erp系统在中国制造业中的现状与对策要点

ERP系统在我国制造业企业中的应用现状与对策研究 作 者 姓 名 专 业 指导教师姓名 专业技术职务 目 录摘 要 1第一章 绪论 21.1 ERP系统内涵 21.2 ERP系统的发展历程 31.3 制造业企业在我国的地位 4第二章 ERP系统在我国的发展及现状42.1 ERP系统在我国的发展 42.2 ERP/MRP系统在国内制造业企业应用现状 52.3 我国制造业企业实施ERP所面临的问题 72.4 ERP成功实施规律分析 8第三章 我国制造业实施ERP的对策研究103.1 ERP在我国制造业企业实施条件分析 103.2 我国制造业企业实施ERP的对策 11第四章 结束语 14参考文献15致 谢16摘 要ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）是一种基于“供应链”的管理思想，同时也是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。我国制造业正处于一个由以加工制造业为主逐步向装备制造业转变的发展过程中。对企业来说，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，提升企业的竞争力都是迫切的需求。实施ERP后就可以通过系统的计划和控制等功能，结合企业的实际优化其流程，从而达到这些要求。所以实施ERP成为我国制造业企业谋求进一步发展的一个好的选择。从ERP系统的前身MRP开始算起,ERP系统进入中国已经超过二十年，这些年来，实施ERP有成功也有失败，本文通过对我国制造业企业ERP系统的实施现状进行分析，总结失败教训，归纳成功经验，力求提出适合我国制造业企业运用的关于ERP系统的对策。关键词：ERP内涵 中国制造业 实施现状 问题 对策ABSTRACTERP( Enterprise Resource Planning) Plant because of Supply the chain Management thought,it is at the same time for one kind and information technologies advanced is the new to last tool integration enterprise practices best. Of our country manufacturing industry take processing and manufacturing industry as the core evolution that transform into equipment manufacture progressively at one. To enterprise, formulate every resource effectively, in order to accelerate the response of the market, lower costs, raising the efficiency and benefit, it is all urgent demands to promote competitiveness of enterprises. It implements to be can through plan and function of controlling etc. of system behind the ERP, actual optimization his procedure to combine enterprise, thus meet requirements for these. So implement ERP and become a good choice that the enterprises of manufacturing industry of our country seek to be further developed. From the moment that ERP systematic predecessor MRP began, ERP system has entered China already over 20 years, in these years, implementing ERP succeeds in failing too, this text, through analyzing the implementation current situations of the enterprise ERP systems of manufacturing industry of our country, summarize the lesson of failing, sum up successful experience, it suits the countermeasure about ERP system that the enterprises of manufacturing industry of our country use to make every effort to put forward. Keyword: ERP intension ；Chinese manufacturing industry ；Implement the current situation ；Question ；Countermeasure 第一章 绪 论1.1 ERP的内涵 ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。