解析及对策拟定

解析及对策拟定,陈俊凯副总经理上海康程医院管理咨询有限公司QQ：9178279412014年06月28-30日,姓名：陈俊凯学历：亚洲大学健康管理研究所硕士经历：上海康程医院管理咨询有限公司副总经理台湾澄清医院院长室管理师(全院品管圈推动负责人)海南省首届“病人安全及医疗质量持续改进管理工具”总决赛评委山东大学第二医院、广州中山肿瘤医院绩效管理项目上海市杨浦区、青浦区中心医院品管圈项目上海市瑞金医院品管圈项目上海市浦东医院品管圈项目上海市儿童医院品管圈项目广东省清远市人民医院战略规划、品管圈、RCA、HVA、FMEA项目广东省人民医院品管圈项目海南省中医院战略规划、品管圈项目浙江省人民医院品管圈项目浙江省东阳市人民医院品管圈、5S项目浙江省永康市人民医院品管圈、5S项目江苏省镇江市第一人民医院新区分院品管圈项目山西大同煤总医院品管圈项目海南省第二人民医院品管圈项目湖南省邵阳市中心医院、岳阳第二人民医院品管圈项目,讲师介绍,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计划 Plan,实施 Do,确认 Check,处置Action,无效果,解 析,一、依现状把握找到的特性,列举出 所有可能原因二、从要因中追求真正原因三、辨明影响度并标示真因,代表结果与原因间，或期望与对策间的关系形状很像鱼骨，故又称鱼骨图或因果图,什么是特性要因图,考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策要因分析原因追求型特性要因图 对策研拟对策追求型特性要因图,何时使用特性要因图,列出问题决定大要因4M1E(人man, 机machine, 料material,法method, 环environment) 决定中小要因决定重要的原因填写制作目的、日期及制作者等基本资料,如何制作特性要因图,如何制作特性要因图,,列出问题决定大要因4M1E(人man, 机machine, 料material,法method, 环environment)决定中小要因决定重要的原因填写制作目的、日期及制作者等基本资料,环境,机器设备,材料,方法,人员,大骨,为何门诊药房发药药品剂量错误,特性要因图的结构,列出问题决定大要因4M1E(人man, 机machine, 料material,法method, 环environment) 决定中小要因决定重要的原因填写制作目的、日期及制作者等基本资料,如何制作特性要因图,中骨,小骨,为何门诊药房发药药品剂量错误,方法,人员,环境,机器设备,材料,特性要因图的结构,列出问题决定大要因4M1E(人man, 机machine, 料material,法method, 环environment) 决定中小要因决定重要的原因填写制作目的、日期及制作者等基本资料,如何制作特性要因图,中骨,小骨,为何门诊药房发药药品剂量错误,方法,人员,环境,机器设备,材料,特性要因图的结构,小骨集约法,一、决定问题点(主题)二、收集语言资料 (一)10 15 思考 (二)110张(卡片) (每张仅能写一个idea、需具体明确)三、确认语言资料 (一)逐一确认每个idea、可删去完全相同者 并可随时增加新idea (二)归纳每个idea四、整理成要因特性图五、圈选重要要因,大骨展开法,特 性,(1)决定品质特性,(2)决定大要因,特 性,60 80,(3)找出中要因,特 性,特 性,(4)找出小要因 (5)圈选要因,人 员,方 法,材 料,机器设备,为何住院药房发药时会拿错药,环境,注意要点,大要因通常代表是一个具体方向中要因通常代表的是一个概念、想法小要因通常代表的是具体事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重覆。,注意要点,鱼骨图原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日鱼骨图原因分析中只挑4-6项为要因(选80%重要性者)先投票票选要因，再依实际查核找出真因大要因线、中要因线、小要因线等线条交接，取60-80度交角绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图名称、日期、绘制者,真因验证,当我们依经验法则、80/20法则所圈选出来的要因就是真正造成问题发生的原因吗(真因)?