组织结构规模与设置课件

组织理论与设计,内部设计要素组织规模、生命周期与控制组织文化与伦理价值观,第六章组织规模、生命周期与控制组织规模组织生命周期组织官僚制与控制,组织规模,第六章组织规模、生命周期与控制,组织规模是否越大越好？,组织规模大与小的问题源于成长的概念，以及许多组织感到需要成长的原因。组织为什么成长?为什么它们应该成长?,组织规模成长的压力经济健康：企业必须成长才能保证经济的健康发展管理人员提高：通过成长吸引优秀的管理人员,第六章组织规模、生命周期与控制,是不是组织规模越大越好呢？什么样的规模最适应全球化的竞争呢？,第六章组织规模、生命周期与控制,规模的两难选择大规模：通过组织内部的复杂化换取经济的稳定性；小规模：小规模的组织具有灵活性和应变性；混合型：将两者混合起来，既具有大规模的稳定性又具有小规模的灵活性。,第六章组织规模、生命周期与控制,大规模与小规模,第六章组织规模、生命周期与控制,组织生命周期生命周期的发展阶段学者研究表明，组织生命周期通常包括四个阶段；创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段。四个阶段之间转换的相关问题如图：,第六章组织规模、生命周期与控制,第六章组织规模、生命周期与控制,创业阶段：重点是生产产品和在市场中求得生存；组织是非规范化的和非官僚制的；工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督。危机：领导需求。组织成长，雇员数量增加会带来问题；企业主将精力集中于制造和销售产品，创造性和技术导向的所有者面临着管理问题；业主须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。,第六章组织规模、生命周期与控制,集体化阶段：权力层级、工作分派及劳动分工建立，部门增加；规范的制度已开始出现；沟通与控制基本上是非规范的。危机：委派需求。低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权；高层管理者希望部门之间协调和联系在一起，组织需要一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。,第六章组织规模、生命周期与控制,规范化阶段：规章、程序和控制系统的安装与运用；工程师、人力资源专家或其他人员相对缺乏；高层管理关心战略和计划等问题，中层管理掌握企业的经营权；分权化单位开始的形成；以利润为基础的激励制度引导公司向最好的发展方向去努力。特点：过重的官僚习气。（发展团队工作）制度和规程的繁衍开始束缚中层管理者，组织被官僚化；中层管理者创新受到限制；组织似乎太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。,第六章组织规模、生命周期与控制,精细阶段：管理者工作的技能需要提高；官僚制达到极限，管理者学会了在官僚制中工作而不助长它；规范制度被管理者团队和工作人员简化和替代。危机：更新需求。组织达到成熟后可能进入暂时的衰退期；组织脱离与环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。,第六章组织规模、生命周期与控制,能够度过第一年的企业中有84%在5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段实行转变。并且当组织跨入生命周期的未来阶段时，这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。,第六章组织规模、生命周期与控制,生命周期中的组织特点创业：组织规模小、非官僚制、个人主导型的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。集体化：组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，规范化程序正在出现，但结构是非规范的；强有力的魅力型领导为组织提供了目标和方向；继续成长是组织的主要目标。,第六章组织规模、生命周期与控制,规范化：组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工；创新通过研究和开发部门来实现；主要目标是内部稳定性和扩大市场；高层管理者实行委派；开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。精细化：成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序；组织管理者在官僚制中发展团队以阻止进一步官僚化；高层管理者忙于建立一个完全的组织；组织的形象和名誉是重要的；创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。,第六章组织规模、生命周期与控制,生命周期中的组织特点,第六章组织规模、生命周期与控制,组织的成长要经过生命周期的各阶段，每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面临的问题的非常有用的概念，以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。,第六章组织规模、生命周期与控制,组织的官僚制与控制官僚制特点：规章和标准程序能够使组织活动成为可预测的例行行为专门化的工作意味着每个雇员都具有明确的工作可做权利的层级制为监督与控制提供了一个灵敏的机制雇佣的基础是技术能力而不是那些大幅度降低工作业绩的朋友、家庭及徇私等关系职位与聘任的分离意味着个人不具有与生俱来的工作权利，这样就提高了效率书面记载则为组织提供了永久的记录,第六章组织规模、生命周期与控制,第六章组织规模、生命周期与控制,规模和结构的控制在组织理论的领域中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。大型组织与小型组织的官僚结构有以下几方面不同：规范化集权化复杂性人员比率。,第六章组织规模、生命周期与控制,规范化和集中化：指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了雇员的权利与义务。