它利用企业的所有资源,包括内部资源与外部市场资源,为企业制造产品创造最优的解决方案,最终达到企业的经营目标。ERP的核心是MRP（Material Requirements Planning即物料需求计划）， MRP就是从产品的结构或物料清单出发，实现物料信息的集成。MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP系统都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。MRP(Manufacturing Resources Planning制造资源计划)是ERP的重要组成部分。MRP的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程同时存在资金流和信息流。ERP主线也是计划，但管理的重心已转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。企业的所有资源包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP可以对这三种资源进行全面的集成管理。ERP系统发展到现在已经不仅仅是一个信息管理系统了，现在意义上的ERP是通过信息技术等手段，对企业供应链进行全面管理，实现企业内部资源的共享和协同，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本的一种综合性管理思想和管理方法。ERP系统的实施为企业带来的帮助主要包括：（1）提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。 （2）理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成，业务处理的随意性被系统禁止，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。 （3）加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。 （4）通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转的速度将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。 （5）辅助决策，公司的决策层能明适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。 1.2. ERP的发展历程ERP的发展历程其实是制造业企业管理信息化的发展过程，具体过程如下：（1）二十世纪40年代：为解决库存控制问题，制造行业提出了订货点法。（2）二十世纪60年代的时段式MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，制造行业为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划MRP（Material Requirements Planning），即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。（3）二十世纪70年代的闭环MRP：随着认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，制造业人员发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统闭环MRP阶段（Closed-loop MRP）。在这两个阶段，出现了丰田生产方式（看板管理）、TQC（全面质量管理）、JIT（准时制生产）以及数控机床等支撑技术。（4）二十世纪80年代的MRP：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRP理论，作为一种企业经营生产管理信息系统MRP阶段。这一阶段的代表技术是CIMS（计算机集成制造系统）。（5）进入二十世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP随之产生。（6）现阶段：融合其他现代管理思想和技术，面向全球市场，建设“国际优秀制造业”（World Class Manufacturing Excellence）。这一阶段倡导的观念的是精益生产、约束理论（TOC）、先进制造技术、敏捷制造以及现在热门的Internet/Intranet技术。制造业企业出于自身的行业特点以及生产经营方式，逐步提出了ERP的概念并付诸实施，取得了良好效果。在发达国家，ERP从20世纪90年代中期开始普及。目前ERP应用已获得了国际性企业的普遍认可，85以上的国外企业都用ERP武装自身，世界制造业前1000强企业已有超过80开始了ERP的实施。ERP系统帮助这些企业减少了库存，缩短了产品周期，降低了成本，提高了企业决策的效率以及准确性，改善了企业的整体运作能力。通过实施ERP，企业可以获得更好的效益，ERP已经成为国外制造业企业的管理利器。