旅游企业组织设计概述

,旅游企业组织设计概述企业组织设计的理论旅游企业组织结构类型旅游企业业务流程再造,第三章旅游企业组织设计,主要内容,第一节,旅游企业组织设计概述,一、旅游企业组织设计的内涵,（一）组织结构:是旅游企业全体员工为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。员工的分工协作关系:职、责、权的结构体系:,组织结构体系的内容:职能结构:为完成企业目标所需的各项业务工作关系层次结构:各管理层次的构成纵向结构部门结构：各管理部门的构成横向结构职权结构：各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,一、旅游企业组织设计的内涵,一、旅游企业组织设计的内涵,（二）组织设计:研究对象：企业组织结构本身的设计；核心内容保证企业组织结构正常运行所需的各项制度的设计。,一、旅游企业组织设计的内涵,（二）组织设计:是对旅游企业组织结构的设立或变革,以便从组织结构上确保企业目标的有效实现。员工的分工协作关系:职、责、权的结构体系:,一、旅游企业组织设计的内涵,（二）组织设计:组织结构设计的内容：确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责组织图和职位说明书规划出组织最高部门向下属各部门、人员分派任务和从事各种活动的形式确定出组织对各部门、人员活动的协调方式确定组织中权力、地位和等级的正式关系。,二、旅游企业组织结构设计的维度,组织环境,规模,组织生命周期,技术,组织结构设计,战略,结构性纬度,结构性维度:描述企业组织结构自身的特征。,组织环境,规模,组织生命周期,技术,组织结构设计规范化专业化标准化管理层次管理幅度集权化复杂性职业化程度人员比例,战略,结构性纬度,规范化:对旅游企业各种行为进行规范的程度。专业化:各职能分工的精细程度。标准化：以同种方式完成相似工作的程度管理层次和管理幅度：,结构性纬度,集权化:决策权集中于哪一个职权等级。复杂性:企业各部分的数量。纵向复杂性横向复杂性空间复杂性职业化程度：员工接受正规教育和培训程度人员比例：,结构性纬度,外部动态环境:外部环境变化越快，管理者所面临问题越多环境变化迅速，组织结构应更具弹性组织生命周期:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段,关联性纬度,企业战略:不同战略运用不同组织结构差异化战略需要弹性结构，低成本战略适应于规范结构垂直一体化或多元化需要更富弹性的结构企业规模:规模越大，规范化程度高、结构复杂、分权程度高,关联性纬度,企业技术水平:技术水平=硬件技术水平+人员技术水平,关联性纬度,第二节,企业组织设计理论,一、以分工为基础的组织理论,古典管理理论：组织的基本构成要素是承担某种专门工作的职位或机构。“解剖学”意义上的组织,二、企业再造理论,企业再造理论：通过对业务流程或企业过程的在设计，使原本支离破碎的过程（包括管理）得到整合。强调活动的整体性,第三节,企业组织结构类型,职能结构,事业部结构,事业部：多种职能或多个部门的组合事业部目的是创造更小管理得更好的单位事业部制定一个业务层次的竞争战略职能经理向事业部经理报告，后者向公司管理层报告产品结构:按产品或服务类型组织事业部地域结构:按经营所在国家或区域组织事业部市场结构:按顾客类型组织事业部,产品结构,地域结构,市场结构,全球结构,管理者实施跨国经营，采用全球结构全球地域结构:在世界各区域设立事业部每个地区的顾客需求不同全球产品结构:不同地区顾客愿意购买相同或相似产品，企业在国内从事最重要的职能活动，在国外销售产品,矩阵和产品小组结构,矩阵结构:同时按职能方式和产品方式把人员和资源组合起来更具弹性，对变化快速反应每个员工有两位上司职能上司产品上司产品小组结构:废除双重汇报关系，小组成员长期分配到一个跨职能小组，小组得到授权把新产品推向市场,矩阵结构,CEO,职能经理,销售,设计,制造,产品小组A,产品小组B,产品小组C,产品小组,双上司员工,产品小组经理,产品小组结构,混合结构,有许多事业部同时还使用多种不同结构的大型组织呈现混合结构每个事业部可采用职能结构或地域结构管理者为每个事业部选择最佳组织结构把一个大型组织分成小单位或事业部更易于管理,协调职能,为确保在职能和事业部间协调，必须授权职权:管理者拥有决策和使用资源的权利职权等级体系:从高层到低层的管理者所拥有的相对职权控制幅度:一个管理者管理的下属数量直线职权:管理者处于产品生产或服务提供的直接指挥链中职能工长制:管理者为直线经理提供建议,垂直型和扁平型组织,垂直型结构：根据组织规模不同有许多层次职权等级职权等级增加，沟通更困难执行决策需要花费更多时间指令在组织中传递可能被扭曲扁平型结构：等级较少，控制幅度较宽沟通迅速，但管理者工作量大,最小指挥链,最小指挥链原则：建立具有最小职权层次的等级体系，充分有效利用组织资源集中化和分散化分散化把更多的职权分散到低层管理者，建立扁平型组织员工能够参与制定决策可能只追求自己的目标而牺牲了组织目标,整合机制,直接接触:不同部门管理者聚集在一起解决问题联络角色:每个部门的一个管理者负责与其他部门或职能沟通特别工作队:为解决特定问题在相关职能或部门间成立的临时委员会跨职能小组:处理重复出现问题的永久性工作队矩阵结构:同时开发多项新产品,简单,复杂,战略联盟,战略联盟StrategicAlliances:两个或多个公司为追求共同利益而共享资源与能力的一种正式协议网络结构NetworkStructure:为生产和销售产品结成的一系列战略联盟与供应商、制造商和分销商结成战略联盟网络结构使企业能整合资源降低成本提高产量（省去运营复杂组织的高成本）,战略网络,战略中心企业,网络企业,战略联盟,丰田和本田与提供汽车轮轴、变速箱及空调系统的供应商结成一系列战略联盟，通用和西门子公司有3万多家合作企业，松下、东芝、日立等电气公司有70%的零部件由众多中小企业提供当今世界一流的制造企业都是将战略联盟作为整合资源获取竞争优势的必然选择,第四节,旅游企业业务流程再造,一、业务流程再造的概念与特点,业务流程再造：“对企业的业务流程进行根本性在思考和彻底地再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等关键指标上业绩的显著的改善”哈默,一、业务流程再造的概念与特点,业务流程再造的特点：柔性化、扁平化和团队为基础的组织结构面向顾客的完整流程强调信息共享和及时获取,二、业务流程再造的类型,功能类的业务流程再造：职能内部的流程的再造，比如信息系统取代非创造性的统计、汇总、填表工作。功能间的业务流程再造：跨部门边界的业务流程再造。组织间的业务流程再造：跨企业边界的业务流程再造。,某旅行社业务流程再造,财务部,合同副本,4.,合同副本,报帐单,外联部,市场部,计划部,接待部,审核、付款,与外单位签订合作协议书、订票、订房、订餐等,参观旅游券,餐饮结算单,预订