大型组织具有更高的规范化程度。大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的雇员与部门进行控制。规范化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式。小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。在小型松散的组织中则多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。,第六章组织规模、生命周期与控制,集中化：拥有决策权力的层级制。在集中化的组织中，决策是由高层做出的，而在分权化的组织中，类似的决策在较低的层次上做出。在完全的官僚制中，所有的决策是由那些具有完全控制权的高层管理者做出的。随着组织的成长壮大会有越来越多的部门和人员，决策难以通过最高层做出或者高层管理者不堪重负。组织规模的研究表明，组织规模越大就越需要分权化。,第六章组织规模、生命周期与控制,复杂性：指层级制的层数(纵向复杂性)及部门和工种的数量(横向复杂性)。大型组织显示了复杂性的明显特征，规模与复杂性之间的关系也是显而易见的。在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍。例如，建立计划部门满足组织达到一定的规模后对计划的巨大需要。随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终大到最大以至管理者不能有效地控制它们。子公司试图会被再细分为独立的部门。传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制。随着雇员数量的增加，为保持管理跨度所增加的层级会更多。,第六章组织规模、生命周期与控制,人员比率：官僚制的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。常用的比率是管理人员比率。,第六章组织规模、生命周期与控制,第一种模式是高层管理人员对雇员总数比率在大型组织中实际上较小。随着组织规模的扩大，组织可获得行政管理工作的规模经济。第二种模式是办事人员和专业人员的比率。这些人员在组织规模中的比例趋于增加。办事人员比率的增加是由于在大型组织中沟通的增加(备忘录及信件等)和书面工作的需要(政策手册和工作描述)。专业人员的比率提高是由于在复杂组织中对专业化技能的巨大需要。在小型组织中，个人就是“万能先生”，而在大型组织中，人们会被分派满负荷的工作以使生产雇员更有效率。,第六章组织规模、生命周期与控制,随着组织规模的增大，管理人员比率下降而其他人员比率上升。对直接工人的净影响是他们随着人员总数的百分比而下降。,第六章组织规模、生命周期与控制,变化中的官僚制削减层级、压缩总部职员，授予低层人员更大的决策自主权摒弃还源自员工职业化程度的提高职业合伙人制,第六章组织规模、生命周期与控制,控制战略（威廉.大内）官僚制控制市场控制团体控制,第六章组织规模、生命周期与控制,官僚制控制：利用规则、政策、职权层级链、书面文件、标准化及其他行政式机构手段来使员工的行为得到规范并据以评价工作表现的一种控制方法。官僚制控制的重要组成部分：管理控制系统,第六章组织规模、生命周期与控制,市场控制：通过引入价格、竞争和交易关系等市场手段来控制组织。比如：政府部门和非营利组织与私人公司展开竞争；在企业内部上道工序和下道工序之间半成品转移通过竞价交易方式进行；不同事业部成为单独核算、自负盈亏的利润中心,第六章组织规模、生命周期与控制,团体控制：通过组织文化、共享价值观、承诺、传统、信念等社会化力量来控制员工的行为。当组织具有较高的模糊性和不确定性时，小团体控制较为重要。经常应用于小型、非正式组织或具有强势文化的组织，强调个人的参与和对组织目标的责任学习型组织的公司经常运用小团体控制或自我控制。,第六章组织规模、生命周期与控制,组织文化组织设计与文化组织中的伦理价值观通过结构和系统塑造文化和伦理价值观,第六章组织文化与伦理价值观,文化：西方的“文化”一词从拉丁文Culture演化而来的，含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。源于农作物的种植，具有物质功利色彩中国的“文化”一词，更倾向于人以及人的精神的发展。,第六章组织文化与伦理价值观,36,最早把文化作为具有现代涵义的专用术语使用的是英国的“人类学之父”泰勒（E.B.Taylor），他在1871年发表的原始文化一书中，把文化定义为“一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯”。,第六章组织文化与伦理价值观,组织文化：组织所有成员所共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。,第六章组织文化与伦理价值观,文化的冰山比喻显性部分：浮在水上的可视部分隐性部分：藏在水下的不可视部分,第六章组织文化与伦理价值观,可观测的表征、仪式、故事、口号、行为、穿着、客观形态,深层次价值观、假定、信念、态度、感觉,文化的洋葱比喻：,第六章组织文化与伦理价值观,表层：物质层，是组织创造的物质文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。组织名称、标志、标准字、标准色。组织外貌，如自然环境、建筑风格、办公室等场所的设计和布置方式、绿化美化情况、环境的治理等工作的性质、特点等(安全帽)特质性、创造性的内容徽、旗、歌、服,第六章组织文化与伦理价值观,组织的文化体育生活设施组织造型和纪念性建筑组织纪念品（纪念邮票，龙卡）组织的文化传播网络，如自办的报刊、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏（宣传册）、广告牌、招贴画等,第六章组织文化与伦理价值观,中层：制度层，主要是指对组织和成员的行为产生规范性，约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。一般制度：组织中存在的一些带普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。