组织行为学组织结构与设计.ppt

组织结构与设计,一、组织的含义（一）含义1、一般含义组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。理解组织的含义：（1）组织是人为的系统：由人建立、由人组成、具有特定功能（2）组织必须有特定目标：目标决定组织的性质及其存在的价值,（3）组织必须有分工协作：这是组织的本质（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度：组织工作的核心内容。2、组织的管理学含义（1）静态：组织结构，即人、职位、部门所组成的网络。（2）动态：管理的一项基本职能，即组织结构的建立和变革。,【走进管理】老王的烦恼老王是一家汽车销售公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。,二、组织结构,1、定义：组织结构是组织中一系列任务，报告和权力关系的集合。企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。,2、含义,1、组织结构的本质是职工的分工合作组织结构设立本质上是以制度的形式明确职工的分工协作关系2、组织结构的出发点和依据是企业目标组织结构设计和运转是实现企业目标的手段之一，所以设计组织结构必须考虑企业目标，组织结构的变化也要依据企业目标3、组织结构的核心内容权、责、利关系的划分。,3、组织结构的基本形式,（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制,三、组织结构设计,1、定义：简单来说就是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权利和责任进行有效的组合和协调的活动。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。,2、目的：,创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。,3、组织结构设计的主要内容：,职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。,框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。,规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。组织结构设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。,激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。,4、基本理论,一般而言，组织结构设计是在组织设计理论和组织管理实践的指导下进行的，组织设计理论被分为静态的的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论：主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。,动态的组织设计理论：除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。,5、组织结构设计的作用：,合理配置企业各类资源；支撑战略、目标的实现；市场导向，满足客户需要；为企业高效运营奠定基础,1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。,6、程序：,四、组织结构设计的基本原则,在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则,例如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。,美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。,我国企业综合西方管理学家的观点，并结合现代组织管理实践相应的提出了一些设计原则：1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。,案例1,从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。案例：富士通：内向型向外向型转变2004年5月23日5月20日至22日，被誊为IT界“达沃斯论坛”的“亚太地区城市信息化论坛”第四届年会在上海举行，作为此次会议的主赞助商，世界第三大IT企业富士通集团常务董事高岛章专程从日本赶来，富士通（中国）信息系统有限公司总裁兼首席执行官郭尊华、富士通（中国）有限公司高层也悉数到会。一次不容忽视的机会据悉，富士通集团此次会议的赞助费高达几十万美金。那么“亚太地区城市信息化论坛”到底是个什么样的会议？富士通为何会如此重视？翻开大会日程，联合国副秘书长、各国政要和来自五大洲50多个城市、20多个国际组织以及众多著名企业代表的名字赫然在目。大会的主办方有联合国经济与社会事务部、国际电信联盟、中国科技部、中国信息产业部等。很明显，这次论坛是一次政府行为。给记者的资料上这样说，“论坛本身已经成为政府与企业间交流与合作的舞台。”这样一个高级别的会议，孕育着很多机会，惹得大公司青睐本无可厚非。但一向做事低调，只做不说的富士通公司，为何此次如此大手笔的力拔头筹，惹得媒体关注？会后，记者采访了富士通的高层。改变企业性格图发展作为世界第三大、日本第一大IT公司，富士通是进入中国最早的公司之一。当全球IT业疲软，只有中国“这边风景独好”时，富士通在中国的业务发展却不尽人意，近几年其中国地区的业务基本徘徊在全球总业务的2%左右。