班组长、作业长晋升管理办法

班组长晋升管理办法为进一步加强基层班组长队伍建设和管理，规范其选拔、任用和考核激励机制，打造一支素质高、能力强、作风实，基层员工信得过的班组长队伍，本着职业平台公平化的精神，结合公司实际，特制订本办法。一、选拔原则本着公平、公正、公开，坚持平等竞争、择优任贤的原则。二、选拔工作小组由公司领导、各分厂领导、综合部相关责任人组成，工作组职责：1、 综合部： 1.1根据定岗定编，明确每个作业区只设作业长1名，视情况设后备作业长12名，分区域或工序设置组长，组长区域管辖人员不得少于8人； 1.2明确班组长任职资格要求，对选拔者历年来行为规范、安全、月度、年度考核提供明确数据指标； 2、各分厂、部门：负责作业长日常管理，负责根据公司作业长绩效管理的有关规定，开展作业长绩效管理工作，实施月度绩效评价；根据公司标准开展作业长选聘推荐工作、解聘的建议，协助做好作业长的管理标准的修订和培训计划制订实施；负责每半年对本部门作业长管理推进工作进行总结。 3、公司领导：对选拔和解聘班组长有最终决定权。三、任职条件1、身体健康，忠诚公司，爱岗敬业，具有良好的职业道德；人品端正、公平正直、坚持原则、不怕吃苦、以身作则，具有良好的群众基础。2、学历资质：组长：高中以上学历，须从事一线生产作业岗位1年以上， 作业长助理：大专及以上学历，须从事一线生产作业岗位2年以上，作业长：大专及以上学历，须从事一线生产作业岗位3年以上，月度、年终考核必须在B等以上，无任何安全、质量、行为规范考核记录。原则上作业长晋升路线为组长作业长助理作业长，不得跨级； 3、业务素质：全面了解和掌握工作范围内的各个岗位工序的安全技术质量要求、设备状况、人员技术水平等；有本班组关键岗位实际工作经验，技术过硬，能够熟练操作设备设施；掌握岗位相关的安全知识和防护技能； 4、组织管理：具有一定的指挥能力和组织协调能力，善于激发班组成员工作积极性，带领班组成员保质保量完成班组工作任务，并协调好相关部门（工序）的关系；5、创新能力：善于总结工作中的各种经验教训；带领班组完成上级下达的合理化建议指标，为分厂的管理创新和技术创新提供意见和建议；6、执行能力：具有大局意识和全局观念，各项工作积极主动，服从组织领导，执行力强。四、班组长职责与权力按照权责对等原则，明确班组长职责，赋予相应的权力。（一）班组长的职责1、生产管理职责：分解落实班组各项生产工作任务，安排劳动分工，合理配置生产要素，不断提高生产效率，搞好精细化管理、文明生产和节能降耗，按时完成各项生产任务；2、质量管理职责：班组长要指导、监督班组成员严格按照公司质量管理体系以及工艺、技术文件的要求开展各项工作，确保产品质量达标；3、安全管理职责：对管辖范围内的现场安全管理全面负责，落实各项安全责任制，严格执行安全法律法规和技术措施，抓好全员、全过程、全方位的安全生产管理，负责排查并及时处理安全隐患和问题；4、其它工作职责：按照“班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”的要求，做好班组的团队建设，注重业务学习，提高技术水平，做到自身技能过硬，带头完成生产任务，为组员树立榜样；（二）班组长的权力1、安全管理权：有权按规定办班组落实安全、环保技术措施，检查现场安全环境和员工安全作业情况，制止和处理组员违章作业，抵制违章指挥。2、生产组织权：有权根据分厂生产计划，合理分配组员生产任务；进行现场指挥协调，含工装具、生产辅助材料等； 3、考核权：有权按照班组成员工作绩效进行考核，对违反公司规章制度或本班组相关管理规定的组员进行处罚。4、其它工作权力：向部门、公司相关部门提出合理化建议；有权推荐本班组优秀员工参加上级组织的评先选优、学习培训等。