特殊制度：组织的非程序化制度。与一般制度相比，特殊制度更能反映一个组织的管理特点和文化特点。组织风俗：组织长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、行为、习惯、节日、活动等。,第六章组织文化与伦理价值观,核心层：精神层，主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。组织最高目标：组织全体成员的共同追求，是组织全体成员凝聚力的焦点，是组织共同价值观的集中表现。组织哲学：组织领导者为实现组织目标而在整个管理活动中的基本信念，是组织领导者对组织长远发展目标、发展战略和策略的哲学思考。组织精神：组织有意识地提倡、培养其成员群体人优良风貌，是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体成员有意识地实践所体现出来的。,第六章组织文化与伦理价值观,组织风气：组织及其成员在组织活动中逐步形成的一种带有普遍性的、重复出现且相对稳定的行为心理状态，是影响整个组织生活的重要因素。组织道德：组织内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、组织与社会之间关系的行为准则。就其内容结构来看，主要包含调节成员与成员、成员与组织、组织与社会三方面关系的行为准则和规范。组织宗旨：组织存在的价值及其对社会的承诺。,第六章组织文化与伦理价值观,组织文化的三个层次是紧密联系的，物质层是组织文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础；制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。,第六章组织文化与伦理价值观,文化出现及其目的文化的形成：组织的创始人或者早期领导人过程：当这些理念和价值观使组织获得成功后，就得到制度化，这样组织的文化就会出现。巩固：经过长年累月的实践，文化中的某些因素会由于不适应环境的变化而淘汰，一些新的因素会加入到原有文化中。,第六章组织文化与伦理价值观,文化在组织中的作用：内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有效地一同工作。外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。,第六章组织文化与伦理价值观,组织文化的表现形式：礼仪和仪式：构成一个特别事件的，并经常以员工导向的形式运作的，精心设计、周详计划的活动组织中四种类型的仪式,第六章组织文化与伦理价值观,故事：基于那些经常在组织雇员中共享的、向新雇员讲述有关组织信息的真实事件的叙述。英雄式人物：符合公司文化标准和价值观的，榜样化、偶像化的人物传奇：历史故事,第六章组织文化与伦理价值观,表征：可以代表另一件东西的某件东西。在某种意义上，礼仪、故事、口号和仪式都是表征，都表征着一个组织更深层次的价值观。另一个表征是组织的质化物象。,第六章组织文化与伦理价值观,语言：许多公司都使用一句别致的谚语、口号、隐语或其他形式的语言向其雇员传递特定含义。口号这种语言形式很容易为公司雇员和公司顾客所领会和熟悉。,第六章组织文化与伦理价值观,组织设计与文化组织设计与文化适配的因素：竞争性环境所需要的灵活性或稳定性程度战略的重心和强度侧重于内部或是外部的程度,第六章组织文化与伦理价值观,四种文化类型：适应性/企业家精神文化使命型文化小团体式文化官僚制文化,第六章组织文化与伦理价值观,适应性/企业家精神文化：通过实施灵活性和适应顾客需要的变化，把战略重点集中于外部环境上。鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中信息转化为新的行动反应行为的能力的准则和信念，积极地创造变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励。基于互联网的公司、电子、化妆品公司,第六章组织文化与伦理价值观,使命型文化：适于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织。着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成。如销售额增长、利润率或市场份额提高,第六章组织文化与伦理价值观,小团体式文化：强调组织成员的参与、共享，还有外部环境所传达的快速变化的期望。SAS研究所就是一个家族式文化例子，关心员工，帮助员工在精神上满意，在工作上高效。不鼓励员工长时间工作。研究所为员工提供健体中心、自由的病休假、咖啡厅、以及与家人一同进餐等。,第六章组织文化与伦理价值观,官僚制文化：强调企业内部规章制度，重视企业的结构、层次和职权，重视企业的持久性和稳定性，个人参与在某种程度上有所降低，但员工间具有高水平的一致性、相似性和合作性。例如：Safeco是一家总部位于西雅图的保险公司，它提供汽车、房屋和小企业保险业务。该公司规定员工只能在规定的时间内喝咖啡，公司服饰准则要求男雇员穿白衬衫和礼服，不许留胡须。但雇员们喜欢这种文化，因为他们之间彼此信任，不需要额外工作。,第六章组织文化与伦理价值观,文化强度及亚文化文化强度：组织成员就持有某种价值观的重要性所达到的认识上的一致程度。强势文化一般与仪式、表征、故事、英雄人物和口号等形式的频繁使用相关联希望创造和维持强势公司文化的管理者经常对雇员的选拔和社会化给予特别的重视,第六章组织文化与伦理价值观,文化强度及亚文化亚文化：组织中某一部分成员之间对其成员共同面对的问题，共享的目标及经验的反应。亚文化是由于组织文化的基本价值观念和个人的特有的价值观念组成的。亚文化既可以产生在正式组织中，也可能产生在非正式组织中。跟公司主要管理机构在地里位置上相距较远的办事处、分支机构或单位可能产生具有特色的亚文化。,第六章组织文化与伦理价值观,组织中的伦理价值观伦理：在何为正确何为错误的角度上，规制个人或团体有关行为的道德准则和价值观原则。伦理与法律法规：法规规范：描述人民该如何去行为、如何在社会中获得一般性承认、如何在法庭上被强制实施的一整套法典化的原则和规范的集合管理伦理：在道德意义上指导管理者决策和行为是否适当的那些原则。社会责任是这种概念的延伸，是指管理者做