如何验证我们所圈选出来的6-8项要因，就是我们的真因，或者其中的哪几项才是真因!,何谓原因、要因与真因?,1.原因：所有可能造成问题的因素都称为原因。2.要因：根据经验或投票所圈选出来的原因（并 没有实际到现场收集数据来验证）3.真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来 的真正原因，也就是用数据圈选出来的 原因。,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,6.对策拟定,5.解析,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计划 Plan,实施 Do,确认 Check,处置Action,无效果,对策拟订,一、针对真因;最末端因来思考改善对策二、评价改善对策(可行,经济,效益性)三、对策内容应为永久有效对策,而非应急临 时对策四、可做文献查证、同业经验五、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间 并进行工作分配六、对策拟订后,需获得上级核准方可执行,改善四原則,改善的观念,改善五方向：好质量的改善更好的服务质量轻松疲劳的减轻增进人群关系安全不安全的减轻安全感快时间的缩短作业效率提升便宜经费的节省成本降低,对策拟订的方法,一、脑力激荡法二、缺点列举法三、希望点列举法四、愚巧法五、系统图六、亲和图,脑力激荡(Brain Storming)，1941年由奥斯勃恩(A. F. Osborne)所发展。它是一种群体的创意技术，鼓励团体中的个人表达不同意见，延缓下判断的时间，将每个人提供的意见列下来，加以重新组合、改良、转进，进而产生多量创意的方法,何谓脑力激荡,依靠个人的天份来解决一个职场上的问题，基本上是可遇不可求的。最好的方法是运用团队的思维力量，每人或许皆不是天才，但思维力量是可以加成的，甚是可以产生乘积效果的。此即团队思维的目的,团队思维的目的,脑力激荡的原理基本上一样是透过刺激，让我们跳脱既有思路，而后产生创意。只是这个刺激是由大家彼此刺激来、刺激去。脑力激荡的程序如下： 1.找一群人：六到十二人最好，不同类型、年纪及背景的人效果最好 2.在白板或海报纸上，先写下焦点 主席宣布规则，并要确实执行规则，大家也要遵守规则。规则如后：,脑力激荡之进行程序-1,轻松愉快,暂缓批判,脑力激荡之进行程序-2,即使别人的点子是狗屎，主席及同伴也要说很好。记住，踩到狗屎，才能捡到黄金；抛砖，才能引玉。假如别人批判你的点子，下次你还会开口吗？将心比心。暂缓批判不是不批判，而是暂缓；那是下一阶段的事鼓励转进：搭别人点子的便车，把它视为刺激，引发你进一步的创意有一点不一样，可能引发的刺激不一样，所以后来的点子可能不一样！,暂缓批判,脑力激荡术应避免之词句,理论上说得通，但实际上并非如此恐怕上级主管不会接受以前试过了违反医院之基本政策或方针会被人讥笑的妳脑袋有问题喔,可能没有这么多的时间 没有价值吧可能大家不会赞成我以前试过了，没有多大的把握以后再想想看，或再研究吧难度太高啦，应该不可行,脑力激荡术应避免之词句,欢乐的气氛，有助于引发创意大家可以多制造一些笑料，尤其是主席,轻松愉快,脑力激荡四大基本原则,禁止批评不任意地批评创意的好坏自由奔放即使偏离目标的创意也有帮助追求提案量由量生质每一个人至少要提一个创意充分活用别人的创意一个构想可以激发其它的灵感活用别人的意见，用不着客气,1.设定专人负责把点子写在白板或海报纸上，让大家都看得见。这样刺激才有效果。只要写关键语就好了，让大家看得懂就可以2.激荡过程中要有记录，不然事后一定遗漏了很多点子。记录不能自己筛选点子好或不好，要忠实的尽量记下所有点子。勿用录音带,脑力激荡注意事项,3.把干扰降到最低，不要有电话、门铃、访客 4.时间不须太长，半小时至一小时即可 5.点子愈多愈好，越大堆的贝壳中，找到的珍珠也 比较多,脑力激荡会中之注意事项,1.会议后，由记录整理出会议记录，并由专人先将点子分类，譬如：高度可行、中度可行、短期较不可行2.会议后，由决策者（个人或群体）以批判的角度，考虑各种因素，形成方案。切记：脑力激荡会绝对不要与决策会议混在一起，也不要连着开,脑力激荡会后之注意事项,缺点列举法,雨伞的缺点:不下雨携带不方便双手携物无空手撑伞天晴时容易忘记带走伞头会滴水伞身会弄湿别人,希望点列举法,原子笔的功能:考试时可以看答案可以当手电筒可以随时擦掉可以录音可以当武器,提出对策的技巧愚巧法,为使再愚钝的人在操作或作业中，即使不注意，也不会发生错误,愚巧法,一、断根原理:计算机与打印机二、保险原理:保险丝,电梯.