五、晋升程序根据公司生产经营管理需要、人力资源规划并结合绩效评价结果，采取民主、公开、公正的方式，将责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓敢管、员工信赖的骨干选拔到班组长岗位上来。1、各分厂、部门填写作业长聘用审批表（详见附件），适时提出调整、聘用计划，报综合部（人力资源）审核后报批。2、根据批示，由综合部（人力资源）按人事管理权限，分别下发任用通知。 班组长、作业长的聘用有部门推荐组织任用和竞聘上岗两种方式。组织任命：由作业长的直接领导作为主聘人从具备作业长任职资格、工作表现突出、适应该作业长岗位要求的人员中提名推荐，经综合部（人力资源）审核，部门分管领导同意后，办理聘用手续，组织任用的作业长，原则上从后备作业长中产生。竞聘上岗：由所在部门和综合部（人力资源）组织，通过公平竞争，择优聘用。竞聘具体操作方案由部门协同综合部（人力资源）负责制定并组织实施。逐步实行后备作业长制度：每年从各作业区选拔1-3名符合条件的人员参加作业长课程培训，考试合格取得资格证书后，在作业长职数范围内聘任为后备作业长。被聘用上岗的作业长实行任期目标制的规定，与作业长的直接领导签订任期目标责任书，任期目标责任书中应明确作业长在被聘用期间应履行的职责和义务。任期目标制具体由各部门按公司有关规定组织实施。3、作业长、后备作业长任期2年，期满前2月内，由综合部组织，分厂、部门实施考评，依据考评结果，提交调整建议由综合部审核报批。 4、报公司工作小组审批合格后，张榜公示（7日）后履行聘任程序。六、班组长管理与考核 （一）、班组长管理 建立健全班组长管理考评组织领导体系，明确责任部门和责任人，严格考评，确保班组长队伍建设健康有序发展。1、各分厂、部门根据公司相关管理要求，负责本部门作业长的日常管理。2、各分厂、部门经理对下属作业长的日常管理负有直接责任，应针对每一位作业长在现场工作中的具体情况，有针对性地进行辅导，提高作业长管理素质。3、作业长的横向协作是加强现场协同作业能力，提高现场工作效率，提升现场管理水平的重要手段之一。各分厂、部门之间应建立渠道，鼓励、支持作业长的横向协作，尤其是跨区域、跨部门的横向协作活动。（二）、绩效考核和激励1、考核类别：月度考核、年度考核、期满考核。2、月度考核：按公司作业长绩效月度考核管理细则规定以及各部门实施细则执行。月度考核是作业长的月度关键指标和管理事项完成情况，完成重点工作情况、改善性工作执行情况等履行日常管理职能的考核，由分厂、部门负责每月根据作业长月度绩效考核表内容实施考核，报综合部（人力资源）备案。3、年度考核，着重对作业长德、勤、能、绩以及是否胜任的综合性考核，考核方法与程序参照公司年度作业长绩效考核实施；对被考核作业长进行综合分析排序定档；测评结果在考核反馈阶段于一定范围内公布。 4、定档比例分别为：A/优秀20%；B/良好40%；C/合格30%；D/待改进7%，E/不称职3%。并形成年度作业长绩效报告。 年度绩效考评为C档或D档的作业长，下一年度至少接受一次在岗培训；连续两年为C档或D档的，予以解聘。 作业长绩效考评中，涉及否决项的，由分厂、部门提出处理意见报批。 公司每年实施评选公司年度优秀作业长：由各部门在年度绩效考评为A档的作业长中择优推荐，经公司评优工作机构审核后，评选出公司年度优秀作业长，公司年度优秀作业长的人数控制在公司作业长总数的10以内。 5、考核反馈面谈：每考核期结束后由部门领导与作业长进行绩效反馈面谈，指出亮点和不足，协助指导制定绩效改善措施计划； 6、 任期满考核6.1 作业长任期满前两个月内，由综合部（人力资源）组织进行考核，原则按年度考核方法和程序进行。