1.3 制造业企业在我国的地位制造业是将已获取的物质资源作为劳动对象，通过加工、制作、装配等环节以形成新部件、新产品的工业部门。制造业主要有冶金工业、机械工业、食品工业、纺织工业、电子工业等。从制造业的发展历史来看，主要有两类制造业：一个是加工制造业，一个是装备制造业。大批量、标准化、生产线是加工制造业的最重要的特点。在工业化发展过程当中，加工制造业最基本的竞争方式就是成本价格的竞争。技术达到一定水平，质量达到一定标准，如果产品之间没有差异，价格竞争的最后结果就是没有利润，这时企业就进入差异化竞争过程。装备制造业的企业之间的竞争主要不是成本价格的竞争，而是性能、质量、营销、品牌等等各方面差异的竞争，只有这些才能真正为企业带来利润，中国现在工业化发展已经到了这个阶段。一些企业已经发现加工制造业的发展空间越来越小，希望向装备制造业升级。现在我国制造业正处于一个由以加工制造业为主逐步向装备制造业转变的发展过程中。我国制造业企业正面临着产品积压、信息反馈不及时、生产管理水平低等问题。这些问题制约了我国制造业企业的发展，同时对我国经济的发展产生了不利的影响。制造业在我国国民经济中占据非常重要的地位，制造业是我国工业的主体。中国统计年鉴（2006）的数据表明，我国制造业的增加值占整个工业产业的78，从业人员占82，国内生产总值的40，财政收入的50，外贸出口的80来源于制造业。制造企业占我国工业企业数量的91.6、主营业务收入的86.8、利润的73.1。商务部副部长魏建国在“2006亚洲制造业论坛”上表示，中国制造业承接国际产业转移，在国际分工中的地位不断提升，已具备较好的产业基础，目前中国在全球制造业中的份额超过10%，中国在全球制造业的规模已上升至世界第三位。从以上资料可以看出制造业是我国经济的一项支柱产业。通过ERP系统的实施，企业可以提高生产力，提高产品品质，提高交货达标率，提高企业信誉，减少次品的产生，使用户能及时准确响应客户市场，使企业生产管理水平更上一层楼。ERP可以解决我国制造业面临的难题，由此可见,实施ERP对我国制造业具有重大意义，同时对我国经济的发展也具有重要意义。ERP系统作为一种先进的管理思想和管理手段，有助于提升我国制造业的生产能力与管理水平，有助于制造业企业由加工制造业向装备制造业转型。中国的制造业正面临着产业升级的问题，在产业升级过程中ERP系统的实施可以为企业带来巨大帮助。本文将从分析ERP在我国的使用现状开始，通过对实施过程中遇到问题的剖析，力求提出适合我国制造业的对策。第二章 ERP在我国的发展及使用现状分析2.1ERP在我国的发展 我国ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：启动期、成长期、普及期。 第一阶段：启动期。这一阶段几乎贯穿了整个80年代，其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种条件的制约，应用的效果有限，被人们成为“三个三分之一论”阶段。第二阶段：成长期。这一阶段大致是从1990年到1996年，其主要特征是MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件。 在这期间，虽然取得了很大的进展，但也存在不少问题，主要有： （1）企业在选择和应用MRP-II是缺少整体的规划。（2）应用范围的广度不够，局限在制造业内。 （3）管理的范围和功能只局限于企业的内部。 （4）部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，所选择的软件系统并不适合本企业的实际情况，或是无法对企业业务进行全面管理、需要相当长的时间来修改程序和二次开发，造成实施过程难、周期长、效果欠佳等缺陷；或是根本无法使用，束之高阁或不得不重新购买其他软件，造成不必的浪费。 第三阶段：普及期。该时期是从1997年开始至今，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；应用效果显著提高，因而进入了普及阶段。2.2. ERP系统在国内制造业企业应用现状据中国制造业信息化门户(e-works)公布的“2005-2006年中国制造业管理信息化(ERP)产业发展研究报告”显示：2005年ERP在中国制造业的普及程度相对2004年而言有所提高，但总体而言，ERP在中国制造业的普及率仍不高，仅为24.2%(不包括仅仅使用了财务软件的企业)。越来越多的企业已经认识到ERP的重要性，同时，对ERP的期望也逐渐的回落，不再寄希望于ERP解决企业的全部问题，42%和10%的应用ERP的制造业企业认为ERP系统的实施达到或超过了预期，但仍有37%的企业认为低于预期，11%的企业认为远低于预期， ERP的应用效果有了一定的提升。纵向比较，我国ERP应用已经取得明显的经济效益和社会效益。横向比较，与世界先进国家和我的预期目标相比，还存在着一些值得人们深思和亟待解决的问题。现阶段，我国ERP应用整体状况是应用数量少、应用周期长、应用范围不均衡、应用深度不够、应用效益有待进一步提高。ERP在中国制造业的普及程度还很低，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁表示：“现在中国约有6000多个企业在全面深入地应用ERP系统，仅占中国国有及规模以上非国有企业总数的2.7%。”