财务拨款的基本依据；企业内部搞好验工计价，对开展劳动竞赛、成本管理、控制内外拨款，促进高速、优质、低耗、按期完成工程任务具有重要意义。但是验工计价必须要做到及时、准确，真实的反映现场实际情况。,5、实行农民工工资代发和小型材料费代付制度。为了保证农民工利益，确保队伍稳定，必须实行劳务队农民工工资代发制度。每月验工计价完成后，劳务队将农民工工资统计表报项目部计划部门，经计划部和财务部共同审核确认后，项目部组织财务和安全部门与劳务队一起为农民工发放工资。为确保农民工真正拿到工资，防止劳务队利用农民工套取资金，我公司一直坚持农民工工资的现金发放制度，取得了较好的效果。,多年来，未出现过一起因为农民工未拿到工资而引起的劳资纠纷。而实施项目部代付劳务队的材料款制度，不但可以避免出现劳务队领取劳务款后不支付其购买的小型材料款，而且还能进一步的测算出各类小型材料的具体消耗，为企业内部定额和劳务指导价编制提供原始依据。,随着施工技术水平的不断提高，机械设备被越来越多的应用到现场施工中，机械费在施工成本中所占的比重也越来越高。因此，做好机械成本的管控、提高机械使用效率，已成为公司责任成本管理的一项重要内容。,五、机械费的控制,一是要根据公司施工规模做好年度固定资产预算，坚持对所购大型机械设备实行招标采购和询价采购的办法；二是要调查设备市场租赁价格，根据工期进行设备购买与租赁经济比选，确定是否购置设备；,（一）做好固资预算,三是要对原有的老化设备进行大修评估，确定设备达到良好状态需要大修的费用，然后与购置、租赁设备进行成本对比分析，来确定设备是否进行大修或淘汰，进一步优化固定资产购置预算。四是设备购置时，要对设备的质量状况、技术性能、价格情况、付款条件、售后服务等各个方面进行反复的比较分析，由公司业务部门组织招标采购，选择性价比最好的设备，做到优中选优。,项目机械设备的来源一般有两种，即自有机械设备和租赁的机械设备。在机械设备的选择上要坚持“技术先进、经济合理、生产适用”的原则。首先，我们应当考虑施工生产对机械设备的要求。,（二）项目机械设备的选择,1、生产能力。指机械设备的生产率水平，一般以机械台班产量来表示。它取决于机械设备本身的技术性能，如功率、速度等。选择时要根据施工现场的实际需要；2、可靠性。指工程机械在使用过程中能稳定地保持其应有的技术性能；3、安全性。指机械设备对施工生产安全的保障性能；4、节能性。是指机械设备对能源和材料的节约程度。,项目在确定如何配置机械设备资源的时候，要坚持成本效益原则，要对使用自有机械设备和租赁设备的成本效益进行认真测算、充分权衡，在满足施工生产的前提下，综合考虑项目施工生产的实际情况，结合公司自有机械设备现状，作出正确的决策。,采取的办法一是成立专门的单位，对公司自有设备统一管理、统一调配、统一租赁，提高自有设备的利用率。二是公司要加大审批力度，公司要强制性要求项目部需要租赁设备必须提前15天向公司成本管理部提出书面申请。成本管理部收到申请后及时与内部单位联系，内部资源能满足需求时，首先保证内部调剂使用，价格参照市场价格；,（三）外租设备数量和单价的控制,内部资源不能满足需求或使用期限在较短时，经分管施工生产的副总经理审核批准后，方可在当地租用，但租赁价格不得高于公司指导价。三是公司要定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度，把租赁设备价格高的项目拿出来晒一晒，进一步降低机械设备使用成本。,机械费的控制首先要加强对机械台班数量和机械价格的控制，最常用的方法就是管用分离控制法。即：设备部门负责设备的管理和台班费用的收取，项目部在合同中明确劳务队使用项目部的机械设备台班单价，劳务队使用时按照台班的使用数量和时间签认台班。这种方法是将项目的机械使用费划分到每个对应的成本中心（施工队），施工队和项目部形成租赁关系。