ppt-经典培训教程《海尔现代物流管理》(50页)-物流运作

现代物流管理,第一讲 物 流 概 述 一、物流的概念 1. 商流与物流 2. 物流的起源：军事物流 二、物流是经济领域的“黑暗大陆”,案例讨论： “海尔：现代物流创造的奇迹” 海尔集团首席执行官张瑞敏在一次研讨会上谈起海尔为什么要搞物流时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：订单。如果没有订单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个订单，就意味着靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有订单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有订单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价、削价处理。”,1.重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的订单 经济 海尔现代物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为企业流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到订单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即：JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天,时间，资金回笼一年达15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%。张瑞敏认为，订单是企业建立现代物流的基础。如果没有订单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有订单的采购，意味着采购回来就是库存；没有订单的生产，就等于制造库存；没有订单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了订单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了订单也会失去。2.从根本上改变了物流企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米的仓库，费,用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降为仅有2.54万平方米。其中坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭机则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。,海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿元，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6%。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72%。2001年海尔的目标是把库存资金降为3亿元，销售资金占用率将降到0.5%左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动着的、被不断配送到下一个环节的“物”。3.从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响 应体系 面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上订单管理平台。全部采购订单均由网上发出，供货商在网上查询库,存，根据订单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20%，支付准确率和及时率达100%，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力。海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4%，冰箱占33.5%，空调占30.6%，冷柜占41.8%。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12%、200升以下冰箱市场的30%、,小型酒柜市场50%的市场份额，占领了欧洲空调市场的10%，中东洗衣机市场的10%。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30%。4.扭转了企业以单位参与市场竞争的局面，使企业通过全球供 应链参与国际竞争 从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支持这个网络体系的是海尔的现代物流体系。 海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5%，较流程再造前提高了20%。世界500强企业中已有44家成为海尔的,供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5%。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使订单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。 在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。 海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，,一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。问题讨论：1. 与传统企业相比,海尔在物流的理念上有哪些突破?2. 海尔在物流整合上有一些什么措施?3. 海尔成功地利用物流能力的提升,增强国内外市场的竞争力,你认为有哪些关键因素?,三、物流的最新理念：供应链管理 1.木桶原理 2.食物链的启示 3.传统管理与供应链管理的区别,案例讨论:“西尔斯:给供应链留个备份” “9.11事件”让许多美国公司重新审视供应链的安全问题，西尔斯百货公司的做法无疑值得借鉴。