9组织行为学课件(领导).ppt

组织行为学（organizationalbehavior,OB),中国人民大学劳动人事学院徐世勇xsy062413671003299,2020/5/20,(C)中国人民大学,2,领导,什么是领导？领导理论的变迁有关领导的当前问题,2020/5/20,(C)中国人民大学,3,。,2020/5/20,(C)中国人民大学,4,2020/5/20,(C)中国人民大学,5,影响力的基础,强制性影响力：建立在惧怕基础上，一个人如果不服从的话，就可能产生消极后果；奖赏性影响力：给人们带来他们所期望的报酬的影响力；法定性影响力：一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的影响力专家性影响力：来源于专长、技能和知识；参照性影响力：对于拥有理想的资源或者个人特质的人的认同。,2020/5/20,(C)中国人民大学,6,依赖：影响力的关键,依赖的一般假设如果B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的影响力就越大。依赖是如何产生的资源的重要性资源的稀缺性不可替代性,2020/5/20,(C)中国人民大学,7,资源的不可替代性,2020/5/20,(C)中国人民大学,8,确认影响力所在,这个组织高层管理者中有多大比例是这个部门提拔上去的人？这个部门在重要的跨部门团队或者委员会中有代表吗？这个部门资深经理人的薪水与他同级别的其他人比较如何？这个部门的办公地点在总部大楼吗？这个部门工作人员的办公室平均面积有多大？这个部门人员的晋升比例与其他部门相比是否更大？,决定个人在组织中影响力的因素,个人特征职位特征,个人影响力的来源,专业技术：掌握相关的知识和经验个人吸引力：与友谊相关的理想特征努力：高于期望的时间保证合理性：同核心价值观相一致的行为,个人影响力的来源专业技术,掌握技术的人很容易得到权力潜在危机：专家的身份很容易被定型、知识很容易过时，意味着专家很容易过时,个人影响力的来源吸引力,吸引力的三个来源感召力：1、提出极端愿景；2、唤起个人奉献感；3、倡导非传统方法的使用；4、对未来的预知；5、吸引不满现状的追随者；6、表现出高度的自信和热情令人愉快的行为：1、建立一种开放、诚实忠诚的关系；2、通过情感上的易接近性培养亲密关系；3、提供无条件的积极关注和认可；4、在关系要求的情况下，能做出一些牺牲；5、以同情和移情的方式提供社会支持；6、关注为维持关系而必须的社会交换外表特征,个人影响力的来源努力：帮助老板解决问题,确保了解你的老板老板的目标和希望老板受到的压力老板的优点、缺点和盲点老板喜欢的工作风格评估你自己你自己的优点和缺点你的个人风格你对权威人士的依赖倾向发展并维护这种关系使你自己的需求与风格相匹配以相互的期望为特征对老板保持信息灵通基于相互信赖和诚实有选择性地使用老板的时间和资源,个人影响力的来源合理性,与广为接受的价值体系一致的行为就会被其他组织成员认为是可信的或者合理的。背离行为规范的人在个人权力的其他方面要保持更高的标准,个人影响力来源与个人信任之间的关系,职位影响力的来源,个人的职位和任务分工也是影响力获取的来源中心性：在沟通网中得到信息灵活性：在此职位上拥有判断权的程度可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度相关性：所分配任务和组织优先目标的相关程度。,职位影响力的来源中心性,在广阔的任务和人际关系网中占据具有中心性的职位。战略性接触：一个职位越靠近贯穿网络的信息流的中心，对网络中其他人的绩效的作用就越重要，就越能获得更多的影响力。,职位影响力的来源灵活性,没有即兴创作革新的自由，很难成为有权力的人。寻求工作完成方式的规定和程序最少的工作寻求处于生命周期较早的职位选择职位的报酬系统是特别绩效，而不是可靠绩效。,职位影响力的来源可见性,可见性的预测指标：你的组织中通常与你交往的人数当面汇报工作比一个优秀的报告更有效加入问题解决工作组，通过帮助别人应付不确定性而得到权力。名字识别散播自己的名字,职位影响力的来源相关性,保持与那些与组织的中心目标和事件直接有关的活动的联系。参与公司中最主要的竞争事件。,产生影响力的策略：3R,影响策略的测试,你经常采用什么策略？,使用影响策略的评分标准,主要影响策略（最高分）：,次要影响策略（次高分）：,影响策略的例子惩罚,一般形式：如果你不做xxx,你将为此而后悔。威胁：如果你不服从，我将惩罚你社会压力：你的团体中的其他成员都同意了，你的决定呢？觉察到紧迫和时间压力：如果你不立即行动，你将失去这次机会/给别人带来麻烦,影响策略的例子互惠,互惠一般形式：如果你做x,你将得到y许诺：如果你服从，我将给你回报尊重：如果你服从，那些看重你的人对你的评价将更高预支：我将为你做一些你喜欢的事情，那么你是否为我做这件事情？互惠承诺：我已经降低了我最初的要求，现在我希望你做出回报承诺的扩大：我只对一个很小的承诺感兴趣,影响策略的例子劝服,一般形式：我希望你做x,因为它对x有利证据：事实/专家的观点需求：这是我需要的，你能帮忙吗？目标达成：服从将使你达到个人重要目标价值观一致：这个行动同你对x的承诺是一致的能力：如果能够依靠你的能力/经验，就可以事半功倍忠诚：因为我们是朋友，你会做这件事情吗？利他：这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益做这件事情吧。