,（四）机械台班数量的控制,项目部对机械费进行考核时，按劳务队签认的台班数量和预算台班单价确认收入，发生的燃料费、折旧费、管理费、司机工资、维修费等形成设备部的实际成本。这种量价分离的机械费用控制方法，不但实现了对机械费的控制，而且便于计算考核。,为了进一步降低机械成本费用，公司应要求项目必须进行单台（辆）机械设备费用的核算，主要目的一是看项目机械设备配置是否合理，二是分析每台机械设备的成本开支是否合理，若成本开支不合理，是哪台设备的哪项费用出现了问题等等，具体如下：,（五）单机单车核算,1、自有设备单机单车核算：为了进一步降低机械成本，优化资源配置，公司应该要求项目部必须对每台设备进行单机单车核算，目的是通过单机单车核算实现对单台机械成本的实时监控，反推项目机械配置是否合理，从而进一步优化资源配置；通过单机单车核算分析各项机械费开支是否合理，从表格上直观的显示出问题所在，以便确定下一步机械费的控制重点。,2、外租设备单机单车核算外租设备的实际成本是由本机械设备的租赁费用和消耗的油料费用组成，预算成本也是通过台班单价乘以本机械设备运行的台班数量得出，具体表格样式如下。,1、间接费包含的主要内容：管理人员工资及奖金、车辆使用费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费及物料消耗及业务招待费等。2、费用控制：各项费用均要明确量化标准，具体如下：,六、间接费管理与控制,明确项目管理人员的工资标准。责任工资执行公司规定的标准；效益工资要求与项目实现的责任利润挂钩，按公司规定的比例提取，定期考核兑现，并有预留，预留工资待项目竣工审计后确定是否发放；办公费。主要有文具纸张费、账表印刷费、邮寄电报费、电话费、报刊费等，办公费的控制主要采取包干的办法，对每项费用明确控制标准，超过标准不予报账；,（3）差旅交通费。主要有职工探亲差旅费、职工公差差旅费等，要明确各管理岗位人员交通及食宿标准，也可以采取包干的形式，超支自负；（4）车辆使用费。通过核定车辆定额耗油和统一购买油卡的方式，实现对油料费等车辆使用费的控制；外租车辆必须先报公司审批，公司和项目联合控制租赁价格，油料费和过路过桥费等变动成本由项目部控制；（5）业务招待费。公司编制责任预算时对本项目限定金额，项目部有招待时，应坚持一事一请示制度，并严格按照标准进行控制。,资金是企业的血液，企业要保持健康快速发展，必须有雄厚的资金做支撑。针对公司内部有些项目资金短期大量沉淀，而另一些项目因资金紧张影响施工的实际情况，公司专门成立了资金管理中心，对项目资金实行集中统一管理和支配。这样不但盘活了原本分散、沉淀的资金，提高了资金使用效率，降低了筹资成本，为公司各项目正常运转提供了强大的资金支持，而且提高了企业的银行授信额度，合理规避了企业财务风险。,七、实施资金集中管理,在项目实施过程中，我公司实行责任预算的动态调整制度，确保责任预算的科学合理，符合实际。,八、责任预算的动态调整,责任预算调整的范围及条件：1、凡满足下述条件之一者，可调整责任预算：（1）施工方案发生重大变化并经公司总工程师批准。（2）项目工程量出现大幅变化。（3）项目发生重大变更设计或索赔补差。（4）主要材料价格出现较大幅度波动。,2、凡符合下列条件之一者，责任预算不予调整：（1）未经公司同意，项目部擅自改变施工方案而增加的支出。（2）项目部经营管理不善而增加的支出，如赶工期、窝工、返工等。（3）因项目部其他主观原因而增加的支出。凡符合责任预算调整条件的，由项目提出书面申请，公司派有关人员前往项目部审核。经审核，确实符合调整条件的方可予以调整。,变更索赔工作贯穿于施工企业项目管理的全过程，是项目管理的重要日常工作，是降低企业经营风险，开源增效，实现工程项目减亏增盈和企业效益最大化的有效方法。每个项目部应根据项目自身变更索赔的特点，实施变更索赔责任制，明确分工，树立全方位全过程的变更索赔观念，重点做好开工前、施工过程中以和工程竣工阶段的变更索赔工作。,九、变更索赔,1、投标阶段的变更索赔工作。