中央电大公司概论形成性考核任务

必要性：有钱的不一定有脑，有脑的不一定有钱，两者结合才是双赢！ 重要性：懂经营管理的人，为企业规划了方向，为企业规定了必要的经营秩序和标准，培训接班人，组成核心团队，形成质量意识和企业文化，增强企业凝聚力。他们不是为某个人或家族服务，是企业整体做贡献力量。 要对经营者进行激励和约束：随着民航新的体改到位与正常运转，企业股份制改造也得到逐步地推进，这无疑是行业发展所需要的。然而，当前行业出现的一些问题却令人担忧：如某些企业经营者的行为与所有者的目标偏离，既给企业造成了损失，也加大了国有企业的风险和危机，而对经营者行为激励与约束机制的缺失则是重要原因。笔者以为，解决这个问题当从强化对经营者的激励与约束入手，切实做到企业改制到位，对企业的管理特别是对经营者的管理也必须到位，以确保经营者的行为体现所有者的意志，避免类似中航油陈久霖事件的重演。 企业管理主要是人的问 题，特别是经营者的问题。现在民航企业改制虽到位，但管理还没有到位，特别是对经营者并没有建立有效的激励与约束机制。 一方面对经营者激励不足，从客观上影响了经营者的积极性，导致个别人搞“灰色收入”，造成企业收益的流失；另一方面还没有建立起配套的运用市场要素约束经营者行为的机制，导致某些经营者我行我素。因此，探讨和建立对民航企业经营者的激励与约束机制不仅重要而且迫切。重点是实现对经营者选择、监督管理、激励、约束和淘汰工作的程序化、规范化和可操作性一是引入竞争机制，改进选择经营者的方式。可面向全行业、面向社会，按照竞争择优原则选聘民航企业经营者竞争不能停留在形式上，应是思想道德、学识水平、综合素质、实际能力、以往业绩等多方面的竞争。要通过建立一套企业经营者资格评价体系，对经营者原经营业绩、相应实践经验的考核评审并得出评估指数，以决定其相应的管理等级和所能管理的企业规模及档次，实现经营者衡量标准的科学化和数量化，变企业经营者的行政级别为技术级别。 二是规范经营者行为，提高监控反映灵敏度。加强监督就是要提高可察性，减少不可察性，途径是从完善制度入手分层次实现经营决策过程和执行过程的程序化、科学化和责任，作为事后评价的依据。同时，在做好国有资产管理基础工作、摸清企业国有资产存量基础上，要加强财务审计监督除严格执行任前、任中、任后“三步审计”外，还要定期上报经具有法人资格的会计事务所审查验证的年度财务报告及相关资料，在此基础上建立国有资产运营的全面监控体系，以对国有资产运营状况等有关信息进行记录、分析、处理，并作为对企业经营者考核评价的主要依据。 三是提高激励层次。对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。但需要注意的是：对经营者的报酬应采取固定收入加浮动绩效的做法；要考虑企业的近期利益与长远利益，防止出现物质激励的短期行为。此外，在给以那些多年实践证明有胆、有识、贡献较大经营者合理的物质报酬外，还可在高需要层次上加强激励，即按评定信用等级办法将经营者的信用等级分为 ABC三级，从而为信用等级高的经营者创造良好的社会环境、经营环境，支持、帮助其实现追求目标和体现自身价值。 四是严格管理，加大约束力度。约束的本质是对经营者的不合理行为进行事先限制和事后处罚，重要的是加强对乱作为及经营不善者的惩罚。没有惩罚就无法树立正气，没有惩罚就无法警示他人，没有惩罚就没有公正。要做到惩处得当，前提是完善各项规章制度，一切按制度办事。对经营不善者的处理也不能单单停留在一时一事上，要通过对具体事件的处理，体现不同层次的约束效果。低层次的方式可以是降低报酬、经济处罚；高层次的处理手段可对失误严重者除经济惩罚外，还必须撤销其经营者的职务，并在其个人档案中留下经营败绩的记录，从而加大该经营者继续从事相关职业的难度。 五是要把管理者、监督者的责任和利益挂钩，责任到人。加强对经营者的激励与约束，核心是解决经营者的工作动力与责任的问题。 目前民航市场机制还不健全，法制建设还有待继续加强，发达的信用经济还没有建立起来，因此，对企业经营者的约束和奖惩还不能完全由市场机制和本级企业来完成。这样，建立、完善对企业经营者的监督、激励、约束和奖惩机制就显得尤为重要。企业的上级要把选择企业经营者的职能与管理国有资产的职能有机地结合在一起，通过有力的监督掌握企业运行的真实情况，适时决定企业经营者的去留。同时要使管理者、监督者的责任和利益挂钩，使其自身利益同企业的绩效挂钩，同时也对企业的失误负责。这种负责必须是直接的、连带性的，包括经济的、法律的、行政的。 在我国目前情况下，怎样对经营者进行激励和约束：“销售是企业的龙头”是市场经济下企业家的共识，我们常说，客户是企业的上帝，而销售人员就是将上帝请回来并要上帝掏腰包的人。对销售人员激励的目的就是激发他们为企业请来更多的上帝、回收更多的资金，从而实现企业的最终目的利润最大化。 对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，根据销售人员所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和社会环境现状，结合销售人员自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。 激励主要方式 薪酬激励。要激励销售战线的员工，必须通过合理的薪酬来激发他们工作的积极性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法，因为追求生活的需要是人的本能。 目标激励。对于销售人员来讲，由于工作地域的分散性，进行直接管理难度很大，组织可以将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。 精神激励。销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，精神激励，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。 情感激励。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。 