这表明国内制造业对ERP的使用与发达国家还是存在很大差距的。应用效果方面，北京大学网络经济研究中心2006年11月发布的ERP对中国企业绩效影响研究报告显示：通过对实施ERP系统的中国247家制造业上市公司有关数据进行统计和分析，2004年与2005年两年中，投资ERP项目的样本企业的各项财务绩效均明显高于市场同期平均绩效。其中，每股收益2004年高出市场平均2.12倍，2005年在大盘持续低迷情况下更是高出市场平均24倍；资产报酬率2004年高出市场平均2.53倍，2005年更是高出市场平均20倍；而在净利润率上，2004年与2005年市场平均为-23.31%，而ERP样本企业平均净利润率为3.10%，其投资回报明显好于市场平均。不同类型的企业实际绩效存在着差异。在行业分布上，钢铁、矿产类企业的绩效最为突出，2004年平均净资产收益率12.51%，2005年平均净资产收益率10.15%，均遥遥领先于其他行业而居于首位；石油、化工、医药实施ERP企业的绩效次之，居于中位，而食品、饮料类以及电子类企业则表现不佳。地区分布上，2004年的西北地区，2005年的西南地区企业绩效突出；华东、华北以及华南地区的企业表现普遍较好；东北地区则表现不佳。在对ERP品牌供应商的分析中发现，采用德国SAP商务软件公司ERP模块的中国企业，各项财务绩效指标均明显超过使用其他ERP供应厂商的企业。其中，应用SAP公司ERP系统的企业平均净利润率，超过应用其他品牌ERP系统的比例分别为353.85%（2004年）和92.52%（2005年）。从ERP的前身MRP算起，ERP的软件及管理概念进入我国已有20多年，近万家企业实施了ERP系统，总投资额过百亿元。据调查，目前我国实施ERP的成功率不足30%，多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新。通过对相关研究资料的总结，ERP实施失败的企业通常会出现以下状况：（1）就引进ERP的初衷来看，一些企业是“为上而上”，这点在国有大中型企业中特别突出；另外一些企业盲目的跟随潮流，看别人用自己也用。这使得ERP盲目上马，事先的调查工作极不到位。（2）据调查，只有68的项目负责人是总经理或负责生产或财务的副总经理，使得超过30%的企业的ERP项目实施人员缺乏足够的调度指挥权。（3）调查显示90以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题；国内企业的生产过程经常由于质量事故而停顿；企业中的一些人员市场意识不强，消极对待新的管理思想和方式，不愿变革。（4）大多数国有大中型企业的产品构成和组织结构复杂。（5）绝大部分企业的培训对象以计算机人员为主，部分业务部门人员参加实施，较好的企业培训设计的人员范围达到50；培训内容以操作培训为主。（6）以企业从购买软件为起点到系统切换时为止计算，ERP系统的平均实施时间为5.8 年。（7）ERP实施后企业便闭门造车，不再咨询相关专家，致使ERP相应管理体系的建立得不到有效指导。2.3 我国制造业企业实施ERP所面临的问题由实施失败企业对ERP的使用状况来分析，我国制造业所面临的问题主要有：1、投资ERP带有盲目性 近万家企业实施，不足30%的成功率说明不少企业引进ERP带有盲目性。部分企业为上而上或者盲目跟风。ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。这些工作不到位，企业便很难引进适合自己的ERP系统，这样ERP工程盲目上马的代价是非常惨重的。2、决策者对ERP系统的重视程度不够据调查，只有68的项目负责人是总经理或负责生产或财务的副总经理，使得超过30%的企业的ERP项目实施人员缺乏足够的调度指挥权。ERP的实施需要符合系统要求的特定的管理及技术环境，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。这需要ERP实施者具有非常大的权力来推进管理体系和流程的改革。在中国的环境下，只有一把手具有如此大的权力，一些企业由于一把手没有参与或不重视ERP的实施，使得ERP实施遇到困难。3、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求首先，生产系统运行不规范，ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据，而企业不能提供精确基础数据。调查显示90以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。其次，生产过程不稳定。ERP正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者80的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP系统无法正常运行。这些基础工作不到位，也使得ERP的应用实施就难以顺利、和谐地进行。4、企业组织结构和产品构成增大实施ERP系统的难度这一点在我国东北老工业基地的国有大中型企业中表现得尤为突出。首先，由于产品的“三化”工作基础薄弱，致使零部件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按ERP系统的计划要求进行控制，显然难度很大。