,当记者问及高岛章对近年来富士通在中国的发展是否满意时，他的答案是否定的。他这次来就是一个信号，即富士通将把中国市场作为重点，他希望中国的业务近期能有大的发展。富士通（中国）信息系统有限公司总裁兼首席执行官郭尊华也表示，希望三年以内营业额有三到四倍的增长。为了能使中国的业务快速发展，公司将加大投资力度，其中不排除公司间的收购和合并。富士通未来几年在中国的规划投资为36亿人民币，同时也会整合优势资源在中国上市。有了资本面的支持，富士通的改革是当务之急。谈到改革，郭尊华将企业性格的改变列在了第一位，即富士通将由内向型的公司转变成外向型的公司。富士通在中国有48家分公司，是全球仅有的几家从信息处理到通信产品的全面的IT公司之一。富士通的产品线很长，主要分为三大板块，半导体产品、软件服务和平台。作为一个拥有一流技术的公司，富士通以往却只做不说，很少宣传新产品、新方案和新策略，是典型的内向型公司。现在要改为边做边说的外向型公司。为此，口才极好、曾在IBM、COMPAQ和HP工作过多年的孙秀芳被郭尊华挖到了富士通做资深市场总监。在对富士通中国进行组织架构和业务调整的同时，富士通将加大市场方面的改革，其中包括增加路演和媒体接触、专业市场人士的加入、销售人员销售能力的培训等等。是金子总会发光的，富士通能否揩出自身的金色光芒，还是让市场来证明吧,案例2,进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地精简机构作为改革的目的。水矿集团公司机构改革方案：为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的企业管理体系，不断增强企业活力和竞争力，集团公司决定进一步深化公司机构改革。一、机构改革的目标和原则按照现代企业制度的要求，进一步转变管理职能，整合人力资源，提高管理效率，改善公司治理；按照精简、统一、效能的原则，围绕理顺职责关系，探索实行职能有机统一的大部门体制，进一步规范机构设置，优化组织结构；按照保持动态原则，进一步适应企业改革发展的要求，不断改进调整优化组织机构，完善企业运行机制，增强企业发展动力。二、机构改革的主要任务（一）不再保留的有4个部门机构：不再保留的有1、发展策划部2、计划投资部3、煤质管理部4、精细化管理办公室（二）新组建的有1个部门机构成立公司环保与综合利用部。负责公司环境保护、节能减排宏观管理、选煤业务管理、公司煤质化验中心的管理等工作。（三）调整管理职能及业务的部门和单位，调整管理职能及业务的部门和单位管理职能及业务。1、加强董事会办公室职能作用。承担原发展策划部承担的企业发展战略管理、国家产业政策研究、企业中、长期发展规划编制等职能。负责企业对外参股公司推荐、委派的股东代表、董事、监事人员的管理工作。2、将公司督查办职能由公司办公室划转到公司纪委、监察审计部，增强督查办职能作用。3、增加企业管理部管理职能。增加原计划投资部承担的工程项目的决算审批工作，负责国债等专项工程的计划统计工作，负责企业短期计划编制、统计、工程造价管理、消耗定额管理等计划管理职能。增加原精细化办公室承担的企业精细化管理等有关工作。将工资核算业务划转到人力资源部。,4、将资产管理部职能划入财务部。履行企业资产管理、资本运作、企业上市等职能。增加原计划投资部项目立项、投资管理、投资分析等管理职能。5、增加生产管理部管理职能。增加原计划投资部生产计划、维简计划的管理职能，主持矿建等工程项目预算审批等工作。增加矿井煤质管理职能。6、增加安全管理部管理职能。增加对职业危害防治的管理职能。7、增加人力资源部管理职能。增加原由企管部负责的工资核算职能。8、将生产调度、电力调度、运销调度合并，统称公司调度室，由生产管理部统一负责管理，机电管理部负责电力调度业务指导工作，运销公司负责运销调度的业务指导工作。9、进一步完善运销公司统一收购制度，由运销公司负责集团公司所有煤炭外销业务。将原煤质管理部商品煤煤质管理及各验收站的管理划归运销公司。10、由公司技术中心负责矿井技术改造工程、新矿区矿建工程及土建工程的施工管理，并负责主持土建工程预算的审核工作。三、有关二级单位机构改革任务（一）不再保留的有2个二级单位1、不再保留天信公司二级单位建制。将天信公司华强建筑公司和筹建砖场划到建业公司；将天信公司煤焦公司、商贸公司划归运销公司管理；将天信公司大修厂、印刷厂、劳保厂、阳光假日旅行社等业务由群联公司承包经营；由建安综合管理处接收物管公司、离退休职工管理等业务。2、不再保留设备租赁中心二级单位建制。将设备租赁中心业务重组到物资供应分公司，物资公司设置下属的租赁站，承担设备租赁业务。（二）改革内部管理体制的有1个二级单位撤消运销公司下属的分公司机构。四、认真抓好机构改革的组织实施这次机构改革，是为了适应企业改革、发展的要求，涉及部门职责和权力的调整，直接关系到企业改革发展稳定的大局，要切实加强领导，周密部署，抓好落实。改革涉及到的各级干部都要增强党性，增强纪律性和组织观念，要模范遵守政治纪律、组织纪律、经济工作纪律和群众工作纪律，在机构改革中做到思想不散、工作不断、秩序不乱、财产不流失，确保机构改革的顺利进行。,现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：,2、专业分工和协作的原则,(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语,案例,邮政业务的专业化分工化分工随着社会的发展和人们个性化需求的增多，邮政业务种类也随之增加，所涉及的专业领域越来越广。在既承担普遍服务，又不断应对竞争、扩大市场的同时，邮政承受的压力可想而知。现如今，社会化分工已经不能用“细”来形容，而是越来越“专业”，所以以向社会提供服务而获得收入的邮政企业也必须增强专业实力，提高业务竞争力。