火力发电企业绩效管理实践思考

火力发电企业绩效管理实践思考罗 发（甘肃电投金昌发电公司 甘肃省金昌市737209）【摘 要】 绩效管理作为企业战略管理手段在生产经营活动中日显突出，在实际运行中不断完善、改进对绩效管理至关重要。本文主要阐述了在火力发电厂绩效管理实践中的一些体会，并针对性的提出了一些建议。【关键词】 绩效 实践 思考0 引言火力发电厂绩效管理已开展多年，绩效管理模式各有不同。通过多年的绩效管理完善，各火电厂在绩效管理中不断摸索，总结经验教训，对存在的问题逐一破解，已形成了各具特色的绩效管理模式，绩效管理已成为企业管理的战略手段。结合多年的绩效管理经验，从实际运行中总结出以下常见问题：（1）、重考核轻管理。以罚代管是绩效管理运行中常见的通病，其根源是模糊了管理和考核的概念，将管理等同于考核，实质就是将管理简单化。其后果是不能形成行之有效的闭环管理，使通过绩效管理不断提高生产经营管理水平的作用没有真正发挥出来，往往搞成重事后处罚，轻事前控制，管理流于形式，考核后矛盾突出，最终造成考核也成为“样子工程”。（2）、追求大而全。绩效管理涵盖了企业生产经营的方方面面，在绩效体系建设中，往往出现制度制定面面俱到，管理内容纷繁复杂，考核项目周全细致，乍一看显现管理非常到位。但在实际运行中会出现无法操作的困难，耗费大量的人力和精力，运行效果是大家避重就轻，在次要问题上纠缠不清。管理上出现的是大事抓不了，小事管不好的现象。最终落实到考核上出现的结果是差别不大或没有差别。（3）、好高骛远，不切合实际。绩效管理并重过程管理和目标管理，是过程目标再过程再目标循序渐进不断提高的循环管理方式，目标的确定事关管理链的相互衔接。在实际运行中往往会出现急于求成、一蹴而就的现象，不切合实际盲目追求高标准，最终导致的结果是奋力跳起来没有摘到桃子，落下来摔成骨折，而后再也不愿意去摘桃子，极大地挫伤了工作积极性。（4）、绩效沟通不畅。绩效管理是逐层逐级目标细化分解压力传递的一个过程。在实际运行中往往会出现管理层面只做简单的任务下达，不能形成自上而下目标分解及由下而上目标达成，很难得到过程反馈，绩效帮助无从着手，无法激发员工实现目标的积极性和主动性，其结果是管理内容只能是考核。（5）、绩效评估结果应用单一。绩效管理最终落脚点是评估结果的应用，现行的考核结果只是简单的应用于奖金发放，存在考核力度不强，考核后不痛不痒。由于大家对考核的敏感度不高，在实际操作中往往会出现一条线考核，既将公司对部门的考核结果简单的加以应用，结合个人岗级得出奖金分配方案，不能体现贡献决定收入的分配原则。由于缺乏横向的考评空间，必将造成考核后的矛盾上移。以上总结的是火力发电厂绩效管理实践中暴露出的一些问题，现就本人在火力发电企业绩效管理实践中的一些体会进行简要阐述，以供交流。1 框架体系目前火力发电企业内部通常实行三级绩效目标管理体系。即公司绩效目标，部门绩效目标，岗位绩效目标，从上到下是一个逐级目标细化分解的落实过程，从下到上是一个逐级目标保障完成的过程。公司目标是公司战略计划的最终落脚点，是纲领性目标。公司目标一旦确立，细化分解在部门和岗位中相应展开，由于部门各自工作特性有较大差别，但同时又相互关联，在细化分解目标时应特别注意部门与部门之间、部门与岗位之间的沟通问题，要充分发挥职能部门管理作用。例如：由职能部门牵头，生产及服务部门参与共同对目标进行分析，细化分解，提出保障措施，并以此为依据完成公司与部门层次的目标责任书签订，部门与岗位层次的目标责任书签订，将目标责任层层落实到每一个岗位，不但使部门、岗位目标都很明确，而且相互衔接相互支持的责任也清晰明了。在实施过程中，通过绩效沟通，建立起岗位与部门，部门与部门相互衔接的沟通渠道，通过定期绩效分析、绩效沟通帮助、措施改进达到整体绩效提高的目的。由此可以避免各部门在目标分解中各自为阵，为减轻压力而出现的责任真空以及绩效沟通不畅的弊端。发电公司目标生产部门职能部门生产岗位管理岗位后勤服务部门服务岗位1、目标细化2、绩效沟通3、绩效帮助4、措施改进1、目标细化2、绩效沟通3、绩效帮助4、措施改进图1：绩效管理框架体系2 绩效管理指标体系2.1 指标确立中应考虑的问题绩效指标分两类：KPI(关键绩效指标)和GS（重点工作任务）。KPI主要来源于公司战略目标和生产经营计划的逐级分解，是可量化的业绩绩效指标，GS是对日常工作和岗位履行完成情况的考核指标，量化难度大。可简单分类如下：（1）、定量指标：包括安全指标和生产经营指标。（2）、定性指标：重点工作任务、基础管理。在指标确立过程中，部门层次指标不应过于繁杂，以突出关键绩效指标为主。