其次，企业追求大而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，且涉及二级或多级核算单位，如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP系统，特别涉及成本管理，制约因素就会非常多。由于系统过大，实施成本过高，就会冲抵实施的效益。所以调查显示的我国东北地区企业实施ERP的效果是最不好的。5、 忽视对管理软件原理及功能培训，企业管理和业务人员的素质不能适应ERP系统的要求。绝大部分企业的培训对象以计算机人员为主，部分业务部门人员参加实施，较好的企业培训设计的人员范围达到50；培训内容以操作培训为主。企业员工对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业对员工及管理层关于ERP方面的的培训工作不到位，受培训的人员少，而且主要是技术类人员，管理类人员缺少培训。对于ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。6、 实施周期过长据调查，以企业从购买软件为起点到系统切换时为止计算，ERP系统的平均实施时间为5.8 年。而根据专家的经验，系统实施时间应控制在18个月左右。工程拖期的直接严重后果是：系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了管理工作量。也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性，个别企业的管理甚至陷入混乱状态。由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很快，10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到原值的10，资产损失严重，更无从谈及效益。由于国内绝大部分企业采用先购机、购软件，最后培训的步骤，员工对系统原理及作用都需要时间来消化；再加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题，系统运行所需的大量基础数据无法及时得到，致使一些企业与软件公司在实施过程中相互扯皮；另外，一些软件公司的支持不到位，人员素质远远不能满足企业要求。这使得ERP上线时间过长，造成了ERP效果的贬值。 7、 企业缺乏有效的管理和技术支持使用德国SPA公司ERP系统的企业可以得到该公司对于管理以及技术的培训帮助，所以能够少走弯路，业绩较好。但引进该公司系统的费用太大，能够承担的企业不多，而国内软件供应商在这方面服务不够全面，致使某些企业ERP相应管理体系的建立得不到有效指导。实施ERP系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导。这方面的咨询工作目前在我国几乎是空白，而国外专家高额咨询费又令企业难以承受，使得某些企业不愿为管理投入，这也是中国企业在应用先进制造技术中的一个重大失误。2.4. ERP成功实施规律分析 国内企业实施ERP二十多年来，虽然失败的很多，但也不少取得了成功，通过对成功案例的分析，可以总结归纳出一些可供借鉴的经验，主要包括：（1）实施ERP项目前，咨询了解ERP相关问题，对已实施企业进行实际考察。（2）为实施ERP，企业成立强有力的实施组织。（3）企业能够提供充足资源，保障ERP的实施。（4）实施系统，提出明确并量化的目标。（5）企业自身基础管理工作扎实。（6）企业中进行有效的流程变革。（7）对企业从领导层到员工进行ERP方面的全面培训。（8）系统需要的数据要保证准确性和及时性。（9）制定有效的激励机制。徐州重型机械有限公司在2002年引进了ORACLE（甲骨文）公司的ERP管理系统，2004年6月正式上线运行。目前公司的ERP已成功运用于制造模块、采购模块、库存模块、成本模块，并已向CRM系统（客户服务系统）延伸，促进了企业管理水平的提高，收到了良好的经济效益。其主要经验如下：（1）前期考察充分，调研全面。徐州重型机械有限公司成立了由副总经理、相关专家、企业管理人员、技术人员组成的考察小组，对ORACLE（甲骨文）公司的ERP管理系统进行全面调研，考察了已使用该公司系统的国外同行，历时一年最终决定选择该公司软件。（2）领导重视，成立以总经理为组长的ERP实施项目领导小组，负责ERP在全公司的统一指挥和协调。总经理作为公司的最高管理者，是徐州重型机械有限公司主推ERP工作的“一把手”，负责为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和优越的内部条件，为ERP在徐州重型机械有限公司的发展指明方向;ERP项目组则具体组织并实施ERP管理系统。（3）先进管理思想、业务流程再造与ERP并举。在引入ERP项目的同时，徐州重型机械有限公司导入了精益生产管理思想，并与管理咨询公司就企业的发展模式进行了定位，对企业主业务流程进行了重组整合，为ERP的实施提供了良好了实施环境。（4）基础数据准备充分，持续改进。ERP正式上线前徐州重型机械有限公司通过用近两年时间，在物料编码的制订、产品BOM的维护、工艺路线的调整等方面进行系统准备，并通过多次的模拟测试和试运行，逐步调整和纠正系统运行偏差，使系统逐渐达到正式上线运行的水平。（5）全员培训，理念先行。徐州重型机械有限公司采用各种形式进行宣传教育，邀请IT专家做现场操作演示，使大家亲身体验信息化管理的先进性，以取得认识上的统一。