精益生产LeanProduction练习.ppt

Quality&Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/E-MAIL：bz01,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,精益生产LeanProduction练习,什么是精益生产,精益生产（LeanProduction，LP）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。,今天，诸多制造型企业都在积极推进精益生产管理方法，问精益思想要市场、要质量、要效益、要企业的竞争优势。,管理哲理,通过工厂的“拉动系统”,解决浪费问题,暴露问题和瓶颈,实现流水线生产,稳定的环境,员工参与,工业工程基础,持续改善,全面质量改善,小的批量规模,手工业生产,大量生产,JIT生产,大量生产的特征:以大批量减低成本以低成本刺激需求需求扩大再进一步产量,益精生产,敏捷制造大规模定制,制造业发展的阶段,满足顾客需求的程度,产量,流水生产,MRPII,JIT,LP,敏捷制造,大规模定制,制造业发展的阶段,世界汽车工业发展史上生产方式的两次重大变革：,取代,第一次美国福特汽车公司所创造的大量流水生产方式,欧洲企业的单件生产方式,第二次日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式(精益生产方式),美国福特汽车公司的大量生产方式,取代,丰田公司及丰田生产方式,进入汽车王国汽车的出现是在19世纪末。早期的日本汽车市场一直被美国的福特和通用垄断。1934年，由称为日本国产汽车之父的丰田喜一郎研制出了日本第一台实用的汽车发动机A型发动机；1935年，丰田公司推出了自己设计的第一辆轿车A1试制轿车，从此开始了日本汽车王国的时代。丰田生产方式出发点战后日本处于经济恢复期，当时日本的劳动生产率不到美国的1/9。当时的机械工厂主任大野耐一人为：并不是美国人付出了10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理的现象。32年后，1982年日本与美国的劳动生产率正好倒过来。,一位美国学者说:丰田生产方式犹如一篇学术论文,一部宏篇巨著,MBA案例教材.丰田生产方式是一部通用的企业教科书,不分国界,不分行业,不分经济发展阶段.90年代美国汽车业重新得以恢复,其原因之一就是美国汽车制造商学习应用了丰田生产方式.例:通用与丰田的合资公司把原来美国工厂中31类工种只划分为2类:直接工和间接工,引入QC小组工作法,看板,不断改善等,效率提高了两倍以上.当时在美国引起轰动美国通用汽车引进了丰田生产方式，主要零部件的库存量由20天减少到4小时，发动机零部件由20天减少到5天,丰田生产方式的总结和升华精益生产,GM和TOYOTA的对比(1987年),2小时,2天,2周,平均库存储备,4.8,7,8.1,每车总装面积,45,45,135,每百辆车总装缺陷数,16,19,31,每车总装工时,日本丰田,美国丰田,GM,福特汽车公司,1979年，福特买下了日本马自达公司的24%的股份。1980年，福特遇到了公司生存的危机。福特的决策层和工会领导通过对马自达的调研发现：马自达生产同类轿车的费用只是福特的60%，而且制造上发生的错误少的多；开发新产品上速度快，效率高；与协作商的合作很好；日本人成功的答案是精益生产。80年代，福特应用的精益生产方式，度过了危机,精益生产的指导思想,生产过程整体优化、技术改进、物流理顺杜绝超量生产、消除无效劳动与浪费有效利用资源、降低成本、改善质量,总而言之，利用最少的投入实现最大产出的目的,精益生产的目的提高生产率,用最小投资、最短时间、最少人员、最小场地生产优质多品种产品，全面优于竞争对手实现零库存、零浪费、零缺陷、零故障为目标的最佳生产过程最终目的是通过降低成本产生效益（提高生产率）成本包括：制造成本，销售成本，管理成本等一切费用,要有尽善尽美的目标高质量零废品，零缺陷，无需返修降低成本消灭一切浪费零库存库存是最大的