三、自动原理:红外线自动冲水四、相等原理:三孔插座.五、隔离原理:发烧筛检站.六、复制原理:表单复写.七、层别原理:颜色别卷宗.八、警告原理:声音,颜色,气味.九、缓和原理:安全气囊.十、顺序原理:编号.,把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法,系统图,系统图的类型（1/2）一.原因型:以结果-原因展开 例如:为何品质降低(结果),原因有哪些? 一次因:人力不足,新进人员多 人力不足之二次因:招募困难,人力运用差.,系统图,特性要因图及系统图之关系,特 性,特 性,从特性要因图展开至系统图,以系统图之目的的方式表现,以手段的方式表现,系统图的类型（2/2）二.对策型:以目的-手段展开 例如:如何提升品质(目的),手段有哪些? 一次因:推行零缺点运动,团队奖励.,系统图,系统矩阵图法（应用于对策拟订）,三次展开,二次展开,一次展开,目的,可行性,效益性,经济性,总分,判定,亲 和 图,统合凌乱,亲和图（What）,把大量收集到(笼统、含糊)的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的,亲 和 图,不仅只是整理整合语言资料及制作简单图表于整合的过程中，希望能够藉由语言资料有所新的发现，或是促发灵感语言是思考的工具，藉由图解的方法，可使问题更容易了解此法适用于未完成目的或获取重要情报时,适用于亲和图的五种思考向度 向度一:确定应有之风貌形象 向度二:确定根本问题之所在 向度三:归纳各种想法 向度四:预测将来之状况 向度五:确定解决问题之方向,亲 和 图,适用于亲和图的五种思考向度,向度一:确定应有之风貌形象xx医院的愿景是指药剂科住院药房给病区护士的第一印象是,向度二:确定根本问题之所在为何本院的员工不喜欢参加教育训练?为何病人会抱怨?为何占床率增加,营收却减少?,适用于亲和图的五种思考向度,向度三:归纳各种想法三年之后医院的业务发展方向上完课后回单位要如何推动QCC,适用于亲和图的五种思考向度,适用于亲和图的五种思考向度,向度四:预测将来之状况医院等级评审若没通过时,我们该如何市中医院医院若扩床时,我们该如何若私人营利医院也可参与医保制度时,适用于亲和图的五种思考向度,向度五:确定解决问题之方向通过QCC活动我们要达到哪些无形成果?医院推行QCC后如何继续提高质量?,亲和图特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题打破现状，产生新思想掌握问题本质，让有关人员明确认识团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识,亲 和 图,亲和图做法步骤一:决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 -毫无头绪的问题对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 -不了解的问题对旧观念重新整理归纳-如何才能了解问题,亲 和 图,步骤二:收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法,亲 和 图,步骤二:收集语言资料(注意事项) 资料内容书写力求精确具体,例如有关个性方面包容上的问题总是原谅我体谅我工作辛苦，压力大，不计较一时的争执,亲 和 图,步骤三:简明语言卡片化 (50-100张为佳)步骤四:整理，综合卡片 (卡片编组)根据语言资料的亲和性加以归纳整理凭感觉,感情,而不是逻辑理论来归纳不要勉强归类,没有亲和性的留置一边一直进行剩下10张以下之群体才停止,亲 和 图,步骤五：编组编写亲和片(主卡片),亲 和 卡,亲 和 卡,资 料 卡,亲 和 卡,亲 和 卡,亲 和 图,步骤六:制图,口头发表,撰写报告,依最后一次制作的亲和卡,框框内的卡片内容 分条写出或总结成一篇短文 一张亲和图若无法获得与主题相关之结论,一定要 再收集补充语言资料,重新制作亲和图,亲 和 图,全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