同时要求每一个员工应自觉地适应信息化建设的要求，而不能让信息化建设适应个人。徐州重型机械有限公司主要是采取以下三个层面进行系统培训:首先加强对企业领导层的培训;其次是对ERP业务技术骨干的培训;第三是对各种业务管理人员(操作层)的培训，确保录入数据的真实性，准确性。通过系统培训，徐州重型机械有限公司全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平，彻底改变了企业管理系统的思维模式，规范了ERP操作人员的行为，为ERP项目在徐州重型机械有限公司的深入推广运用创造了良好的运用条件和人文基础。（6）徐州重型机械有限公司ERP项目的推广实施，始于制造模块的成功应用与推广。由于ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，徐州重型机械有限公司在具体实施过程中采取了“总体规划、分布实施”的策略，首先以制造模块为突破口，徐州重型机械有限公司通过一年多时间，建立了完善的ERP计划管理模式和运行体系，确立了ERP生产计划业务流程和控制体系，极大地提升了企业生产管理的水平，在此基础上采购模式、库存模式、成本模式也陆续上线运行。通过对ERP系统的使用，徐州重型机械有限公司企业整体管理水平得到极大提升，实现了全公司信息资源的共享，提高了工作效率；提高了生产运营质量，快速响应市场需求；生产管理方式发生了变革，车间生产任务直接由ERP系统产生，任务的物料需求在ERP系统中可随时检索查询；采购业务得到进一步规范，采购计划与库存信息有机结合，采购物资分类管理，做到了国内采购配件零库存，准时化供货，进口件、原材料严格按期量标准供应。徐州重型机械有限公司成功实施ERP的经验是很值得我国制造业企业借鉴的。 第三章 我国制造业企业实施ERP的对策研究3.1 我国制造业企业实施ERP的条件分析1.通过对准备引进ERP系统的企业进行的调查，发现企业主要有以下顾虑：（1）巨额投资，ERP投资动辄百万元以上，使得不少企业望而却步。（2）见效周期长，培训时间加上对企业的流程调整时间往往超过一年。（3）牵涉面广，ERP的实施过程需要全员的参与，涉及管理体系以及业务流程的再造，变革太过剧烈，企业不敢轻易尝试。（4）影响ERP实施成功的因素较多，效果难以预料。2.要消除这些顾虑，企业首先应当检查自身是否具有引进ERP系统应具备的条件。准备引进ERP系统的企业应具备的条件主要有：（1）高层领导，特别是一把手有决心，全力支持；（2）企业的管理基础工作较好，生产稳定，基础数据齐全准确；（3）企业自身技术支持力量强，有一支集各方面人才的队伍，能够支持系统的实施及维护等；（4）在实施ERP系统之前，企业已有用计算机进行管理的经验，各子系统的应用已经较为成熟，基础好；（5）企业已经解决了“吃饭问题”，有充足的资金保证，因为系统投资不是一次性的，运行中维护、设备更新所需的费用亦不菲。3.在实施ERP之前企业应做的准备有五点：（1）根据企业的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标和具体实施方案。（2）选择合适的样板工程作为参考。（3） ERP实施的主要目标是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应，必须针对一些可能出现的后果进行预先的准备。（4）对费用有一个正确的预估，初期投入、后期服务、未来升级成本都应该进行考虑进来。（5）选择一个合适的ERP软件供应商和实施服务提供商。3.2 实施ERP的对策针对我国制造业企业这些年实施ERP遇到的问题并总结ERP成功实施的企业的经验，本文从ERP规划方面提出以下对策：1.为避免盲目性，在准备引进ERP系统的开始阶段，企业因当做到： （1）提出问题，明确需求，进行可行性分析。企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告。这个报告中，必须有项目可行性的论证和分析。（2）确立合理可行的项目实施目标。在确立目标的过程中企业必须自省建立ERP系统的初衷是什么？作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。2.针对实施过程中可能出现的问题，企业需要注意并采取的措施主要有：（1）决策者应当积极参与，全力支持，并组建项目实施组织结构。企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导的支持。ERP系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。ERP系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。实施ERP系统，人是项目成功很重要的因素。因为实施ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算机软件系统，而是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成。（2）为使企业ERP系统运行准确，要认真准备基础数据。 ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误并且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。