浪费提高设备开动率零故障多品种实行“准时化”生产以人为本，充分发挥人的主观能动性提倡“不断改善”,精益生产核心思想,精益生产方式的特征,在劳动力使用上强调一专多能，不断提高工作的技能，并把工人组成作业小组，赋以相应的责任和权力；在生产组织结构和协作关系上，主机厂和协作厂在开发产品、提高质量、改善物流、降低成本方面密切合作，共同获得利益；在生产制造过程中，实行拉动式的准时生产，杜绝超前、超量生产；在产品开发和生产准备上，并行工作；,如何理解“浪费”,精益生产的实质就是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术。,浪费,付出劳动而没有创造出附加价值，或者不能适时收到劳动成果，甚至不仅不创造附加价值，反而把已创造的价值损坏掉，这就是精益生产所指的无效劳动和浪费。,在生产过程中的浪费主要表现在：过量生产；过度库存；不必要的运输；不必要的动作；不必要的工序；待工；生产次品；,精益生产的实质就是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术。,过量生产过度库存不必要的搬运不必要的动作不必要的工序待工生产次品,如何理解“浪费”,过量生产过度库存不必要的搬运不必要的动作不必要的工序待工生产次品,改进方法,浪费,消除“浪费”的方法,精益生产体系,精益生产的特征,用户至上产品生产面向用户以“人”为本人是企业一切活动的主体以“精简”为手段在组织机构方面实行精简化、面向生产现场TeamWork工作方式加强团队工作能力“零缺陷”工作目标最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性,精益生产的主要措施,拉动式生产JIT看板少人化设备布置多技能工标准作业缩短生产时间一个流小批量生产快速换装,5.自働化6.目视管理7.5S活动8.不断改善,拉动式生产的特点,拉动式（PullSystem）：,每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提,拉动式方法的特点：,拉动式生产JIT（JustinTime）,顾客,供应商,供应商,供应商,供应商,总装线,Sub,Sub,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Sub部装线Fab生产线,拉动系统示意图,拉动式生产JIT（JustinTime）,供应商,推动式与拉动式的比较,工序1,工序2,工序3,总装,月计划,月计划,月计划,月计划,产品,工序1,工序2,工序3,总装,计划,订单,拉动式生产JIT（JustinTime）,推动式生产的特点,推动式（PushSystem）：,根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。,推动式方法的特点：,拉动式生产JIT（JustinTime）,MRPII的优点在于它的集中式的信息管理方法,很强的计划功能，采用MRPII作为生产与物料的计划系统是适宜的。,然而，JIT缩短准备时间与制造周期，降低存储与减少浪费的方法都是十分可取的。于是提出了将JIT嵌入到MRPII的设想。即用MRPII作为企业的计划系统，而用JIT作为计划的执行系统生产控制系统。,JIT与MRP的集成,产品预测和控制,客户订单输入,零部件预测,经营预测,资源计划,主生产计划,粗能力计划,库存状况（最终产品）,库存状况（最终产品）,BOM,CRP,车间作业计划,能力控制,看板系统,JIT生产,JIT供货,采购订单计划,供应商CP,JIT销售,计划,MRP,TQM,TQC,执行,供应商,JIT,JIT与MRP的集成,看板是拉动式生产方式的主要手段，是管理或控制各工序生产什么，生产多少，什么时候生产的信息系统。