1.“备份”派上用场 你要是问普通美国人对“9.11事件”的回忆，大多数人会告诉你，听到这条消息时他们在哪里，是谁告诉他们的等。然而，如果你问西尔斯百货公司负责物流的副总裁威廉格斯帕戈尼斯，他却会详细告诉你，西尔斯公司成千上万台洗衣机、整箱的法兰绒睡衣等商品是怎么送到各个商店，送到各家各户的。他对此的印象实在是太深了。 2001年9月11日早晨，帕戈尼斯的妻子给他打了个电话，告诉他有一架飞机撞上了世贸大厦。当帕戈尼斯得知第二架飞机撞到大楼时，他敏锐地意识到这是一次有预谋的袭击事件，这一事件可能会影响到西尔斯公司的供应链。他毫不犹豫地启动了第一阶段的灾难计划方案：成立一个应急小组。小组由一两,名员工组成，在危机期间，他们主要负责通信。应急小组9月11日启动后就开始接听公司送货车司机打来的电话。开始，司机们反映，西尔斯遇到的运输问题主要集中在美国东北地区。 随着情况的进一步发展，帕戈尼斯决定启用灾害行动中心。该中心设在美国伊利诺伊州霍夫曼伊特泰茨市西尔斯总部一个房间里。灾害行动中心墙上张贴着西尔斯公司供应系统状况图，有关人员通过电脑密切跟踪西尔斯公司送货上门情况和送货卡车的运行情况。一个小组人员专门负责跟踪集装箱什么时候卸货，另一组则跟踪在路上的商品的流动情况，还有一组则负责接收来自商业区的订货要求。 另一方面，为了确保西尔斯公司从国外订购的商品能及时送到各商店，帕戈尼斯等人制订了应急计划。根据该计划，西尔斯公司的供应链系统优先安排运送海运集装箱从船上和卡车上卸下的商品。装载着广告促销商品的集装箱也优先安排运送，以保证各个商店能获得最需要的商品。,9月12日上午，帕戈尼斯又与公司12个副总裁召开了一个专门会议，制订进一步的应急计划。根据各种可能出现的情况，如汽车炸弹、全国哀悼日等对供应链可能造成的影响，制订相应的应急方案，以确保万无一失。 西尔斯公司的灾难行动中心运作了大约一个月。后来，尽管该中心暂停运作，但西尔斯公司仍继续密切监视着整个供应链。帕戈尼斯很有把握地表示，他的团队能随时应付未来出现的不确定因素。他说：“如果战士们训练有素，即使在战斗白热化时他们也依然能够应战自如。商场也如出一辙，只要训练充分，需要时就能拿得出手。”2.来自战争的远见 在公司供应链管理中,有一个重要的概念准时制物流（Just-in-time Logistics）。即利用信息技术，加强对供应链各环节的管理和控制，以减少存货管理费用。 对于许多依赖存货的公司来说，已发生的“9.11事件”对它们,已使用了将近20年的准时制送货系统是一个最为严重的挑战。桥梁、隧道和机场的关闭导致整个供应链在数周之内出现空前的延迟，部分公司的供应链几乎瘫痪，损失惨重。其中，汽车、电子和电脑等外包比例很大的制造业公司受到的打击最大。许多公司开始反思供应链安全问题。 由于发动机和动力传动系统无法从加拿大运到美国，福特汽车公司5家北美工厂被迫暂时停产。因零部件不足，通用汽车公司约1万辆小汽车和卡车的生产被推迟。Solectron电子制造公司则不得不租用飞机将电子元件从爱尔兰运到美国加利福尼亚州。 在这场灾难中，西尔斯百货公司虽谈不上独善其身，但对供应链独特的管理却使它避免了重大损失。有人甚至指出，在维护重要的供应链方面，没有哪家大公司做得比西尔斯更好。 这期间，帕戈尼斯功不可没。把商场比做战场的帕戈尼斯曾是美国陆军三星上将，1991年海湾战争期间曾担任美军负责,后勤的参谋长。在一个普通的营业日，西尔斯公司流动的商品价值达数百万美元，而帕戈尼斯的主要职责就是管理公司庞大的供货系统。西尔斯每天要为5000个家庭送货，每年运送的商品多达25万卡车。它有30个大型配送中心和90个小一些的批发商店。作为物流副总裁，帕戈尼斯要为西尔斯公司2000多家商店提供10万余种商品。不过，对帕戈尼斯来说，这不是什么大不了的事。军事生涯获得的宝贵经验足以使他游刃有余。 现在，帕戈尼斯正努力实现保持库存最小化及保证商店货品充足之间的平衡。他说：“你不能依赖准时制物流，供货系统中必须有能够控制的存货。世界一流公司能在不造成过多的安全积压的情况下做到这一点。现在，库存的能见度与准时制物流同等重要。”当然，代价也是有的：西尔斯此举无疑会产生一定的成本。对此帕戈尼斯头脑非常清醒。因而，他仍继续评估西尔斯公司对“9.11事件”的反应及该公司的准备水平。他说：“保持过度的反应成本太高。你得说好的，在紧急情况下我们这么做了。如,果我们必须继续这么做，怎样做才能更有效？”帕戈尼斯指出，物流已上升到一个新高度，而供应链是最后一道防线，是削减成本，改善服务的最后阵地。问题讨论：1. 通过以上案例，你对供应链有何看法？2. 在保证供应链安全中,你认为哪些工作是重要的?3. 由于“非典”影响,我国北京在2003年4月份也同样出 现了某些商品断档现象,对此,你有何看法?,第二讲 物 流 运 作 功 能 一、运输管理 1. 运输的职能 产品移动 短时产品库存 2. 运输的原则 规模经济 距离经济 3. 五种基本运输方式,4. 物流运输组织管理 运输合同 物流运输组织与规划 整车运输组织 集装箱运输组织 零担货物运输组织 特殊货物运输组织,案例讨论:“宝供为什么受欢迎?” 如果把信息技术比作一股浪潮,那么这股浪潮正在不可阻挡地冲击着各行各业的每一个领域.就像不同餐厅的同一道菜都会有不同的味道一样,每个行业的每一个企业在IT应用方面的故事也各不相同。 宝供储运,是一家民营的中型储运企业,从它1994年底成立到现在只有6年多的历史.但是,在这6年多的成长过程中,它对应用信息技术的追求却贯穿始终.对不太了解储运行业的人来说,可能很难想象这类在印象里靠“搬东西、看仓库”赚钱的企业，特别是这么一个原本很小的民营企业，对信息技术的应用竟然会这么执著；甚至，一些储运业的同行也不一定会理解或者赞同宝供储运的这种“另类做法”。然而，正是这种“另类做法”使得宝供储运业务实现连续翻番，资产几十倍的增长。 宝供储运的总经理和创始人刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。他承包下来的货运任务大多都能及时,完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时唯一的一家能够提供24小时货运仓储服务的企业。也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了一个对未来事业将产生巨大影响的客户宝洁公司（PG）。 1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。