项目投标时，市场开发部以不平衡报价、合理的投标施组为变更索赔谋划策略。项目中标后，市场开发部应向成本管理部和项目经理部移交有关资料，包括招投标文件、补遗书、合同以及经营关系，并留下书面的交接记录。成本管理部和项目部应组织人员对合同条款进行认真分析，全面熟悉投标背景和工作重点，初步确定变更索赔的方向。,2、开工前的变更索赔工作。项目开标后，若开标情况良好，公司立即组织人员与设计院进行沟通，商谈有关事宜。在施工图尚未出图之前，要根据合同条款，有针对性的协助建设、设计单位做好施工调查、完善方案和数量核查等前期经营工作，尽量把低利润或无利润的项目改变为高利润项目，减少项目潜在风险。,3、施工过程中的变更索赔工作。工程开工后，项目经理作为变更索赔工作的第一负责人应定期组织项目总工、副经理、计划、技术、测试、财务等相关人员研究合同条款和招、投标文件，随时提出变更索赔事项，明确各自职责分工。日常工作中要做好施工原始记录和相关影像资料的收集，为以后的变更索赔工作奠定好基础，储备好各项原始资料。,（1）做好图纸会审工作，仔细校核工程量，并提出合理的修改方案，找出设计图纸中的计算错误和设计图纸中的漏项。（2）变更设计。工程变更设计应以业主批准或许可为基础，坚持不平衡报价、增加企业利益和便于施工为原则。在选择变更方案的时候要注意多种方案的经济比选，力争投入与产出最佳结合。如尽量增加工程量清单中支付单价高的工程量，减少支付单价明显偏低的工程量；增加工程量清单中没有支付项的工程量，争取重新确定新增项目单价的机会。,（3）做好现场签认和设计变更文件办理工作，建立台账专门管理。设计变更的现场签认和变更文件是办理计量支付的重要依据，也是构成工程造价的主要组成部分，必须高度重视。做好签认工作必须做到：项目部领导重视，加强技术和计划部门的协调配合工作；项目部配齐业务水平高、责任心强的人员从事签认和变更工作，对相关人员进行集中培训，提高专业人员的预算业务水平；有关人员必须经常深入现场，了解施工现场发生的各种事件，应尽量收集和整理相关资料，同时要加强和协调好与业主代表、设计代表、监理工程师的关系，签认资料中列明合同依据、变更理由、拟调整的工程量或费用，确保在合同规定期限内取得业主、设计、监理单位的签认。,4、索赔。索赔工作要遵循及时、真实、合法三个原则，要深刻了解合同条款，加强合同学习和管理，树立合同意识，提高合同履约率，协调好与业主、设计、监理等多方的利益，谨慎分析进行索赔的可能性，采取有效的索赔策略，争取在合同条件规定的范围内获得最大利益。,（1）索赔主要条件。业主的违规行为造成的索赔；不可预见因素（如异常气候条件）造成的损失、损害或一个有经验的承包商无法预见的外部障碍或自然条件；其它因业主的风险造成的损失和延误；国家或地方政策性变化增加的费用索赔等。（2）索赔的程序。当上述索赔发生时，项目部应按以下程序进行费用或工期索赔：索赔意向通知书、同期记录、索赔证明或报告。,索赔的策略。由于施工企业与业主的较量中长期处于劣势，为了确保索赔成功，制定正确的索赔策略非常重要。争取得到业主、监理工程师的理解和配合，为索赔工作营造良好的外部环境；建立健全索赔工作制度，设立专职索赔人员，开展施工全过程的索赔；熟悉招投标文件和图纸，主动寻找索赔机会；定期召开索赔专题会议，总结得失、分析形势，及时明确和提出索赔意向；提高索赔报告的编写和谈判人员的素质，提高索赔成功率。,5、工程竣工阶段的变更索赔工作。工程收尾阶段一般是变更索赔工作的收获阶段，更好实时跟踪变更索赔信息，确保变更索赔效果。项目管理层必需高度重视收尾阶段的变更索赔工作，不能因为过程进入了收尾阶段而影响了变更索赔工作的及时跟进。项目经理、总工及项目计划人员要定期不定期的回访监理及业主，积极沟通，多做工作，确保变更索赔工作效果。,6、制定科学的变更索赔效果评价制度变更索赔工作人员要以更积极的态度、更开拓的思维、更扎实的工作和富有成效的公关手段，确保变更索赔成果。