职位说明书课件

职位说明书,1,职位说明书编制说明,1,职位说明书,2,目录,一、职位说明书来源和作用二、职位说明书的结构和内容三、职位说明书编写注意的要点四、相关工作,职位说明书,3,信息收集,流程梳理,部门职责,职位设置,公司战略,部门职能定位,职位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）,梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位,各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认,各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认,编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认,1、职位说明书的来源和作用,1.1、职位说明书的来源-工作分析,3,职位说明书,4,1.2、工作分析与职位说明书的关系,4,职位说明书,5,1.3、职位说明书的作用(1),引导新员工进入职业角色明确职位的工作性质-职位设立目的明确职务的职责和权限-职责描述提供工作评估指标和依据-衡量标准协助人员招聘与选拔-职位最低要求为人员培训、发展提供依据-职责描述提供薪酬评价标准,5,职位说明书,6,1.4、职位说明书的作用(2),职位说明,目标确定,绩效评估,职位评估,薪酬政策,人力资源开发,6,职位说明书,7,二、职位说明书的结构（略）,7,职位说明书,8,3.1、如何填写“职位编号”,职位编号是指职位的代码，每个职位都应当能有一个代码；职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位；职位编码的步骤：为整个公司所有机构进行编号；机构内部门编码；对部门内各中心进行编码；对各中心职位进行编码；例如：某一职位编码，表示公司某综合部人力资源部副主任这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职位说明书统一编号并填补上；,三、编制职位说明书注意的要点,3.2、如何填写“编制日期”编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间；这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一填补上,8,职位说明书,9,3.3、如何填写本职,该职位为组织的整体目标完成承担了什么？该职位对组织独一无二的贡献是什么？组织为什么需要这个职位？,设立职位的目的（职位存在的理由和目标）,3.3.1本职三要素：为在做,9,职位说明书,10,目的(职位目标、条件和存在的理由),结果市场份额利润销售额数量质量服务,政策原则准则监督管理,组织指导推荐计划执行,目标?,条件?,职位存在的理由?,为了,做什么,在,10,职位说明书,11,例1-人力资源经理,为为最大限度地使公司人力资源有效地开发利用，提升员工职业素质、增强企业软实力和核心竞争力,推动公司战略目标的实现。（输出）,在在公司总裁领导下，在相关政策规定指导下。（输入）,做制定人力资源战略，建立人力资源管理体系，协助各部门进行人力资源管理工作的策划、落实、持续改进。监督、指导人力资源部6大模块工作的展开和执行情况。（过程）,11,职位说明书,12,例2：,设立职位的目的（职位存在的理由和目标）,为在做,为集团总公司领导层战略决策提供支持，促进企业内部管理规范有效，提升企业品牌形象，以协助集团领导实现集团经营发展的目标和任务，促进集团的可持续发展（为）按照集团发展战略和集团领导的要求，组织集团的战略研究、政策研究、市场研究，为集团领导层决策提供参考信息和建议；（在）负责集团内控管理体系的建立、指导和维护；（做）负责集团组织机构设置及集团职能部门职责范围划分；（做）负责集团内部内控管理体系的策划、指导和持续改进。（做）,12,职位说明书,13,例3：,设立职位的目的（职位存在的理由和目标）,为在做,为满足公司业务开展的设备、物品、工具、材料需求，实现及时、有效的物质供应，降低成本，确保质量，控制采购风险。在。的授权下，负责采购部的制度和作业程序的制定、维护和实施，协助内控审计部进行采购系统的定期审核。,13,职位说明书,14,为在做,“为/目标”市场业绩利润效率生产率质量服务期限安全持续性,价值观法律原则政策策略方针模型方法技术体系,作法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则,“在/条件、限制”,14,职位说明书,15,为在做,思考,决定,实施,搜寻-分析-评估-发展-建议-说服,推动参与支持推荐计划,组织推行执行指导控制监督修改/维护更新,批准指派/授权审核提议建议,动词表,15,职位说明书,16,3.3、如何填写“本职”（简化）,本职部分可直接描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。举例：1、招聘文员可以描述为：“汇总已获批准的各部门的招聘需求、根据岗位性质确定招聘渠道并实施招聘以满足各部门人员的需求”。2、采购经理的本职可描述为：“组织购买、验收和指导分配各部门所需要的所有材料。”注意：应力图避免用“执行需要完成的其它任务”这样的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大的灵活度，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作描述，就很可能会成为逃避责任的一种托辞。,16,职位说明书,17,3.4、如何识别“职责”,3.4.1职位的职责分解,工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的职责，至关重要的是要明确该职位的职责范围和权限；职责来自于组织使命的分解；在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述；,17,职位说明书,18,3.4.2同一职位的各项职责的内在关系,职责内在关系的四种类型,流程型,并列型,网络型,混合型,类型,图示,职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。,上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。,存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入,上述几种类型的混合体。,逻辑关系,18,职位说明书,19,例1,图1-12：并列型职责示例行政部主任,19,职位说明书,20,图1-13：网络型职责示例研发部经理,例2,职位说明书,21,流程式工作职责,带有流程性的工作，按照流程或时间或体系的先后顺序进行排列。