1994年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但由于长期计划经济体制下形成的官僚主义作风，管理混乱，服务质量差，使宝洁公司终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。 被宝洁公司这样的一家大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。他说：“在整个发运过程中，我们好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护备至。”为了保证,运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，马上乘飞机去了上海。当时他想，一方面去上海可以现场“督战”；另一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能保证以后的发运可以顺利进行，满足客户的要求。 刘武在这次“考试”中得了高分。不过这次生意的成本也确实很高，刘武自己说那次根本没有赚到什么钱。但是这没赚钱的生意，却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。“宝洁”从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。 在业务的发展初期，由于业务量少，复杂程度低，依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢？”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运这一企业。,1994年刘武注册成立了广州宝供储运有限公司。对宝供储运的整个发展来说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作，他们学到了很多东西，因为在合作过程中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是，它也会很愿意帮助你提高。这样无形之中就推动了刘武不断地去学习和思考，同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。 1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然朦朦胧胧地感觉到一种对信息技术的需求。实际上，那时侯刘武虽然已经很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机，不过他还真的说不清IT到底是什么意思。 “当时我只知道自己缺的是什么。那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个小时之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库，,签收情况又是怎么样等等，这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据。这样下去，时间长了非出事不可。”刘武讲起那时侯的事仿佛仍然心有余悸。 宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。一张单子，刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百张的单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，“宝洁”对这个问题的反应最是敏感。经过一年左右相对的“蜜月”期之后，“宝洁”对宝供储运的意见开始越来越大。以前“宝洁”发现问题后，宝供储运马上就会去改进，可现在业务越来越大，宝供储运的反应速度却在明显下降。1996年，“宝洁”连续几次向刘武投诉，批评宝供储运不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准确，破损率也有上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题。可是一看“宝洁”详细的数,字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用信息瓶颈瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。 这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注，比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收，等等。那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就可以“捎带手”地把这些信息告诉宝洁公司吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。 早些时候，宝供储运就已经有了自己的“计算机室”和十几台386甚至486计算机。1995年，宝供储运通过单机操作把接到的单子输进电脑，好让刘武知道当天一共有多少单子。后来随着业务的变化，单机操作已经远远解决不了问题，于是在刘武,的要求下，宝供储运员工中一名计算机专业的研究生在1996年建立了一套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息。然而费了不少劲才建立起来的这套系统，在行家眼里显得毫无价值。总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差、长途电话成本高以及与宝洁公司没有“接口”等，效率实在太低。更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”宝洁公司，出于降低成本的考虑，结束了与宝供储运的铁路总代理合同，虽然宝洁公司仍把宝供储运当成主要货运商，但已开始有意识地把单子分散以引入竞争。 这件事对刘武的震动很大，他一下子意识到自己的企业不能再有“小富即安”的心理，而且一定要去开发更多的新客户，不能在宝洁公司这一棵树上吊死。IT实施的关键在企业的一把手，这时候，IT规划和企业的目标实现了统一，建立先进的企,业信息系统也自然被提上了议事日程。 尽管资金非常紧张，刘武还是尽力建立了一套信息系统，但正式运行已经是半年以后的事了。在刘武的带动下，宝供储运对信息系统的应用水平提高得很快。而这些越来越高的应用水平也给宝供储运的信息系统挑出了不少毛病，不少员工在发现这个系统确实有用之后竟然“得寸进尺”地提出了许多新的要求。