以往，邮政多项业务混业经营的情况难以使某一项业务很快在市场上形成影响力，在这种情况下，笔者认为，只有实行专业化经营，才能集中财力、物力用于特定的市场竞争，逐步培养优势业务、核心业务。可以肯定地说，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，是历史发展的必然趋势，更是增强企业竞争力的有效途径。早在上世纪90年代，随着速递业务竞争的加剧，中国邮政在包括西安在内的几个大城市试行专业化经营，取得了明显成效。近两年，集团公司又根据各重点城市速递业务的发展现状和竞争情况，确定了116个城市为速递业务重点城市，对这些重点城市及所辖县的速递专业实行市、县一体化经营和损益核算，逐步改变混业经营的模式。但是，由于种种原因，我们的速递专业化改革较其他企业还是有些慢，使很多社会快递公司在某些业务领域抢占了先机，使邮政EMS陷入被动。,毋庸讳言，我们的速递业务在竞争初期曾出现过企业内部无序竞争的情况，尤其是恶性低价竞争给邮政速递业务的发展造成了一定的影响。所以，为了避免发生类似问题，实行专业化经营首先必须要有明确的专业分工，形成上下通顺的运行机制，彻底杜绝企业内部的恶性竞争。实行专业化经营除了要有明确的分工，还要有投入，同时要注意投入与产出的比例关系。当然，在产品的培育期和成长期，投入会大于产出，甚至没有产出，这时绝不能因为眼前利益受损就拒绝继续投入，要科学地对待业务发展过程，投入前必须实行损益核算，因为只有自己算清了账，才能知道应该在哪里加大投入，投入多少才是最佳的，其实这也是专业化的一部分。实行专业化经营须以细节取胜。在市场竞争激烈的今天，企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化现象越来越明显，差异性越来越小。尤其是对专业性较强的速递业务来说，同社会快递公司相比，邮政并不具有绝对优势。要想在竞争中有过人之处，没有什么捷径，只能多从细节入手，经常细致入微地审视自己的服务，精益求精。“精细”也是专业性服务的基础，因为如果一个企业在产品或者服务的某一个细节上上进行了改进，可能只会给用户增加百分之一的方便，然而在市场占有的比例上，这百分之一的变化有时会引出几倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产品或者服务做比较时，相同的功能都被抵消了，对用户决策起作用的就剩下那百分之一的细节了。对于企业来说，百分之一的细节优势决定了用户百分之百的购买行为。这不是一种夸张的比喻，因为产品或者服务一旦专业到了一定程度(特别是在价格水平相差不大的情况下)，用户选择的动因往往就在一个或者几个不起眼的小地方。,经济学家认为，分工与合作具有辩证关系。在某些条件下，分工可以提高效率，在另外的条件下，合作可以提高效率。所以，应该强调分工还是应当强调合作是有条件的。从企业内部来讲，取决于相应的资源水平;从外部来讲，取决于竞争环境。若将这种观点应用于我们的速递专业化经营，自然能够得出如下结论：在一定条件下，强调速递专业化能够增强竞争力，但是，这种强调不能走极端，不能绝对地认定，速递专业化就是最优方式。实际上，专业化一段时间之后一定会遭遇新的发展瓶颈，那时企业新的出路则在于同邮政其他业务之间的协调与合作，特别是外部竞争环境比较激烈的情况下，更应强调邮政各专业之间的合作，谋求多元化发展。专业化分工、多元化发展，这是现代企业改革的方向。邮政各项核心业务的成功就是邮政企业多元化发展的前提。邮政只有通过专业化的改革，把速递、物流等业务培养成强势业务，才能在更多的相关领域扩大市场，并利用多领域发展所形成的综合竞争力，为多元化发展奠定坚实的物质基础。同时，各项业务的专业化不能完全脱离邮政这个主体，因为几乎所有的邮政业务都具有一定的共性，都是长期以来从邮政最基本的业务中派生出来的。特别是像速递、物流这种实物传递专业，更不能完全脱离邮政大网独立运作。专业化改革不能忽视邮政全程全网的特点和优势。处理好这种关系，邮政多元化的发展可能会取得事半功倍的效果，处理不好这种关系，专业化改革也只是浅层次的、表面化的短期行为，而且对邮政大网的发展和建设也毫无益处。,3、有效管理幅度原则,由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。,管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。不同的行政组织其管理层次的多寡不同，但多数可以分为上、中、下三级或高、中、低、基层四级.管理幅度与管理层次之间存在反比关系,管理幅度的影响要素：1在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；反过来，管理幅度越小，则管理层次越多。2管理幅度与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些；如管理的事务较容易，且规范、稳定，变化小，不需要创造性，则管理幅度可大些。,3管理幅度与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。否则，就可小些。4管理幅度与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，、则管理幅度可大些。否则，可小些。,5不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。6管理幅度与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。