看板的作用：指示功能信息系统控制制造过剩准时生产目视管理的工具一目了然改善的工具提高生产率和企业素质降低管理成本自觉管理,看板,看板,（1）控制生产的看板生产看板领取看板信号看板特急看板临时看板，等,（2）管理看板库存管理看板设备管理板考勤管理板质量管理板小组活动推进板，等,看板的种类：,看板,看板的形式：,看板的形式：,看板的形式：,实现看板生产控制的规则：（1）按必需的数量在必需的时候领取必需的物品如果没有看板，领取一概不能进行超过看板数量的领取一概不能进行看板必须附在实物上（2）前工序按看板生产物品生产不能超过看板枚数规定的数量必须按看板送达的顺序生产（3）不合格品绝对不能送到后工序（4）必须把看板枚数减到最小（5）看板必须适应需求变化和紧急事态（6）看板上表示的数量必须与实际的数量一致,丰田的少人化：在生产需求减少时必须减少操作人员。少人化是通过人力资源的调配和再配置，提高生产率。例如：某条生产线有5名操作人员制造一定数量的产品。如果产量减至80%，人员也必须减到(5*0.80)4人。如果需求减到20%，人员就要减到1人。实现少人化必须满足三个要素：合适的设备布局；多技能的操作人员；标准化作业。,少人化,U型生产线的一个特点就是操作者容易进入，这里10个操作者可减为3个,少人化U型设备布置,U型生产线的一个特点就是操作者容易进入，这里3个操作者也可减为2个,少人化U型设备布置,少人化多技能工,丰田公司通过工作岗位轮换制培养多技能工工作岗位轮换制通过三个阶段实行：现场管理人员的轮换现场管理人员必须亲自作为多技能工以身示范，所有工长，班长，组长要在各工作场所巡回换岗。作业人员在组内的轮换制定每个操作人员的岗位训练计划，有计划的进行不同岗位的训练。每天数次的工作岗位轮换如果有很高的多技能工率，每周，每天的工作岗位轮换就可实现，甚至可以做到每天数次轮换。,少人化多技能工,工作岗位轮换制带来的效果调节作业人员的情绪，减少疲劳，提高了注意力，防止了工伤事故消除负担容易落到熟练工身上的不公平感，改善操作人员之间的关系技能和知识能在工作场所推广并作为标准作业积累下来作业人员视野开阔了，容易产生对安全，质量，成本，产量等的责任感有利于作业工序改善和合理化建议的提出与大量生产方式的劳动分工专业化，职务上的单纯化相比，更体现了尊重人性,少人化作业标准化,标准作业的三个要素：,用最小的作业人员和在制品进行各工序的同步生产,标准作业,标准时间,标准作业顺序,标准持有量（在制品）,完成任何一种工作都有标准方法；工厂中适于标准化的工作很多，例如,生产操作维修操作物料供给检查更换模具更换工具,标准化,标准化,不断改进的基准线,标准化,标准化,标准化,标准化,改进,改进,改进,变化产生不稳定状态，甚至会引起暂时下降的结果，除非通过标准化加以稳定，否则无法预料变化是否带来改进；在出现改进之前，我们必须有一个稳定的状态，标准化工作正是使我们的操作稳定的方法；,作业标准化,应用IE的工作研究进行作业标准化,工作研究：对工作方法、作业流程和作业时间进行科学分析和测定，据此制定出科学合理的作业标准和时间定额，使各项作业标准化，不断提高劳动生产率和经济效益。工作研究包括：方法研究作业测定,生产时间包括：加工前的等待时间，作业转换时间，加工时间，加工后的等待时间，搬运时间。等待时间,作业转换时间，加工时间，等待时间，搬运时间其中只有加工时间是增值的，而其它时间只会增加成本，应尽量减少。缩短生产时间有下列优点：易于按定单生产，在较短的时间内完成特定的客户订货能对需求变化较快适应在制品可以大幅度较少较少浪费，减低成本,缩短生产时间,缩短生产时间的手段,缩短生产时间,缩短加工时间,缩短搬运时间,缩短等待时间,缩短作业转换时间,小批量,一个流,快速换装,多能工,设备布局,快速的搬运手段,传送带滑槽小车,定期巡回连续巡回,生产线同步化,搬运批量最小化,作业标准化,缩小批量规模,相互帮助活动,通过顺序计划分散负荷,一个流生产,一个流：看不见的转送带方式生产线上的各工序生产一个单位的工件，送到下一工序，即：生产一个传送一个。与流水线的转送带概念相同，但不一定是通过转送带来转送。一个流的优点：在制品库存为1，压缩到最小没有等待时间，缩短生产时间一个流的实现：多技能工，一人多机操作设备布局，滑槽,缩短作业转换时间,1970年，丰田公司成功的把800吨的冲压机的作业转换时间缩短到3分钟。现在，已能缩短到一分钟内。欧美的公司，这种作业要两小时以上，甚至一整天。