供应链管理与战略采购

,战略采购,2007.06.20,赵传书供应链管理高级讲师,教育背景：-上海同济大学:德语/国际贸易-德国汉堡大学：经济与政治-美国LEHIGH大学：领导才能与创业职业背景：在世界500强企业专业从事十多年供应链管理，在成为供应链管理讲师前就任马士基集团采购中心副总经理，负责亚太地区采购联系方式：markuszhao,教学安排,供应链管理与现代采购集团采购采购成本管理供应商层次划分与类别管理有效选择供应商电子采购,供应链管理与现代采购,供应链的定义,基本定义：三个或更多的实体（组织或个人）直接参与到上游和下游的产品、服务、财务和/或信息从采购到消费者的流动：从基本的原料开始至成品到最终消费者结束的过程中，供应链将众多的企业联在一起在原材料获得和产成品配送至终端用户的物流过程中，物料、信息和资金的交换所有的供应商、服务提供商和客户都是供应链上的节点区分：作为一种现象存在于商业中的供应链，及对这些供应链的管理。前者是简单的存在（通常也被认为是分销渠道），后者要求供应链中各组织的协同。,供应商,顾客,直接供应链,扩展供应链,最终供应链,最终供应商,组织,顾客,供应商,最终顾客,第三方物流提供商,金融提供者,市场研究者,供应商,供应商的供应商,顾客的顾客,组织,组织,顾客,供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成,CSCMP对供应链管理的定义,供应商,生产商,分销商,零售商,终端用户,信息流、商流,物资流通,资金流,example,供应链的内容,供应链环境下的采购角色定位,为库存而采购为订单而采购采购管理外部资源管理一般买卖关系战略协作伙伴关系,反应性采购和主动性采购的区别,供应链管理在采购战略中的应用,通常采用的采购战略包括以下方面：,采购量集中,最优价格评估,全国/球采购,合作关系重整,联合程序改进,产品规格改进,战略采购,减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系,內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同,拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动灵活运用二級的供应商,配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同,重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益,分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商,在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择！,2.集团采购,销售,采购成本,其它成本,税前利润,100,50,40,10,110,55,44,11,100,49,40,11,采购在组织中的地位,这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例也就越明显。,IT,SeparationofProcurementandrelatedLogistics,Officesupplies,Cars,Travel,Engines,集团采购部,Strategicsourcinggroups,集团采购模式,集团采购的地位和作用：,采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要,集团采购部的职责,1）供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑别，评估，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等2）市场价格的专家：对市场（国际/国内）的行情及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。3）制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。4）通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。通过以上努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形象。,3.采购成本管理,总拥有成本,总成本TotalcostofOwnership,采购价格PurchasePrice,获取成本CostofAcquisition,运营成本CostofOperation,处置成本CostofDisposal,=,+,+,+,通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会?,原始采购价格,Selectsuppliersbasedoncompletecostpicture,FocusonTotalCostofOwnership,TCO采购模型可以使决定的产生更加透明,主机价格,柴油,润滑油,总成本,备件,保养和维修,+,=,+,主机C,130,20,670,20,840,+,每条船在其生命周期中的NPV节省成本NPVindex,35,5,25,负值,USD/年/马力,范例分析:船用主机的生命周期成本分析,N/A,船用主机范例,练习：,小张所在公司的采购部每年都有一定的采购成本降低的指标。小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费（钢材），其余为加工费和其它管理费用。他2005年法兰的采购价格为USD800/吨。2006年的采购成本降低指标为5%由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的价格比2005年上涨了USD50/吨。