战略人力高教院课件

战略人力高教院,1,战略人力资源开发与管理,卓鸥经济管理系副主任,战略人力高教院,2,自我介绍,广东劳动学会副秘书长英国威尔士大学MBA（中国）特聘教授澳大利亚巴瑞特国立大学MBA（中国）特聘教授英国剑桥高级人力资源管理师认证高级教官国家劳动与社会保障部人力资源管理师资格认证高级培训师;IPMP国际项目管理认证高级培训师广州市锐旗人力资源服务有限公司专家顾问团顾问广州市人力资源协会特聘专家,战略人力高教院,3,曾提供咨询或培训的企事业单位有：,广东省和广州市劳动学会和人力资源管理协会、中集集团、深圳创捷科技有限公司、广州海鸥卫浴用品有限公司、广东省建设银行、中国银行珠海分行、民生银行广州分行、广州海关、黄埔海关、深圳海关、广百集团、广州友谊公司、广东高速公路总公司、广东冠粤路桥公司、合生创展、珠江投资、新南方集团、广州无线电集团、美的集团、广州电子集团、深圳中大方略管理咨询有限公司、广州哈里斯有线电有限公司、广州日报人力资源精英俱乐部、中国南方电网、湛江发电厂、广州电信、中山市电信、广东联通、广东省地税、广州市国税、珠海市地方税务局、中山市地方税务局、深圳富通集团、广铁集团、贵阳铁道部车辆厂、广州集装箱码头有限公司、广州红日人力资源管理培训中心、广州众行管理咨询公司等。,战略人力高教院,4,学习目标,了解人力资源开发与管理的概念与系统选好人力资源总监和构建人力资源管理团队组织设计的责任体系、任务和人力资源管理制度人力资源预测与规划员工招聘与录用员工培训与开发绩效管理与激励（略）薪酬与福利制度设计激励机制与约束机制,战略人力高教院,5,一、人力资源开发与管理基础理论,战略人力高教院,6,人力资源管理的概念,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,战略人力高教院,7,人力资源的特点,生物性能动性时效性智力性再生性稀缺性,战略人力高教院,8,人力资源开发与管理的特点,综合性系统性情感性不确定性不完善性矛盾性,战略人力高教院,9,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,组织外部环境,战略人力高教院,10,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资本运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,组织管理重点的演变,战略人力高教院,11,人力资源开发与管理的宗旨,谋求人与事的适当配合谋求人与人的适当配合创造良好的工作环境,战略人力高教院,12,重视人的个体差异管理,年龄年龄不同，心理需求也不同性别认知、思维、行为方式的差异个性（性格、气质、能力）兴趣爱好兴趣是成功之母资历和经验熟练程度、反应能力专长解决问题所依据的手段不同价值观动力、标准、调节、定向文化背景。,战略人力高教院,13,经验管理、科学管理和文化管理,资料来源：张德，人力资源开发与管理（第二版）清华大学出版社，2001,战略人力高教院,14,战略人力资源开发与管理的系统,工作分析与工作描述（工作说明书）,人力资源管理组织的设计,员工的绩效管理,员工激励与企业文化建设,企业薪酬设计,员工的招聘与录用,员工的培训与开发,人力资源管理制度的制定,人力资源的预测与规划,战略人力高教院,15,组织的外部环境组织内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果,政治因素,经济因素,劳动力市场,科学技术,社会文化,企业战略,组织结构,工作性质,工作群体,领导者,员工,人事政策,组织文化,员工绩效,组织绩效,人力资源开发与管理模式,战略人力高教院,16,二、实施战略人力资源管理的关键-选好人力资源总监,深刻理解企业发展战略，熟悉企业业务流程；有效构建人力资源管理的团队；全面掌握人力资源管理的实务和技术；熟悉政府劳动人事政策法规；善于塑造新型企业文化独具人力资源专业形象和个人魅力,战略人力高教院,17,人力资源管理的专业人才,从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与管理的意识与技能缺乏接受正规训练有素的人力资源管理人才，大多为半路出家对人力资源开发与管理部门的投入不足没有把人力资源管理从事务型管理提升到战略性人力资源管理来认识，从而人力资源部门的地位普遍低下,战略人力高教院,18,组建HR专业团队,原有管理人员的学习与提高；招聘相关专业的本科或研究生；从社会招揽有一定实践经验的人才；聘用外部专家顾问做咨询工作；实现管理人员的更新换代；,上述措施各有优缺点，有的所需时间较长，有的缺乏实践，有的成本较高，有的阻力较大。但这是管理的核心所在，一个善于管人的人才，其价值难以估量。