为激发和提高变更索赔人员的积极性，我公司建立了科学的变更索赔绩效评价机制，在实现的变更索赔净利润中提取部分奖励基金，用于对有功人员的奖励，实行每年一次的阶段性奖励和项目竣工决算奖罚兑现相结合的奖励办法，定期对变更索赔绩效进行考核评价，及时兑现奖罚。,十、经济活动分析,经济活动分析是企业施工生产经营中的一项重要活动，根本目的是反映项目各个阶段的真实生产经营状况，找漏补差，降低生产经营成本；找出变更索赔的方向，以便争取更好的经济效益；真实可靠的分析数据能为领导提供充分的决策依据，是项目动态管理的需要，是提升企业管理水平、提高企业经济效益的重要手段。,1、项目工程概况，项目责任预算编制情况。2、截止分析当期累计完成的主要实物工程量、形象进度，产值及占合同总量的比例。3、项目累计实现的总体指标及各分项指标情况，与计划目标的对比情况，以及与经验数据或平均水平的比较情况，。4、经济活动分析时数据的调整情况说明。5、经济运行情况出现偏差因素的分析，主观因素是什么，客观因素是什么，其中要对主观因素进行深入分析，找出管理上的漏洞。6、针对原因的分析提出相关改进措施。7、各种表格数据资料。,（一）经济活动分析的内容和程序,经济活动分析流程,一是配比原则。时间上的统一，空间上的对应，也就是进行经济活动分析时，收入与支出能在时间和空间上完全匹配，具体操作方法可以是以收定支，也可以是以支定收。二是实事求是的原则。收入能依据合同可靠地计量，成本真实的发生。确定该项目收入时要本着实事求是的原则进行，不可过高或过低，成本也要是真是的发生，确保经济活动分析的真实可靠。,（二）经济活动分析应把握的原则,三是及时归集、准确归纳原则。各项成本费用能够及时准确的归集，经营成果能够准确的归纳，分析总结出经营过程中存在的偏差，查漏补缺。四是及时整改原则。对通过经济活动分析查找出的管理漏洞，要制定行之有效的措施，及时进行整改，总结经验教训，以便下一步工作中进行调整。,十一、过程中的考核兑现,考核兑现是责任成本管理的落脚点，要调动项目员工参与成本管理的积极性，尤其是承包人的积极性和主动性，就必须及时组织考核兑现。要对完成各项经济指标的项目根据合同给予重奖，对没有完成经济指标的项目根据合同进行处罚。,项目部管理人员的工资由责任工资和效益工资两部分组成。责任工资是指编入责任成本预算的员工收入，此部分工资收入由公司承担，标准统一，按月计发；效益工资是指从责任利润中提取一定比例发放的工资，每次考核后计发70%，预留30%在财务挂帐，待项目竣工审计完毕后确定是否发放。效益工资的发放必须遵循“按效取酬”的原则，坚持员工收入与责任成本执行情况相挂钩的绩效考核制度，没有开展责任成本管理的，不得发放效益工资；无责任利润的，亦不能发放效益工资。,1、责任利润的考核兑现,每年年初，公司同每个项目均签订项目年度承包合同，明确各项年度指标，如利润、上交款、进度、安全、质量、环保、公司制度落实情况等。年终，根据公司考核结果确定本年度各项目各项指标完成情况，年终会议上进行兑现。,2、年度指标的考核兑现,十二、成本管理督查,为保证项目成本管理的有效运行，必须客观公正地开展督察工作。公司设立专门的责任成本督察组，成员应由非成本部门的财务、审计、纪委人员组成。督察组对项目责任预算的编制、执行情况进行监督、检查、考核；有权对成本管理存在严重问题的项目提出黄牌警告、限期整改，有权校正项目错误的成本管理操作办法，有权对项目成本管理水平和项目主要领导的工作绩效进行评价，有权查处违法违纪行为并提出处理意见，有权考核公司成本管理部门的工作绩效。成本管理工作实行一票否决制，对成本管理考核不合格的项目，取消各类评先资格，同时不予核批效益工资。,督察的主要内容：一是检查项目部责任成本管理情况、落实公司规章制度的情况、项目管理制度的建设和落实情况；二是检查施工过程中的进度、质量、安全、信誉，对业主、监理进行回访反馈；三是考核项目经济运行情况和上交款完