小张2006年法兰的采购价格为USD790/吨。他完成了2006年成本降低的指标了吗？,练习参考答案：,2005年材料费：800*70%=560USD/吨2006年材料费：560+50=610USD/吨预计2006年法兰的采购价格：610/70%=871USD/吨实际规避成本（节省）：（871790）/800=10%,?,2005年材料费：800*70%=560USD/吨2006年材料费：560+50=610USD/吨预计2006年法兰的采购价格：800+50=850USD/吨实际规避成本（节省）：（850790）/800=7.5%,影响定价决策的三个因素,价格,消费者认同的价值,市场因素,产品成本,对价格的分析,价格Price,物料成本SuppliersMaterialCost,劳动力成本SuppliersLabourCost,管理成本SuppliersOverheadAllocation,利润Suppliersprofit,=,+,+,+,价格=成本+利润(被动+）利润=价格成本（被动）成本=价格利润（积极）,”Best-of-Benchmarking”,A,目标,B,C,拖车范例,BrakesystempneumaticsystemsHosesValvesDrumsAxleload,SteelframeStructureMarginLandinggearBoltsPaint,Suspension,AxlesSizeBearingsHubsWheels,ExampleinputandoutputfromRFQ,DetailedcostbreakdownsprovidetransparencyBreakdownofsub-componentcostswithineachcomponent,AxlesSuspensionBrakeSystemStructure,全美Fortune200的成本降低方法,ValueAnalysis(价值分析，VA)ValueEngineering(价值工程，VE)Negotiation（谈判）TargetCosting（目标成本法）EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）LeveragingPurchases（杠杆采购）ConsortiumPurchasing（联合采购）DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）Standardization（标准化）,降低采购成本的策略,依产品生命周期来制定,供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计,杠杆采购,价值工程、标准化,无意义,4.供应商层次划分与类别管理,采购定位分析,不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商,采购定位工具,RISK,VALUE,小组讨论：,下述物品的采购策略：-日常物品-杠杆物品-瓶颈物品-关键物品,日常物品（次要型）简化并精减采购程序以提高效率减少供应商数目并简化下订单补货的程序,杠杆物品（利用型）利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具,瓶颈物品（瓶颈型）减少或消除价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源或寻找替代品,关键物品（战略型）确保可长期获得稳定的供应着重与供应商建立关系与整合,吸引力程度,价值,发展,核心,骚扰,盘剥,供应商的感知定位模型,波特的五力(迈克尔波特,1985),现有对手的竞争,卖方的议价势力,替代产品或服务的威胁,新进入者的威胁,买方的议价势力,SWOT分析,我们的,他们的,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,确定目标,目标体系的一般原则：可测量的（Measurable）-要实现的结果应当是可以量化的，如交货日期显然就是可以测量的。可达到的（Achievable）-结果应当是可以达到的和显示的，设定不切实际的目标是不明智的。有所延伸（Stretching）-虽然设定的目标应当是可达到的，但这些目标也应当具有一定的挑战性。,协议区域,供应商对产品所定最高价格,供应商对产品所定最低价格,“协议区域”,你对产品所出最高价格,你对产品所出最低价格,只有双方达成的协议在该区域才能进行长期合作,沟通模型,发送者信息接收者,编码,解码,反馈,噪音,沟通的障碍,感知,感知,发送者,信息,接收者,响应,曲解,编码,编码,曲解,曲解,反馈,曲解,感知过程,积极地倾听,沟通的三个方面,供应商帐户管理内容,当前关系活动-供应商背景-合同信息-绩效信息-帐户分析未来关系目标-新绩效目标行动计划-1-2-3,5.有效选择供应商,讨论：,和一个利润率较低的公司签订了一份大合同，该公司利润率是5%，而同行业通常的利润率是15%你觉得这样做合适吗？给出你的理由。,采购人员的工作时间分配,作业性时间分配,作业性时间分配,战略性时间分配,供应链环境下供应商的选择,形成项目组并确立范围和目标,收集并分析供应商市场数据,执行和分类管理,收集并分析内部数据,1.形成项目组并确立范围和目标,o,确立项目所有有关方,o,成立项目组，角色和责任分派,o,确认范围，成本节省目标和项目周期,o,评估是否需要外部专家,o,内部KICK-OFF会议,o,发展并交流目标,2收集并分析内部数据,o,理解项目有关方的期望,o,收集总花费，数量以及库存信息,o,建立总花费和数量的预估,o,收集并审核需购物品的技术规范,o,建立初始（BASELINE）数据,o,建立TCO模式,o,审核项目过程并确立主要的项目步骤,3收集并分析供应商市场数据,o,确立所有市场供应源,o,准备并发出RFI,o,对整个供应市场进行评估,o,准备并发出RFP/RFQ,o,对RFP的反馈进行评估,4发展初步战略,o,整理目前的战略和实践,o,参考行业标杆的最佳实践,o,发展采购战略和执行计划,o,交流战略,o,制订并审核供应商名单,5实施战略,o,执行供应商“WORKSHOP”,o,审核/翻新采购战略,o,谈判策略审核,o,执行谈判,o,准备/签订合同/意向书,o,对整个项目进行评估,o,与所有参与该项目的供应商进行沟通,6执行和分类管理,供应链环境下供应商的选择,1.