丰田的“单一作业转换”：作业转换时间以分钟计仅为一位数，即小于己于10分钟。单一作业转换不仅是单纯的技术，而是一种理念。在日本公司全厂全体员工都参与推进“缩短作业更换时间”。,缩短作业转换时间,四种概念，六种方法：概念一：把内部作业转换从外部作业转换分开。必须把设备停下来的转换为内部转换概念二：内部作业转换要尽可能转化为外部作业转换，把耗时的转换放到外部做，为内部转换做好准备概念三：排除一切调节过程，调节非常费时，采用装置如限位开关，固定卡盘等避免调节概念四：完全取消作业转换。如通用工装，统一产品设计，标准零部件。,六种方法：外部转换作业标准化只把作业转换中需要的功能标准化使用快速紧固件使用辅助用具推行并行作业利用机械或自动作业转换,自働化：不是一般意义的自动化，丰田人把它称为“带人字旁的自动化”，源于“赋予设备以类似人的智能”，使设备具有“如果出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能。在所有的设备上装有自动停机装置，一旦发生异常和缺陷就自动停机，必须查明原因，采取修正措施后才能进一步生产，从而保证了不合格品不会流到下道工序。丰田的质量管理的目标是：100%的合格率,质量是生产出来的，不是检验出来的,自働化产品高质量的控制手段,控制质量的两种方法的对比,要最大限度地减少专门的质检人员并保证不合格率为零，就必须让制造人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而自働化就是确保高质量的控制手段。到1949年为止，日本的质量管理主要采取专门的质检员检查的方法目前日本已经几乎完全废止。日本现在的一般工厂员工中的质检员少于5%，而较好的企业少于1%。美国一般是10%,自働化产品高质量的控制手段,5S活动的目的：为员工创造一个干净，整洁，舒适，安全，合理的工作环境。保持工厂干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大限度地提高效率和员工的士气；让员工工作得更安全，更舒畅可将资源浪费降到最低点5S活动的目标：多品种（P，Production），高质量（Q，Quality），低成本（C，Costing），短交货期（Delivery），安全生产（S，Safety）PQCDS,5S活动企业自我改善的基础,5S活动,5S定义：整理(SEIRI)，整顿(SEITON)，清(SEISO)，清洁(SETKETSU)，素养(SHITSUKE)整理：把需要的东西和不需要的东西明确放开，把不需要的东西扔掉整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则整洁放置，明确标示，以便无论谁都清楚明白清扫：经常打扫，用扫帚扫，用抹布捈，保持工作场所干净清洁清洁：不段地保持整理，整顿，清扫的成果，上面3S制度化，规范化素养：人人养成好习惯，依规定行事，积极进取,5S活动的意义,5S与安全：漏油会引起火灾或滑倒；道路不畅会引起搬运事故没有良好的安全习惯将导致事故发生5S与效率：熟练的厨师总是把菜刀磨好不让它生锈并放在顺手可取的地方5S与品质：灰尘，毛发将成为电子产品和精密产品的质量杀手零部件混乱，放错，装错5S与故障：设备锈迹斑斑，已不能运行在健康状态；因开关标记不清而错开造成事故,5S活动的意义,要使效率提高，先从整理开始免除寻找的浪费，由整顿开始清扫是提高质量的基础安全的第一步，就是清洁5S是以教养为始终,5S活动的效果,提高企业形象干净整洁的工作环境，会使顾客产生信赖感有信心欢迎客户，合作伙伴，官员和社会团体参观提升员工归属感人人变成有素养的员工，做事认真不马虎员工有成就感，满足感易产生改善的意愿浪费减少安全保障各种区域清晰明了道路明确，畅通不会到处随意堆放物品效率提升,整理，整顿，清扫，清洁，修养,物料,设备,方法,人员,环境,空间,组织,质量稳定的产品,高效的生产现场,情绪稳定的员工,安全的职业场所,骄人的公司厂房,良好的公司形象,长寿的机器设备,5S活动效益图,5S实施要领,1S整理目的：腾出空间；防止误用，误送；塑造清爽的工作场所。