,惩罚运用的优、缺点,互惠运用的优、缺点,劝服运用的优、缺点,2020/5/20,(C)中国人民大学,30,领导理论,特质理论忽视下属的需要、没有指明特质的相对重要性、没有对因果进行区分、忽视了情境因素行为理论俄亥俄州立大学的研究结构维度：领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色，以达成工作目标关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系,2020/5/20,(C)中国人民大学,31,领导理论,行为理论密执安大学的研究员工导向的领导者生产导向的领导者,2020/5/20,(C)中国人民大学,32,领导理论,行为理论管理方格理论,2020/5/20,(C)中国人民大学,33,高,关心人,低,低,关心生产,高,1.9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。,9.9团队型管理工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。,5.5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。,1.1贫乏型管理对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。,9.1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降低到最低程度。,2020/5/20,(C)中国人民大学,34,领导理论,行为理论斯堪迪纳维亚学者的研究发展型领导:发展新观点、实行改革行为理论总结缺乏对情境因素的考虑,2020/5/20,(C)中国人民大学,35,领导理论,权变理论领导的有效性依赖于情境因素工作的结构化程度、领导成员关系的质量、领导者的职位权力、下属角色的清晰度、群体规范、信息的可得性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等。这些条件可以被分离出来几种重要的权变理论费德勒模型、赫塞和布兰查德德情境理论、领导者成员交换理论、,2020/5/20,(C)中国人民大学,36,权变理论-费德勒模型,确定领导风格(最难共事者问卷,LPC）关系取向型、工作取向型领导风格是与生俱来的，不可能改变风格与适应情境确定情境领导者成员关系：领导对下属信任、信赖和尊重的程度任务结构：工作任务的程序化程度职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度领导者与情境的匹配,2020/5/20,(C)中国人民大学,37,费德勒模型,2020/5/20,(C)中国人民大学,38,对这个模型的评价,需要改进和弥补变量对于三项权变变量的评估过于复杂和困难,2020/5/20,(C)中国人民大学,39,测测你的LPC分数,回想一个你自己最难共事的一个同事，他/她可以是现在和你共事的同事，也可以是过去与你共过事的同事。他/她不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人。用下面的16组形容词来描述他/她，在你认为最为准确的描述他/她的等级上打“X”,不要空任何形容词。,2020/5/20,(C)中国人民大学,40,测测你的LPC分数,十一、无聊12345678有趣十二、好争12345678融洽十三、自信87654321犹豫十四、高效87654321低效十五、郁闷12345678开朗十六、开放87654321防备,2020/5/20,(C)中国人民大学,41,测测你的LPC分数,你的分数=64分：关系型导向的领导你的分数在5863之间：难以确定你的分数=57分：任务导向型领导,2020/5/20,(C)中国人民大学,42,赫塞和布兰查德的情境理论,成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度成熟度的四个阶段：四种领导风格指示：高任务低关系推销：高任务高关系参与：低任务高关系授权：低任务低关系,中,低,高,R1无能力且不愿意,R2无能力但愿意,R3有能力但不愿意,R4有能力并愿意,不成熟,成熟,下属的成熟度,2020/5/20,(C)中国人民大学,43,高任务高关系,低任务高关系,高任务低关系,低关系低任务,S3,S4,S1,S2,领导者行为,关系行为（支持行为）,（低）,授权,参与,推销,指示,（高）,任务行为（指导行为）,（低）,（高）,中,低,高,R1无能力且不愿意,R2无能力但愿意,R3有能力但不愿意,R4有能力并愿意,不成熟,成熟,下属的成熟度,2020/5/20,(C)中国人民大学,44,领导成员交换理论,领导与下属中的少部分人建立了特殊关系。这部分人受到信任和关照，享有更多的特权。个人特点与领导相似；有能力；具有外向性格特点,2020/5/20,(C)中国人民大学,45,领导成员交换理论,2020/5/20,(C)中国人民大学,46,领导有时是无关紧要的,任务的替代因素和无效因素,2020/5/20,(C)中国人民大学,47,寻找理论的共同点,任务与人员贯穿在大多数理论中领导风格是固定还是灵活的,2020/5/20,(C)中国人民大学,48,关于领导的最新观点领导的归因理论,在领导情境下，领导主要是人们对其他个体进行的归因。无论在任何情境下，人们都倾向于将高高领导知觉为最佳。,2020/5/20,(C)中国人民大学,49,关于领导的最新观点领袖魅力的领导理论,领袖魅力的领导者的关键特点,2020/5/20,(C)中国人民大学,50,关于领导的最新观点领袖魅力的领导理论,领袖魅力的培养保持乐观的态度个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己个体通过调动跟随者的情绪而开发他们的潜能当任务中包含更多观念性要素时，领袖魅力最为恰当当危机和剧烈变革的需要减退时，领袖魅力的领导人可能会成为组织的负担,2020/5/20,(C)中国人民大学,51,关于领导的最新观点交易型领导与变革型领导,变革型领导者与交易型领导的特点,2020/5/20,(C)中国人民大学,52,有关领导的当前问题