基础资料准备过程就是把企业的管理方针政策、规章制度从文本转换成数据的过程。要求数据规范、完整、准确、及时。规范就是按照ERP原理对企业的数据进行收集、分析、处理；完整是指收集、整理的数据必须满足系统运行要求，不能缺少，这些数据能够体现企业制造资源的各种信息；准确就是要符合系统要求，也体现企业运作要求，否则“输进来是垃圾，输出来也是垃圾”。在项目实施过程中很有这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，这样强调数据就是个原因。所以说，数据准备是系统实施过程中最直接、最具体、最关键、任务最繁重的一节。（3）实施ERP时，应当同时进行业务流程再造和管理体系变革。 让业务驱动ERP项目的实施。ERP系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以企业资源计划为核心的管理体系，因此ERP系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。重组整合企业主业务流程，可以为ERP的实施提供良好的实施环境。 有效控制，变更管理。项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整，变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。3.为保证人员素质能适应ERP实施后的要求，应当进行全员培训，提高员工管理素质和系统操作能力，并建立完善的规章制度和操作规程。培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使企业的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训需采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。ERP系统实施后，必须建立完善的规章制度和操作规程，这是系统不停顿运行的重要保证，没有制度的约束，业务的规范化，网络安全性、数据安全性以及数据的正确性就得不到保证，ERP系统的建设就达不到预期的目的，必然导致系统的瘫痪。所以必须要求企业员工严格按照规章办事，按规程操作。4. ERP实施的成败也依赖于ERP软件是否适合企业自身情况和管理体系能否建立，所以企业应当认真选择软件供应商与实施伙伴，聘请“外脑”对企业ERP管理体系的建立随时指导。（1）软件选型前要认真确定选择软件的人选（实践经验最重要，学术、理论、权威都代替不了实践经验），界定软件厂商范围（国内、国外、大公司、小公司，一定做到货比三家），考虑软件的性能（管理功能、技术性能安全性、速度、可操作性、可扩展性;实施服务质量、厂商合作态度），结合企业实际确定软件的价值范畴，确定与软件厂商合作，软件选型时，要充分与企业的实际情况结合，务必选择最符合企业实际情况的软件。 （2）对于企业，ERP项目是一个高成本、高风险的系统工程项目，成功率不足30%。对企业实施ERP过程进行全程咨询和监理，可以降低企业在ERP上的投资风险并大大提高成功率，并可以使企业在实施过程中少走弯路。由于“信息不对称”的客观存在，造成软件商在信息化技术方面有明显优势，而企业处于相对劣势（IT技术、软件技术、技术服务协议的签订等方面）。因此，企业有必要聘请专业的第三方进行信息化建设方面的咨询和对软件商实施监控。（3）实施ERP系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导。企业在这点上一定要舍得投入，充分利用“外脑”的理论优势，对本企业的流程再造以及管理体系变革进行指导，采纳可行性建议，尽快建立自己的管理运作体系。5.为使ERP能够迅速上线，企业应当加强进度控制，严格控制系统实施时间。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。进度控制过程中，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。把系统实施时间控制在18个月左右，避免ERP实施效果因实施时间过长而贬值。6.ERP能够持续发挥作用，要求企业领导要有把ERP项目作为长期的系统工程来实施决心，注意复合型人才的培养。企业实施ERP项目是利用其中所包含的先进的管理思想与管理模式去规范企业，提高企业的管理水平和生存发展能力，而不是企业要求ERP软件，按现行管理方法进行计算机程序设计，来个手工操作大翻版。在实施ERP项目时，企业应该建立全局的工程化的概念：实施ERP项目是一项长期的系统工程，从可行性分析到项目的售后服务，企业需要投入大量的人力、物力、资金，因此，为提高企业实施ERP项目的成功率，必须以工程观点来对待ERP的实施。ERP项目的实施过程，是企业与软件厂商之间相互学习与合作的过程，合作的质量直接决定ERP项目的实施效果与进度。实施ERP需要的人才既要懂计算机技术,又要懂管理。当前我国高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,我国有些企业根本没有耐心培养这种人才，有些企业领导者又常把这样不多的人才当作一般管理者,对他们的重视程度不够，不能充分发挥他们的能力。企业领导一定要识人、知人，对这种人才要用好，对有这种潜质的人才要认真培养。这样才能对企业的ERP实施产生