岗位层次指标应围绕关键绩效指标进行展开，通过安全管理规定、小指标竞赛管理办法、执行力管理办法等配套措施的实施确保关键指标完成，形成自下而上的一个目标保障过程。部门层次定量指标部门层次定性指标安全指标生产经营指标岗位层次指标(小指标、重点工作分解任务、基础管理日常工作内容)重点工作保障措施基础管理图2：绩效目标保障过程2.2 指标考核中应考虑的问题在发电企业中各部门的分工不同，指标的关注点各有侧重，科学合理的考核办法才能体现公平公正的原则，才有利于绩效管理有序进行。安全生产是公司生产经营的基础，生产部门担负着较重的责任，职能部门及后勤服务部门在实际操作中很难直接与之挂钩，很容易出现考核偏差。在安全考核中采取将有安全考核部门的平均得分应用于无安全考核部门的做法，可以大大提高各个部门对安全生产的关注及参与程度，也充分体现了安全责任风险共担、安全人人有责的理念。以下是一个简单列举。XX公司安全考评表部门得分考核原因发电部100检修部95发生二类障碍1次，扣5分。.人资部97.5为有安全指标部门的平均得分后勤部97.5为有安全指标部门的平均得分生产经营指标同样偏重生产及与生产直接相关的部门，应根据部门性质，工作着重点合理分配权重。在标准制定中，应尽量避免繁琐的计算评估，以目标简洁明确为原则。例如：设立上、中、下限三级控制标准，将对标管理纳入绩效考核，以对标指标作为上限目标，预算指标作为中限目标，低于预算作为下限目标，形成超额完成、完成、未完成考核得分，这样更便于实际考核操作。以下是一个简单列举。XX公司生产经营指标考评表指标发电量厂用电率供电煤耗.上限目标（每项12分）4亿千瓦时6%320克/千瓦时.中线目标（每项10分）3.5亿千瓦时6.2%322克/千瓦时.下限目标（每项8分）3.2亿千瓦时6.5%325克/千瓦时.实际完成3.25亿千瓦时5.8%322克/千瓦时.得分91210.发电部权重50%10%15%发电部得分4.51.21.5定性指标则偏重于职能部门，考核由于很难量化，应遵循能量化的尽可能量化，不能量化的应综合评估的原则进行考核。采取由部门自评结合主管领导评价的方式及简单的工作项目完成率进行考核在实际操作中都会出现较大的考核偏差，出现工作任务越多得分越低的情况。评价时可根据任务繁重程度，是否采取了积极措施，协办部门是否予以积极支持，目标完成程度等几个方面进行考虑。以下是一个简单列举。XX公司重点工作考评表重点工作1完成2011年上半年对XX公司工业供汽费用的清缴工作。达到的效果上半年所欠费用足额清缴。责任部门经营部协办部门技术部完成时间2011年6月15日前完成情况综述2011年上半年所欠费用200万元，为5、6月份供汽费用，5月份费用已收回，因6月份计量双方差别较大用户提出异议，我方技术部未及时派人与对方技术部人员确认，故未足额按期完成清缴。评分标准（总分10分）任务繁重程度是否采取了积极措施协办支持程度目标完成程度1356评价难度不大协调不力未支持完成50%经营部得分10 3技术部得分-53 评价结果应用评价结果的应用直接关系到绩效管理的成与败，评价阶段无论有多么先进，结果不能合理应用，绩效管理将产生极大的负面作用。3.1 考核力度不强，差距不大就难以激发员工工作积极性和创造力。部门层面的绩效反映了部门团队的业绩，岗位层面的绩效反映了个人工作业绩；部门的业绩不能完全反映某个人的业绩，个人的业绩也不能完全反映部门团队的业绩。虽然层面不同，却息息相关。在部门和岗位之间评价结果的应用紧靠纵向联系是远远不够的，应该有横向联系空间。例如：采取以工资承包为主体的绩效管理办法，按部门用人水平、岗位岗级确定工资承包总额，将工资分为两块，以基础工资、工龄工资、辅助工资为主的基本保障部分，岗位薪点工资和奖金构成绩效承包部分。绩效承包部分的50%由部门绩效决定，50%由岗位绩效决定。打破了单纯的岗级限制，有了较宽的横向评价空间，更有利于竞争意识的形成。这样既能体现个人绩效又能体现团队绩效，将个人与团队相互关联，杜绝了依靠团队“混日子”的现象发生。3.2 评价结果的应用不是为了单一的考核，考核的目的是为了提高绩效。在绩效管理中应特别注意的是考核后的后续工作才是主要的。首先是公司主管领导与部门之间、部门与部门之间、部门与岗位之间展开绩效分析，绩效面谈，绩效帮助、绩效改进等工作。绩效公示在绩效管理中有着至关重要的作用，公示内容应全面详细，使被考核部门、被考核人能心知肚明，避免矛盾逐级上移。部门工资总额基础工资绩效承 包工资 50% 50%实发基础工资公司部门绩效考核管理