举例：培训主管职责与任务,制定年度培训计划,组织实施培训计划,评估与反馈培训效果,开发培训课程,组建培训师队伍,编制年度培训预算,培训制度与体系的建立与完善,例3,21,职位说明书,22,例4：混合型职责归纳,1、一般是将与业务相关的职责归为一类，将与管理相关的职责归为一类。2、对于非流程性工作，根据各职责分类在整个工作中的地位、作用或相互关系进行排列。比如：重要性、工作对象,职位说明书,23,3.5职责描述注意事项,3.5.1、职责描述一般要求：1、“表述权限或参与方式的动词”+“需要完成的工作或动词所指向的对象”+职责目标（可选项）举例：审核职员绩效考核结果，确保正确性。“表述权限和参与方式的动词”一般分为五种（不限于）行为：决策行为、管理行为、思考行为、参谋行为、业务行为。批准5万元以下的单项某种物料的采购检查各部门考勤制度的执行情况办理符合法定退休人员退休手续事宜必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，,23,职位说明书,24,4、描述全面：不能遗漏。特别是周期比较长的工作，半年或一年才发生一次的，不要遗漏。不要只注意业务类职责，忽略了管理类职责。5、无重复：岗位职责描述要有条理，不要重复。这一条需要任职者的上级在审核时仔细把关。临时性、一次性、工作量大的工作也要把职责界定清楚。6、同一部门内的各岗位，其职责之间需要衔接的地方，应描述清各岗位边界职责。7、由多个部门协同完成的工作，其各个环节应分解到不同部门的不同岗位，权限要界定清楚。8、不同部门的类似岗位，应避免出现相同或类似职责由于处在不同部门而描述不一致。,24,职位说明书,25,3.5.2职责描述常用动词,表1-6职责描述的常用动词,专家行为可以用：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等；下级行为可以用：检查、核对、收集、获得、提交、办理等；,25,职位说明书,26,例1,对网络架构师，经分析大块职责有：需求管理、项目管理、网络运营管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列入“其他”这一栏。对需求管理中的任务描述：“动词”是“收集、汇总、识别、沟通、审定”，“名词宾语”是“市场产品需求信息、行业报告和研讨会议文件、签发需求文件”；“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实施”。,需要不同岗位共同参与才能完成的工作，因岗位责任和权限的不同，“表述权限和参与方式的动词”应当尽可能的准确。,例2,26,职位说明书,27,3.5.3中基层管理管理人员职责与任务的描述,以下这些管理职责必须体现在中基层管理人员的职位说明书中：1、计划与总结制定部门工作计划和行动方案，并组织实施。按时完成部门工作总结组织召集部门相关管理会议。2、制度与流程组织贯彻公司相关制度与流程，并指导、监督在本部门的执行。依据公司相关制度与流程，组织编制本部门的相应各项管理制度与流程，并检查、监督执行情况。3、人力资源管理指导、监督本部门所属员工日常工作。合理分配本部门员工薪酬。监督、辅导所属员工绩效完成过程。制定本部门所属员工绩效考核方案。培训本部门所属员工技能。,27,职位说明书,28,4、财务管理根据公司预算，编制本部门的预算，并组织预算的实施。审核权限范围内的部门各项费用支出。,职位说明书,29,3.5.4高层管理人员职责与任务的描述,除了上述管理职责外，以下管理职责必须体现在高层管理人员的岗位说明书中：制定与实施战略整合公司制度与流程建立与推动企业文化指导公司人力资源管理体系建设，促进人力资源素质的提升。,29,职位说明书,30,3.6权力,对于职责与权力来说，编制岗位说明书与流程的建立、梳理是一个问题的两个方面。因此要共同考虑、统筹规划。岗位的职责与权限在流程中要能找到自己的位置。否则，就成了无法操作的孤立要求。岗位说明书中的职责与权限很难将多个岗位的工作流程界定清，而工作流程不清晰，明确、合理，则职位说明书中的职责与权力很容易出现权限重复、越权、弃权的现象。,30,职位说明书,31,3.6.1工作权限的度量尺度,权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限,例：采购经理的工作权限,31,职位说明书,32,3.6.2权限划分,同一项工作在分配各岗位权限时，为了避免矛盾、不清晰和遗漏，可以先做出表格列明权限再列入岗位说明书。如：,32,职位说明书,33,3.7、如何填写“任职资格”,任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；任职资格包括以下这些项目：资历知识要求技能要求,33,职位说明书,34,3.7.1、如何填写“资历”,资历包括：教育水平、所学专业（或接受何种培训）和工作经验；资历一般作为参考要求；例如：某公司一个薪酬主管的资历要求：人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”；某集团公司企业综合管理部经理的资历要求是“MBA，八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验”。,34,职位说明书,35,3.7.2、如何填写“知识要求”,一个公司综合管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本知识；一个公司综合管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作的运作流程；知晓业务流程重组与改进的知识；熟悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训开发的方法和技巧；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法；熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径；管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时必须具备的知识；,35,职位说明书,36,3.7.3、如何填写“技能要求”,技能包括基本技能和业务技能；1、基本技能：指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”；例如：一个公司总裁助理应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用OFFICE办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；,36,职位说明书,37,2、业务技能：指运用所掌握的业务知识完成业务工作的能力；例如：公司总裁助理应该具备的业务技能：能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案