薪酬绩效管理课件

薪酬绩效管理,目录,第一部分薪资设计与管理第二部分绩效考核认知,薪资的战略定位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity（公平、均衡）,外部均衡性示意,岗位测评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point,职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors,总分值Totalpoints:65-1193,职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别,分数转换表,总分数幅度,职位评估PositionEvaluation,DevelopingSalaryGrades(1),职位评估,Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位benchmark参考(有代表性)all全部Ensureup-to-dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员PermanentMembers永久会员人力资源代表、顾问、高级代表HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModeratorRotatingMembers循环会员,TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果,Z公司工资架构SalaryStructure-CompanyZ,没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity.,Y公司工资架构SalaryStructure-CompanyY,工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况,高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.,L,L-1,L-1,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,岗位要素举例,=,岗位价值,因素一：职业技能,因素二：沟通技能,质量责任评级标准,品种质量难易程度评级标准,绩效管理目的,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,晋升/调动,不适岗换岗/淘汰,表现尚可保留原位,表现尚可考虑发展,业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,低中高,高中低,评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。,业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。,考核与评价结果应用,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。（薪酬管理）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,以绩效管理为例的人力资源角色转变,(1)计划岗位职责更新目标、标准,(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈,(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划,(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,KeyPerformanceIndicator关键业绩指标,关键考核指标-KPI举例,成本实际与预算比每件成本价时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率,质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度,KeyPerformanceIndicator,BalancedScorecard,平衡计分卡的内容,财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。,平衡计分卡的内容,内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。,学习与发展指标：员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益,常用用户/市场指标：市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数、顾客排名调查,内部流程管理指标：质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数,财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率、现金流、项目盈利性,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,平衡记分卡的因果关联,可选择的财务指标,运营收入新业务收入卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例,收益性偿债性,（1）总资产利润率=,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率总资产周转率,（2）净资产利润率=,净利润,净资产,（3）销售利润率=,净利润,总资产,（4）资产负债比=,总负债,总资产,（5）流动比率=,流动资产,流动负债,（6）速动比率=,流动资产存货,流动负债,一般经常用的学习/创新指标,培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training&R&Dexpenses/netsalesortotalpayroll员工培训的天数，Numberoftrainingdaysperemployee获得新学历/员工数量，Newqualificationattained/no.ofemployee研发费用/净销售，R&Dexpenditures/netsales质量改善小组的数量，Numberofqualityimprovementteams(OIT)registered产品/服务创新数量，NumberofProducts/ServicesInnovation产品/服务改善数量，NumberofProducts/ServicesImprovement新产品销售/总销售比率，NewProductsSales/totalSales新一代产品/服务开发时间，TimetoDevelopnextGenerationofProducts/Services减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reductionofdaysofnewproductdevelopmentprocess(beforemarkettestingormarketlaunch),关键成功因素与关键绩效指标,平衡积分卡体现战略KSF,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,麦当劳的例子,市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对便宜的价格等特点,店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）,规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（2年)年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量U型汉堡检验结果(平均/趋势)员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量(店),成功因素评价指标,财务,ROI,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用-应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制,客户价值,产品和服务属性,基本属性,核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质,内部流程,创造长期价值,开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟,增加客户价值,更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程,最佳营运方式,良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率,外部关系,有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，,学习,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化,团结一致的氛围,业绩考核内容的主要组成部分,关键任务（目标）,简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧,发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统,市区营业部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,Lomingercorecompetence,发现能力分析能力落实能力结合能力开创能力谈判能力预测能力授权能力坚持能力决策能力参与能力责任能力规划能力沟通能力创新能力领导能力适应能力检验能力组织能力,联合利华对人员素质的考评包括11方面：1目的清晰性2客观分析能力3实际创造性4企业家