形成项目组并确立范围和目标：,Remarks:Tomakeprocurementscheduletoensuretimelydelivery:BreakdownthetimeinmanageablemilestonesandensuretheirtimelyexecutionProvideatoolforeasyfollow-upandconsolidation,2.收集并分析内部数据：,Remarks:ProcurementinvolvementinspecificationfinalizationtogenerateacompleteandrealisticmaterialspecificationinajointeffortwithoursuppliersandinternalstakeholdersToincreaseBreakdownStructuretoimprovepossibilitiesofbenchmarking,3.收集并分析供应商市场数据：,Remarks:IssuerequestforQuotation(RFQ)toestablishtherequestforquotationinsuchawaythattheevaluationandcomparisonofthesuppliersoffersareeasedSupplierevaluationandapproval-establishtherequirementtomeetcompanysneeds-permitanobjectivecomparisonofvarioussuppliersProvideacommonprocessandsupportingtooltoevaluateandselectsupplieroffers-Assesstheoffersinaccordancewithpre-definedevaluationcriteria-Identifyriskassociatedwiththeofferselection-Ensurerelevantcross-functionalinvolvementinofferselection,4.发展初步战略：,Remarks:Todevelopacommoditybasedsourcingstrategyaddressingthemajorrisksandopportunitiesinthesupplychainandsupportingcompanysstrategicobjectives:ReducetotalcostofownershipOptimizesupplybaseperspentcategoryImproveproductreliabilityManagesupplybaseriskStrengthensupplierrelationshipDriveproductstandardization,寻找潜在的供应商,寻找潜在的供应商,供应商的评估要素,潜在的评估要素,供应商管理阶层的承諾销售服务组织结构,环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护,准时服务回应交货时间减少周转时间准时投标送货时间/弹性,退货ISO标准维修保养对其供应商的品质控制,原材料存货毛利经常性支出,能力,合作/服务,其它,成本,时间,品质,对供应市场的分析,小组分析与讨论,筛选评估标准,在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。,品质计划,地理位置、距离,成本控制,供应商,规划弹性,研发,产能,厂房,产品范围,后勤、整合,财务,电子通讯,革新(产品、流程),新产品开发、引进,厂房与设备,技术服务,投诉回应,行政服务,确定评估要素的权重和评估方法,对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分,筛选供应商,确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商,选择供应商实施路线,供应商评估过程中的普遍问题,1Companyprofile2ManagementEnvironmentQuality5Logistics6Competence7Productdevelopment8Finance9ProductivityImprovements,1OwnershipoftenunclearinChina3Environmentalmanagementsystemstillinitsinfancy6FMEAsystematiccorrectiveactionexpectationstoohigh8FinancialevaluationmanyChinesesuppliershaveopaqueaccounts,TypicalSupplierQualificationAuditCriteria,Typical“DealBreaker”Parameters,6.电子采购,案例：,现在你是德国某船厂的采购员，需为今后两年的阀门用量在网上做电子采购，公司上层已经同意采用E-AUCTION（电子招标）的方式进行。你和你的团队现在需要做那些事情？,询价单，RFI/RFP/RFQ供应商WORKSHOP拜访/QUALIFY供应商确认APPLETOAPPLE准备合同（船厂案例）上网执行,E-SourcingandE-Auction,Valvesexample,EventDetails:Tota