7、社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚及意识形态，以及与组织有关的家庭或家族意志等。,最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是315人。高阶层管理幅度约36人中阶层管理幅度约59人低阶层管理幅度约715人,【小故事】摩西(Mosses)和管理幅度的故事,管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，出个主意，要从百姓中挑选有才能的人派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以管理。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”,1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了管理层次对一个企业的影响。认识：每个公司的层次规模结构是和自身条件相结合的，太大不好，太小也不好，适合的才是最好的。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,4、稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合原则要求:组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。,国美电器连锁系统组织机构为纵向设置分为三个层次。一、总部。负责建章建制统一管理实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、企划、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的总体规划、服务、调控和发展等各项管理职能。二、地区分部。依照总部制订的各项经营管理制度和规定及经营管理政策、指令负责对本地区的各职能部门、各门店实行二级业务经营及行政管理并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等职能同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。三、门店。接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理依照总部制订的各项经营管理制度和规定负责对本门店实施日常经营管理加盟店根据国美电器加盟连锁店特许经营合同书负责本门店的日常经营管理。门店是总部政策的执行单位直接向顾客提供商品及服务。基本职能是:商品销售、进货及存货管理。,国美电器-组织结构,国美的组织结构类型：超事业部制超事业部制，又叫“执行部制”，它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。,优点：1、这样可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性和适应性。2、可以减轻公司总部的工作负荷，同时也加强了对各分公司的领导和有效管理，增强了企业的稳定性。,国美电器总部组织结构图,有了生命就有了权力之争，无论是动物还是我们人类，自古以来就有权力之争都是一个不可忽视，也是不能忽视的重要问题。今天就让我们大家和我一起来研究一下企业和管理中的权力之争。,5、集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。,权力,1、集权：决策权在很大程度上集中于高层管理层分权：决策权在很大程度上分散于较低管理层绝对的集权与绝对的分权都是不可能的。,2、影响集权与分权的因素1、组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策的重要性；2、环境因素。组织所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。3、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间关系等因素也影响集权与分权程度,集权与分权程度的标志,4、过分集权的弊端（1）降低决策的质量和速度；（2）降低组织的适应能力；（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；（4）降低组织成员的工作热情，妨碍对后备管理队伍的培养。,案例：陷于困境的的经理王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。这个公司位于一个平房厂房之中，员工有50个人左右，公司是一人管理体制，王先生几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。王先生制定所有的决策，向他汇报工作的人执行每天的日常工作，王先生处理以下问题：l.制定企业计划；2建立和保持与现有和潜在顾客的联系；3招聘新员工；4解决生产中的问题；5.监管库存、货物接收和发运；6在秘书的帮助下管理日常的办公事务。他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么，一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病可能很快发作。”王先生在考虑他的健康和公司的生存。问题：(1)你认为王先生的问题是什么？(2)王先生所面临的问题如何得到解决了？(3)授权将怎样帮助王先生呢？,答：1、我认为王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。2、王先生可以通过分权