民主激励。实行民主化管理，让销售人员参与营销目标、顾客策略、竞争方式、销售价格等政策的制定；经常向他们传递工厂的生产信息、原材料供求与价格信息、新产品开发信息等；公司高层定期走下去、敞开来聆听一线销售人员的意见与建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍公司发展战略，这都是民主激励的方法。 激励要遵循的原则 目标激励的原则。企业为销售人员制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上年度的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。 以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励营销战线的员工，但还不够。根据销售人员工作地域分散、单兵作战机会多的特点，营销主管应适当激发销售人员内心隐蔽的权欲，根据有效目标的需要和个人的能力状况，给予适当授权，并保持充分的信任，使其在一定程度上个性与潜能都得到充分释放。同时要注意引导和规范，这样才能促使他创造性地工作。需要注意的是当企业遭遇重大变化，比如市场突变、原来的条件恶化或遭遇不可抗力时，应适时适当修正目标，否则会也失去目标激励的要义。 绩效考核的主要原则。确立了有效目标之后，绩效考核就提上了议事日程，这是对销售人员实施激励的重要过程。合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。绩效考核应遵循如下主要原则： 软硬指标相结合的原则。对于销售人员来讲，硬指标主要有：产品销售量、资金回收量、资金回收率等；软指标主要有“价格体系管理”、“客户关系管理”、“市场调研管理”、“工作态度管理”等。硬性指标完成必须奖励，这是绩效考核的主线，但是软指标也要充分考虑，是绩效考核的辅助手段。 软指标考核主要依据是营销日记、市场调研情况、潜在客户培育情况、团队协作情况、敬业精神情况等。同时还要注意以下几种情况： 地区经济现状：在经济欠发达地区，销售人员的工作能力、吃苦精神往往并不比经济发达城市的销售人员差，甚至付出更多，但是业绩却往往相差很大。 销售区域目标顾客对于产品的认知水平在这样的环境下，就给开拓市场造成了很大的障碍，势必影响到业绩。 项目进展阶段发生影响项目 不可抗力事件的发生等，对销售人员的业绩也会有一定的影响。新产品进入市场初期，销售难度自然较大，必须适当地在政策上给予倾斜。 对销售费用的灵活控制原则。减少费用就可以增加利润，这是最简单的财务公式。可是，对于每一个销售主管来讲，控制销售费用都是很困难的事。销售费用不控制将会产生诸多问题，但是如果控制太死同样会有副作用。那么，怎么控制销售费用？ 对于不同地区和产品所处的不同发展时期，要有区别地给予不同的费用政策。比如，新产品投入市场初期，销售费用要给予倾斜。 有许多公司实行销售大包干，将销售费用全部包括在销售提成之中。这样似乎控制了费用，其实弊端很大，尤其在开发潜在客户、进行市场调研、维系老客户上，他会采取短期策略，为增加自己的收益而减少投入，必然导致公司产品的市场成长性差、潜在顾客少甚至老客户流失。 有的公司将销售人员的电话费、交通费进行了定额控制，这种方式很值得推敲。一般情况下，销售人员所用的交通费和电话费主要是用在开拓市场、联络客户上，通常所花费用和工作量是成正比的。给予定额费用的目的并不是让其减少业务量，而是让他从思想上尽量节省费用。降低费用决不能以牺牲业务、降低效率为代价。有的外资企业规定出差可以坐飞机，但是坐火车软卧却不给报销。因为他们认为坐飞机是为了节省时间，提高工作效率，而坐软卧是浪费时间，是为了贪图个人享受。 薪酬兑现原则。薪酬兑现是实施利益激励的关键环节。什么样的薪酬才能让销售员满意？公平理论告诉我们，让员工感觉公平的薪酬他就会满足，就会起到有效的激励作用。 怎样让员工感觉自己的薪酬是公平的？销售人员在衡量自己的报酬是否公平时，主要考虑三方面因素：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。所以，企业制定薪酬目标时，要让销售人员的薪酬高于公司内技术含量低的岗位员工的收入，吸引更多的优秀员工加入营销队伍，也能对现有销售人员起到鞭策作用。同时，企业要经常调查本地和外地同类型企业销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，增强其对销售人员的吸引力，留住优秀人才。这一政策对于所有员工应一视同仁，应和销售人员交换意见，听取他们的建议，让他们认为自己是受到了公正对待，从而激发他们奔向更高的目标。 有的企业对于销售人员的薪酬兑现期限是一个季度、半年或一年，甚至还有到次年三月才兑现上年薪酬的企业。这些做法都不妥。根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。销售人员长期在市场上作战，有时受客观环境的影响，其业绩并不理想。此时绩效考核绝对不能唯销量论英雄，而应给予销售人员基本的生活费，保证其基本生存需要。实行 “底薪保生活，高薪靠贡献”的薪酬指导思想，每月固定发放一定数额的生活费和补助，保障其基本生活条件，使管理工作更人性化。 构建共同愿景 一个美好的共同愿景可以唤起企业内部员工发自内心的希望，员工和企业之间有强烈的一体感，企业会具有更加旺盛的生命力。它是一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使其产生“士为知己者死”的心理效应。 销售人员是公司的形象代表，他们的素质是公司素质的体现。现代社会日新月异，对他们进行培训，既是个人发展的需要，也是企业发展的需要。公司应给予关注，适时创造机会对他们进行产品知识、营销知识、财务知识、税务知识、法律知识等方面的培训，让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。 诚信规则同样适用于