6.2 任期满前半年内，已进行过年度定期考核的，可简化任期满的考核，在当年度定期考核的基础上，结合任期内的一贯表现，由分厂提出是否继续任职的建议。7、绩效考核结果的运用7.1 考核结果将作为作业长职位调整等的主要依据，并适时进行奖励、晋升、降职、调薪、职位调整。7.2 月度考核与月度绩效工资、职务津贴挂钩；年度考核对良好以上等级者予以嘉奖；期满考核与聘任挂钩，对期满考核优秀者符合条件者可列入后备干部队伍培养，对考核不合格者，根据其特长，给予恰当工作安排。 职务津贴发放参照公司作业长津贴管理办法实施 8、综合部严格规范班组长任职资格审查、任免、考评和奖惩等关键环节管理；9、班组长任职期间，对于发生下列情况者，班组长一律免职并按有关规定进行处理： 9.1政治素质差，对公司、分厂有关决定在规定期限内不能很好地落实，有令不行、有禁不止的。9.2 组织和统筹协调能力差，工作失误较多或严重的。9.3履行职责所必须的业务水平和管理水平较低，经过一年的学习实践仍然达不到要求的。9.4 思想意识不端正，个人生活不检点，群众反映强烈的。9.4 在民主评议或民主测评中不称职票超过30%，或待改进和不称职票超过40%，且工作表现确实差的，或综合评定为不称职的。9.6 组织纪律观念淡薄，不服从部门工作安排。9.7 不参加培训，不积极学习提高，不注重对下属员工培养和指导的，所在作业区员工不满意达50%的。9.8连续两年年度绩效考评为C档或D档。9.9原则上一类区域作业长(生产作业长)年龄满45周岁退出作业长岗位；二类区域作业长(管坯作业区/炉窑作业区/准备作业区)年龄满50周岁退出作业长岗位。9.10对年龄超作业长任职标准的，可转操作调整技师或晋升或转其他岗位从事管理、技术、质量工作。9.11 作业长解聘时，所在部门需填写作业长解聘呈报表（详见附件），负责人签字，综合部负责人拟定作业长解聘后岗位安排意向，报分管领导审核，经总经理批准后，办理解聘手续，并由综合部留存。七、岗位培训班组长必须按照“人品正、业务精、能力强的企业基层管理者”的基本要求，经专业技能和管理能力专项培训合格，持证上岗。1、培训主要内容为业务技能、绩效、安全、质量等方面的专业知识及现代管理方法，包括相关法律法规和企业规章制度、事故应急处置、典型事故案例分析、经验交流等内容。2、每年培训不少于48学时，与当年年终绩效考核、下年聘任直接挂钩； 3、培训形式可采用成果发布、集中授课、案例点评、经验交流与现场调研练兵等多种方式。就共同关心的难点、热点问题进行专题讨论并设法解决。4、公司定期每季度组织一次班组现场观摩交流活动，每年组织一次优秀班组长外出参观学习，使班组长走出班组，拓宽视野，提升管理水平。 5、班组长培训结束后，由综合部部组织考试。经考核合格后颁发班组长岗位资格证书。6、 建立、健全班组长培训档案，建立培训台帐，每人一档，并根据班组长任职培训情况及时更新。八、薪酬管理 1、 作业长薪酬按公司薪酬管理办法执行，聘任为后备作业长的薪酬等级参照作业长薪酬等级范围执行。 2、对作业长实施月度目标奖励制度，对完成下达指标任务的予以职务津贴考核发放。有关实施办法另行制定。九、附则 1、本办法由综合部负责解释，并根据实施情况进行修订。2、 本办法自下发之日起执行。后附：作业长岗位说明书 作业长聘用审批表 作业长解聘呈报表附：作业长岗位说明书岗位工作说明书一、岗位标识信息岗位名称：作业长 岗位编码：隶属部门： 直接上级：分厂厂长/部门经理薪酬等级： 直接下级：本作业区各组长 岗位性质：管理 可轮换岗位：二、岗位总体目的(主要职责)负责确保本作业区生产作业活动能够高效、协调、有序地进行，充分发挥现场作业人员的积极性和创造性，努力搞好现场管理工作。