皮格马利翁效应PPT演示课件

皮格马利翁效应大家知道吗？,1,2,一、由来,皮革马利翁效应是心理学家罗森塔尔借助著名作家、戏剧家萧伯纳的舞台剧皮革马利翁的主人公皮革马利翁而定义的一种心理学现象。,3,远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。当有一天，他对自己雕塑的一位少女雕像爱慕不已，以致爱不释手赞不绝口，天天期盼那石刻的雕像能够真的活过来和自己厮守，终于，那尊雕像竟然真的活了。,4,1968年，罗森塔尔和他的助手来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。,5,实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“罗森塔尔效应”。皮格马利翁效应(PygmalionEffect)，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthalEffect)”或“期待效应”。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一返回,6,二、定义,皮格马利翁效应(PygmalionEffect)由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthalEffect)”或“期待效应”。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一,7,三、具体内容,罗森塔尔效应：满怀期望的激励运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。,8,激励是现代人力资源管理的核心人是管理中最基本的、最活跃的要素，是现代管理的核心。为能有效地组织并充分利用人力资源，人们通过各种方法对其加以研究，不少国外学者通过实证性研究发现，那些按照计酬的员工中只要实际能力发挥20%30%，就可以保住自己的地位。如果通过激励充分调动其积极性与创造性，其潜力可以发挥到80%90%，也就是说，一个人可以加入一个组织并成为其中的成员，都不一定意味着他就必然会尽心全力工作，多作贡献。充分调动每个人的积极性，促使他们为实现组织目标而努力工作，这是管理者的重要职责。管理者通过激励方式，使表现突出者继续发挥积极作用，使表现不好者，逐步克服消极因素，成为为组织多作贡献的人，也是吸引优秀人才的手段。返回,9,四、具体应用-激励机制,激励机制（MotivateMechanism），也称激励制度（MotivationSystem）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。,10,1、诱导因素,诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。,11,2、行为导向制度,它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。,12,3、行为幅度制度,它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。,13,4、行为时空制度,它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。,14,5、行为归化制度,行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（OrganizationalSocialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。返回,15,五、具体事例与应用,16,行为幅度制度的应用,苹果现任CEO库克(TimCook)接替乔布斯时获得了一大笔苹果限制性股票：总共有100万股，这项激励颇为可观。库克获得这些股票时，它们的面值为3.8亿美元。在iphone5发布的9月12日，也就是他接任苹果CEO一年零三周之后，他仅靠这批股票就获得了2.85亿美元账面收益。库克接任CEO之前已经持有约36万股限制性股票。那么他总共赚了多少钱呢？上任这55周以来，库克所持苹果股票赚了约3.9亿美元，他的持股价值已经超过了九亿美元。就在一年多之前，库克还是个默默无闻的小人物。而现在凭借iPhone、iPad等产品，他的身价已经接近十亿了。,17,换句话说，对库克的激励与当前大型上市公司被视为正常的激励方式形成鲜明对比。要想赚到大钱，拿股东的钱豪赌或是对股票进行短线炒作都是行不通的。库克只有通过建立长期价值才能赚到大钱。未来无法预知尤其是科技行业，况且时间长达五年到十年。如果到时iPhone和iPad还能像现在这样威望十足，拥有神乎其神的地位，我会感到很吃惊的。但如果你是苹果股东，知道自己与CEO同乘一条船的话，心中会获得一些安慰（即便你们的持股份额有很大差别）。我们应该对所有上市公司的CEO都采取这种激励方式。也许到那时，我们会拥有更侧重长期可持续发展、而非短期活动的经济体制。,18,行为归化制度的应用,通用电气的前任CEO杰克韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”,19,行为导向制度的应用,有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。,20,美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人-不论他多么伟大，地位多么崇高-不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。,21,行为归化制度的应用,当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为了公司的中坚人物。,22,人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他