要知道，业务人员的真正参与才是信息系统建立成功的关键。 在员工们提出的各种要求之中，有人提出现在的数据确实是很及时也很丰富，但是要查一个数据往往要经过很烦琐的程序，有时侯点击了六七下鼠标还找不到需要的信息。能不能想办法让这些数据可以从数据库里面自动提取出来？按一两个键，就会产生所要的表格？ 这引出了宝供储运信息系统建设的第二个阶段报表自动生成。大家一致认为这将对客户服务大有好处。因为原本在,宝供信息系统建立以后，客户是通过宝供在互联网上的一个网站为入口来了解自己的货物信息的。每个客户都会被分配一个密码，客户在输入密码后就可以看到自己几个月来（包括昨天）的所有货运和仓储数据。从各个分公司传回来的数据每日更新，数量相当大，这一方面让客户查起来很不方便，而且有些客户由于一些原因不能上网查询，比如有些外资公司根本就不上Internet，只是通过自己的局域网，甚至有自己的专线把各地的分公司连起来。在这一点上，宝供储运的想法跟客户就不一致了，虽然宝供储运把信息数据做出来了，但是人家并没有真正用，这些企业就成了宝供储运客户服务中的“盲点”。 1998年8月，他们开始自己这方面的开发工作，到10月已基本完成。由于可以把原来在异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便，更关键的是，把这套系统提供给客户，还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中。客户不仅可以在网上查，宝供储运还可以把自,己收集的数据用电子邮件推出去。这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步，使上不了Internet的客户也可以坐着享受宝供储运的服务了。自动报表系统完成后，受到了业务、质管、市场等部门的一致好评,而且从1999年2月以后,这套系统已经作为一个新的“卖点”,成了宝供储运市场推广的重点方向。 目前,宝供储运的客户有80%都是外资企业,显然,企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因.刘武认为,自己的企业避开了低层次的价格竞争战场,通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面。所以虽然宝供储运的价格并不低,许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供储运去管理。但遗憾的是,这种做法对国内企业效果实在有限。因此在以后的一段时间里,宝供储运向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理流程将是一项艰巨的任务。 宝供储运做到今天，已经从只有“宝洁”一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作,点的公司。先不说信息系统对它的发展起了多大作用，单从现在公司的业务管理来看，没有1998年开始的“思想革命”就不可能正常运转。 从营运管理部统计的数字显示：目前宝供储运在运营指标方面也有了一定的提升。比如以前从广州运到北京要15天，现在只需要10天;在时间可靠性方面，原来能达到90就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95，公路甚至可以达到99以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控。这在以前是不可想象的事情。 营运管理部的经理何召普说：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候更像是一个作坊，现在我们就是一家比较现代化的工厂了。” 宝供储运近一年来又在信息系统建设上投入200多万元，目前总部基本上是人手一台计算机，每位经理也都配备了笔记本电脑，往往经理们开会的时候人人都拎着笔记本，使得许多,客户的物流部门都自叹不如。不过更关键的是，宝供储运的上上下下是在真的用计算机工作而不是拿计算机做摆设。 刘武最近说了这样一句话:“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更是没人家大，说到底，只有搞好客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。” 随着业务量的不断扩大，有一件事一直让宝供储运非常头疼。由于在储运的过程中环节众多，因此它在运营的成本上出现很多不定因素，往往做完一份单子根本不知道自己是否赚钱。对储运企业来说，对成本的控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。如果你不知道这份单子到底要投入多少成本，你又怎样向客户开出合理的价格呢？宝供储运已决定利用自己拥有的信息系统，从各个环节提取、汇总相应的成本信息，以做到对每张单子的成本有一个准确的了解。这样宝供储运内部将形成受单初步报价估算成本统计成本再报价的流程，这不,但可以使大家知道这张单子是赔了还是赚了，而且知道每个环节的成本状况，这对总体的成本控制会大有帮助。这也就把宝供的信息化建设推向了第三个阶段，把信息系统的应用从原来的信息收集层次进一步推进到企业的经营层次，其中第一个要实现的，就是要把财务模块放到信息系统中去，管理物流业务中与费用相关的各种数据。实际上这里最重要的目的就是解决成本和利润的核算问题。 IT部靠自身力量独自开发的基于Internet的“业务成本核算系统”经过四个多月的开发，于1999年9月26日起正式投入运行，三个多月的运行充分显示该系统对于“控制成本、减少支出、改善经营、增加效益”的意义，非常直观的数据统计也为领导层的决策提供了充分依据，从而使企业IT应用从信息收集、跟踪推进到企业的经营层次。 有人说，中国的民营企业往往容易从无到有，却很难真正做到从小到大的持续发展。不知道宝供储运是不是有所突破，,把自己创造的奇迹续写下去。我们可以感觉到它正在努力使自己向大企业的方向迈进。问题讨论：1. “宝洁”为什么找到宝供储运？2.宝供储运的初期业务是什么？3. IT技术在宝供储运的业务中起到了什么作用？4.宝供是怎样做大的？,思考题：结合你单位实际情况，谈谈运输组织管理中出现的问题以及该如何解决。,二、信息管理 1. 物流信息的技术应用 条形码的制作与扫描设备（POS） 电子数据交换（EDI) 全球卫星定位系统（GPS） 2. 信息在物流系统中的作用,案例讨论:“数字解读沃尔玛” 财富杂志评选的2001年美国企业500强中，零售业巨人沃尔玛连锁店终于将埃克森美孚石油公司逼下马来，以2亿美元的营业总额坐上了美国乃至世界企业的龙头宝座。