三、岗位工作关系 内部关系 1监督：在基本工作职责方面，接受分厂厂长/部门经理的指示和监督；2实施监督：监督各班组、岗位人员执行操作规程，履行岗位职责等情况；3合作关系：与本分厂/部门各作业区、检修公司维修作业区等发生协作关系。 外部关系 四、任职资历基本条件期望条件教育水平经验语言水平计算机水平五、具体职责与任务（指实现总体工作目标需采取的行动）六、提交的成果（指完成上述工作应该实现的成果） 落实作业计划，进行进度控制和研究：1研究确认决定了的生产作业计划，编制操作时间计划；2组织作业准备，把技术文件、工具、原材料等交待给作业者，并调整好设备；3分配作业指令和作业目标，作业实施中各种故障的排除，对作业者进行作业指导和监督；4掌握作业实绩，做好作业日报及报告；5对照计划记录实绩，确认进度及研究对策，对照标准工时数进行实绩比较，对作业效率、运转率进行研究，制订作业标准和时间标准，实行标准化作业；6设备的确认及修理委托。 质量控制：1确保生产要素（原材料、设备、工模具、作业者、作业方法）在达到质量要求的状态下进行生产，建立生产要素（4M：Manpower（人力）、Machine（机器）、Material（材料）、Method（方法、技术）管理制度和推行标准化作业；2建立相应的中间质量检验工序，发现问题及时采取措施解决。 成本控制：1根据目标成本，建立作业区计划值体系（工时消耗、原材料消耗、能源消耗、辅助材料消耗）；2进行计划值管理。 设备管理1检查、督促岗位人员每天做好设备运转点检、调整、加油、清扫等；2根据设备使用情况，向设备专职管理人员提出维修、改进建议。 安全管理：1定期检查设备防护装置、物料安全放置、人员遵守操作规程、生产现场周围环境的安全等安全情况；2开展安全教育，采取措施，预防事故发生和使事故缩小到最低限度，并及时上报处理。 现场环境管理：实行5S活动，保持生产现场舒适、整洁的良好环境。员工管理：1合理配备岗位人数和安排合适的岗位，进行各岗位绩效评价；2指导和协调各班组的活动；3挖掘岗位人员潜力，提高劳动生产率；4日常的人事工作（准假、考勤等）处理。物料管理：1制订原辅材料瓴用标准，使物资的存有量保持在最低限度；2、建立物资、工模具瓴用台帐，保管好一切物资； 团结协作，与上级保持良好的协作关系：1主动与上级、专业管理、协作部门之间及时交流情况、反馈信息，取得各方面的支持和帮助；2、充分理解上级的有关指示，并准确无误地传达给作业区人员。财务指标：产量；一次检验合格率成材率加工费工伤事故数客户指标：内部客户（分厂/部门领导、作业区、相关职能部门、）的满意度工作程序指标：规章制度执行状况；策略能力指标：生产作业现场改善项（工作改善、管理改善）；六、员工应该展示的行为能力特质采取与公司价值观一致的行为和活动。核心素质希望任职者具有的行为团队协作以团队利益为重，信任其他团队成员，积极主动地沟通交流；精诚合作，共同协商解决问题；持续改进工作程序关注细节、质量、效率，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式方法；以客户为导向主动积极地与内外部客户沟通，理解自己的内外部客户对象；能够准确地把握并满足客户期望；不断学习根据需要学习新知识与技能；主动进行知识交流，寻求解决问题的方案；责任感不推诿而勇于承认错误、承担责任；七、职位胜任能力类别描 述阶段类别学学习应应用扩扩展指指导领领导专业知识了解分厂生产工艺、技术要求、操作规程、安全规程、设备技术性能、设备维护标准、现代管理方法等专业知识，应用于作业区管理工作中。目标管理指在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工门的参与意识，具备使P-D-C-A这一循环不断地周而复始的能力。解决问题通过分析