,战略人力高教院,19,二、组织设计与工作分析,战略人力高教院,20,组织设计的责任体系,具体负责公司组织设计方案的制定与实施负责公司部门职责的划分与落实为组织配备适当的人员组织工作绩效考评组织设计改进其他相关责任,参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性负责组织的日常管理协调组织之间的关系其他相关责任,从企业发展规划角度，提出组织设计的意见和建议参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性根据公司发展情况，提出组织改善的建议其他相关责任,人力资源部负责人,行政部门负责人,发展规划部负责人,人力资源总监,其他部门负责人,1.参与讨论组织设计的合理性、必要性、科学性2.按照组织职责划分开展工作，并及时反馈相关信息3.其他相关责任,战略人力高教院,21,企业组织结构示意图,所有者机构,高层管理机构,研发部门,生产部门,销售部门,服务部门,行政部门,中层主管,基层主管,作业人员,横向协作关系,产权关系,领导关系,指挥关系,机构：实体问题关系：体制问题,战略人力高教院,22,组织设计的基本步骤,组织的任务及目标分析,组织中各职位及职务分析,确定机构、部分划分、绘制机构图,各机构人员配置,战略人力高教院,23,工作分析的基本概念,工作分析（jobanalysis）-是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等任职资格。工作说明（jobdescription）-是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。工作规范（jobspecification）-一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件。职位分类-指将所有的工作岗位即职位，从纵横两个方向上提供能够进行比较的职位结构图，包含职系、职等、职级等三个要素。,战略人力高教院,24,职等,职系,研发,管理,操作,行政,杂工,职级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,职系、职级、职等之间的关系,战略人力高教院,25,工作分析的作用,工作分析,工作描述与工作说明书,工作设计用途,人力资源管理用途,组织用途,组织设计组织变动计划,人力规划招聘筛选录用员工关系劳动关系薪酬绩效评估,工作设计方法和设备改进,战略人力高教院,26,人力资源管理制度的内容,人力资源管理部门职责规定员工招聘与录用制度员工薪酬管理制度员工保险福利制度员工培训与开发制度员工绩效考核制度人事异动管理制度劳动合同与人力资源管理制度人力资源管理的日常工作制度,战略人力高教院,27,三、人力资源规划,战略人力高教院,28,人力资源规划的含义,人力资源规划是指根据企业的战略规划，对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析与预测，采取职务编制、员工招聘、培训开发等手段，制定使人力资源与企业发展相适应的综合性规划。,战略人力高教院,29,人力资源规划的作用,为企业人力资源发展建立基础确保企业发展中的人力资源需求使人力资源管理活动有序化提高人力资源的利用效率人力资源预测与规划是员工招聘与录用的依据有利于协调人力资源管理工作使个人行为与组织目标相吻合准确的人力资源预测与规划有助于降低人力成本,战略人力高教院,30,人力资源规划的内容,测算企业的人力需求，建立人力配置的框架制定人力资源方面有关的重要方针、政策和原则编制各种计划：职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、培训开发计划、政策调整计划等人力资源费用预算（人工成本核算）,战略人力高教院,31,人力资源规划的程序,企业战略规划研究,外部环境分析,内部环境分析,人力资源长期规划,人力资源供给预测,人力资源中、短期规划,人力资源需求预测,需求与供给比较,人力短缺,供需平衡,维持现状,供需平衡,限制雇用减少工作时间提前退休解聘,招聘,选择,人力剩余,1,3,2,战略人力高教院,32,人力需求预测的方法,管理人员判断法德尔菲法工作负荷预测法趋势分析法生产分析法,战略人力高教院,33,人力资源内部供应预测,1.人员配置表2.职位接替卡3.人力替换图4.人力资源信息库5.马科夫分析矩阵图,战略人力高教院,34,总经理,工作表现优秀1良好2仍需改进3,升迁潜质现可升迁A需要继续训练B有疑问C,战略人力高教院,35,人力资源管理信息库,一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。其它资料如：薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等，乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。