而沃尔玛的主席罗伯逊沃尔顿也力挫微软公司董事长比尔盖茨成为全球首富。 在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且在不断的扩张。沃尔玛旗下在美国已拥有连锁店约3500家，在其他国家约1100家，全球雇员1200多万，如此庞大的队伍，确实称得上企业帝国。 已于1996年进入深圳并发展良好的沃尔玛将于今年进入北京地区。而据最新报道，沃尔玛将于今年1月起开始提前发售位于北京石景山区的山姆会员店的会员卡，只有持卡的顾客才可以在这里购物。而沃尔玛更大的雄心是要在25年后在中国开设300家连锁店。,不管是作为零售业的竞争对手还是学习的对象，沃尔玛都有很多东西值得我们去研究。一个企业规模的扩大、利润的增长都是和数字紧密相连的，下面就让我们来看看这些与沃尔玛相关的数字。 1小时 沃尔玛在全球的4000多家门店通过它的网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。 整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货发货送货，并达到了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有1500平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和24小时连续通信。 先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的,信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。 1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工。 20世纪80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的,全美国最大用户。 7亿美元 到20世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2%3%的折扣百货零售公司。 1983年，沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。到20世纪80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米的面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到20世纪90年代，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50%65%的商品集中配送。 沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均5天一次。沃尔玛的5000辆运输货车全部装备了卫星定位系统。,1998年，沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的0.5%，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到6.5亿美元。沃尔玛公司的90%以上的软件均由自己的1000名专职人员编制，以使软件更适用于公司业务。 50%折扣 1962年初创立时沃尔玛就宣称：“每天对所有商品提供最低价”，其中全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。后来的沃尔玛确实做到了价格低廉。之所以能有如此低的售价，沃尔玛一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用。这两大原则沃尔玛一直都在坚持使用。 初建时的沃尔玛，虽然店面装修简单，但平均比竞争对手低20%的商品价格还是吸引来了众多的顾客。20世纪70年代建成的配送中心，更是为沃尔玛节省了大量成本开支。 到80年代初，沃尔玛的经营成本约占销售收入的20%，,1990年降至15%。随着费用率下降，公司主动调低商品加价率。 20世纪80年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商定货，同时将采购价降低2%6%，大约相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。 作为一家大公司，很容易在不知不觉中就变得机构臃肿庞大。但沃尔玛的管理机构一直相当精干。在20世纪60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理。山姆在只有5家分店时就立下了规矩，公司办公费用只占营业额的2%，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入，而一般公司的此项费用率大约占到了营业额的5%。2001年第三季度，凯玛特的管理总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。,70万红利 在沃尔玛工作了20年的一位货车司机说，他1972年进入公司时，山姆在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。而这位司机在20年后拿到的红利是70.7万美元。 沃尔玛的员工们忠实于公司，也是建立在公司的与员工分享利润计划的基础上，这也是公司将员工视为合伙人的重要措施之一。另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员，当时在公司领的是最低工资，退休时也得到了20万美元利润分享金。可以说，沃尔玛的利润分享计划确实起到了鼓励员工积极工作的作用。维护公司利益的同时也就是维护自身的利益。 1980年，公司还找到了一个解决失窃问题的最好办法，就是把减少失窃后所增加的利润与员工分享，效果相当好，员工因此而得到的红利最高可达200美元。这种做法在职工内部建立起互相监督的机制。,问题讨论：1. 你认为沃尔玛成功的原因有哪些？2. 沃尔玛实行折扣销售却能盈利的原因是什么？3. 沃尔玛有哪些先进的电子信息系统？4. 沃尔玛是如何选择分销渠道的？5. 沃尔玛在组织机构改革中有什么举措？结合实际， 谈谈组织机构的设置对现在物流企业有什么影响？,三、物流战略管理 1. 物流战略的概念 2. 物流环境的战略分析 天外部一般环境：政治、社会、 文化、