实施要领：自己工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方；制定“要”与“不要”的判别基准；按基准清楚不要的物品；重要的是物品的现使用价值，而不是原购买价值；制定废弃物处理方法；每日自我检查,5S实施要领,2S整顿目的：消除寻找的浪费；工作场所清楚明了；整整齐齐的工作环境；消除过多的积压物品。实施要领：落实整理的工作；明确3要素原则：物品放置场所，方法，标示；明确三定原则：定点（定置），定容，定量；大量使用目视管理,5S实施要领,3S清扫目的：保持令人心情愉快，干净亮丽的环境；减少脏污对品质的影响；减少工业伤害事故。实施要点：建立清扫责任区；执行例行扫除，清理赃污；调查污染源，予以杜绝和隔离；建立清扫作业规范,5S实施要领,4S清洁目的：维持上面的3S成果事实要领：落实3S工作；决定5S时间；制定评比方法；制订奖惩制度，加强执行；高阶主管带头巡查，带动全员重视注意点：制度化，定期评比，责任落实,5S实施要领,5S素养目的：培养具有好习惯，依规定行事，尊守规则的员工；营造团队精神。实施要点：制订服装，工作帽等标识标准；制订共同遵守的有关规则，规定；制订礼仪守则；培训教育；推动各种精神提升活动注意点：坚持不懈的教育，才能养成良好的习惯,目视管理能使员工减少差错，轻松进行各种管理工作,目视管理：通过视觉导致人的意识变化的管理方法。日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作。,目视管理,我们先举几个简单的事例：l交通用的红绿灯：红灯停、绿灯行。l饮水机：红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水。l排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行。,目视管理,一号机柜,目视管理的特点,(1）强化视觉感受：目视管理要求现场的指令、记录、报表等信息利用一定的手段，直接地、概括地、直观地表现出来(2）方便记忆思维：通过视觉感受的印象,更加深刻，更容易记忆，并可引导思维、促进思维、强化思维(3）提高信息速度：生产现场的各种数据形成信息文件总是滞后于物流的运动，目视管理使信息与物流趋于同步(4）加速信息反馈：即获信息，即刻反馈，当场解决问题是目视管理的重要特点,目视管理的目标,n零事故，零缺陷，零投诉n提高产品质量，降低不良品率n整整齐齐的工作环境n一切操作有据可依，有章可循n各种管理状况一目了然目视管理可以分为以下3个水准：初级水准：有表示，能明白现在的状态中级水准：谁都能判断良否高级水准：管理方法（异常处置等）都列明,目视管理的要点,为了达到容易明白，易于遵守，目视管理要符合三个要点：（1）无论谁都能判明是好是坏（2）能迅速判断，精度高（3）判断结果不会因人而异,一目了然,都能用，都好用,问题显露,有异常,企业自我改善,企业自我改善的目的在于：,发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能；为生产现场的改善和企业素质的提高作出每一个人的贡献；尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人愉快的工作环境。,企业自我改善,企业自我改善往往是通过改善活动小组的形式来实现的。改善活动小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。,企业自我改善,其特点是:自主性、自发性、灵活性和持续性,改善活动消除生产率与人性之间的冲突,提高生产率：或削减劳动力，或生产更多产品，都将损害工人利益。丰田的QC小组活动法：在各个工作场所进行自我改善活动，解决了生产率提高和人性之间的冲突小组活动中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把所学到的东西运用到现场改善中。每个人都能感受到负有责任和使命、受人尊重、成功的快乐、技能提高和个人成长。,改善