,战略人力高教院,36,四、招聘与录用,对招聘在企业发展中的意义认识不足招聘过程的不规范招聘管理缺乏人才招聘投入不足和招聘成本过高正确处理内聘与外招的关系,战略人力高教院,37,招聘与配置,招聘环境分析,外部环境：经济条件劳动力市场法律法规内部环境：,组织人力资源状况分析：,人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析,招聘需求的确定,组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理,-招聘需求分析,战略人力高教院,38,招聘与配置,准备阶段,人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板,招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略,对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估,招募阶段选择阶段录用阶段,招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘计划和招聘策略,实施阶段,评估阶段,招聘计划,招聘策略,-招聘流程,战略人力高教院,39,五、培训与开发,培训不足与培训过度同时并存没有培训需求分析和前期研究培训针对性不强培训效益不高培训缺乏反馈与追踪培训课程设计不够科学培训师资达不到应有水平,战略人力高教院,40,新世纪培训的发展趋势,战略人力高教院,41,六、绩效管理,1.绩效管理中的误区把绩效考核等同于绩效管理评估标准不够科学、评估体系不完善评估后的缺乏反馈并跟进绩效考核的目的就是为了发年终奖金把绩效管理只是人力资源管理部门的事情，与部门领导无关没有绩效管理的数据库，缺少延续性的历史记录,战略人力高教院,42,2.绩效管理体系,1）绩效的性质和特点2）绩效管理与绩效考评3）绩效管理的作用4）绩效管理的功能5）绩效考评的特点6）绩效考评的类型7）绩效考评的基础8）绩效管理的流程,战略人力高教院,43,1）绩效的性质和特点,绩效的多因性激励技能环境机会即：绩效=f（激励技能环境机会）绩效的多维性考评指标的权重绩效的动态性绩效的发展变化,战略人力高教院,44,七、薪酬与福利,薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足对企业战略与薪酬策略之间的内在联系缺乏深刻研究缺少或没有进行工作岗位相对价值的评价对薪酬与福利的内在联系不甚了解在薪酬福利体系中体现激励因素不足,战略人力高教院,45,薪酬系统,货币报酬（外在）,直接报酬,非直接报酬,非货币报酬（内在）,工资基本工资计时工资计件工资职务工资技能工资,奖金超时资绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖,生活福利有偿假期个人福利公共福利,职业安全自我发展职业灵活性晋升机会,职业性奖励,社会性奖励,地位象征表扬与肯定喜欢的工作交朋友的机会,薪酬结构变动的趋势是：货币报酬的比重下降，非货币报酬比重上升如：美国，1948年，前者与后者的比例为86.7：13.3；1984年，72：28,战略人力高教院,46,什么是好的薪酬制度,1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才2.对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工3.通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系,战略人力高教院,47,制定薪酬制度的原则,员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,战略人力高教院,48,薪酬体系设计,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,战略人力高教院,49,员工的职能不同，其绩效的可评价性不同奖励高绩效表现员工将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来控制公司总成本与员工绩效表现间的关系人力市场的通常做法,如何设计基于绩效的薪酬结构,战略人力高教院,50,八、劳动关系与企业文化建设,员工职业道德教育不够到位企业普遍存在劳动法规执行上的不彻底和不规范投资者、经营者与劳动者的关系有待完善，如何建立共赢机制还有待探讨企业文化建设缺乏有效的形式和得力的措施,战略人力高教院,51,九、激励机制与约束机制,重视短期奖励，忽视长期激励责权利相统一仍未完全到位激励机制过于单调无效约束机制不足以防范和制约权力集中的领导层高级管理人员与专业技术人员跳槽问题成为棘手难题,战略人力高教院,52,参考文献,1.美R。韦恩。蒙迪等著：人力资源管理（第六版），经济科学出版社1998年版2美加里德斯勒著：人力资源管理（第六