管理学第十一章.ppt

第11章领导概论,主要内容领导内涵领导风格领导理论,引论:东西方的领导思想,东方的领导思想:民本、正己、谋势,民本：孟子“民为贵，社稷次之，君为轻”；论语.颜渊“樊迟问仁。子曰爱人。”荀子“君者，舟也，庶人者，水也。水则载舟，水则覆舟。”,正己：论语“其身正，不令则行，其身不正，虽令不从。”礼记“心正而后修身，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”清碑“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”,谋势：孙子“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”史记“善战者，因其势而利导之。”势之要素：顺应天时、借助地利、营造人和。,西方的领导思想：追随者、环境领导者是由追随者的拥戴产生的。环境因素的变化对领导过程和领导效果有很大的影响。领导的本质是对追随者的影响力，是引导属下完成既定目标的过程。,11-1领导的内涵,领导的含义：领导者（名词）：能够影响他人并拥有管理职权的人。领导（动词）：是一个影响群体成功地实现目标的过程。本书定义：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。,11-1领导的内涵,11-1-1领导与管理1、“领导”与“管理”的联系（1）同是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。（2）同是与组织层级设置有关的活动。,2、“领导者”与“管理者”的区别,（1）管理者的本质是依赖于被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力进行管理。被管理者通常因为追求奖励或害怕惩罚而服从管理。（2）领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。,有效的管理者应该是领导者。,领导者必须具备三要素：,1、有追随者2、有影响追随者的能力3、可以通过影响他人来实现目标,11-1-2领导的作用,指挥作用协调作用激励作用,11-1-3领导权力,权力：指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。依赖性是权力的关键。权力依赖性的产生受对方所拥有资源的重要性、稀缺性、不可替代性的影响。领导者使用权力作为实现群体目标的手段。,权力的基础：,正式权力强制性权力：解雇、停职、降级、分派任务奖赏性权力：加薪、奖金、控制调资比例、认可、晋升法定性权力：控制和使用组织资源的正式职权，职位权威,个人权力：专家性权力：专长、技能、知识参照性权力：因对某人的认同而使之产生的权力魅力性权力：因个人某种特殊人格特点而使之产生的品质力量,领导者与追随者,一个组织的成功必须依靠领导者、追随者、管理者的共同努力，没有追随者就没有领导者，没有埋头苦干的管理者，领导者也难以成功。,11-2领导者的风格类型,11-2-1按权力运用方式划分1、集权式领导者集权，是指领导者把权力进行集中的行为和过程。集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。非职位权力是集权式领导者行使集权化成功的关键。,集权对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益的。但是，长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。,2、民主式领导者,民主式领导者特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。缺点：这种一般导致决策速度降低，资源流动速度减缓，进而增大了组织内部的资源配置成本。好处：通过激励下属的需要，组织发展所需的知识能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。,11-2-2按思维及创新方式划分,1、事务型领导者：维持型领导。循规韬矩。2、创新型领导者：鼓励超越。注意：创新型领导相比维持型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平，但是创新型领导是站在维持型领导的肩膀上形成的。,提示通向领导者之路-如何获取权力,成功的领导者应该是、也必须是一个有远见卓识的、熟知获取权力之道的政治家。在实践中，人们总结了多种获取权力的策略。（1）同有权势的人形成联盟（2）施惠（3）不无谓地激怒别人（4）从危机中获益（5）谨慎地寻求顾问（6）争取最关键的工作（7）不断地提高自己,孙子说：“故兵无常形，水无常势，能因敌变化而取胜者，谓之神。”在实践中，不管策略如何变化，如何巧妙，追求权力者必须以实现积极的组织目标为导向，洞悉人性，熟睹权力，才是获得成功的基础。,11-3领导方式及其理论,领导特质理论领导方式的基本类型领导行为理论领导权变理论,11-3-1领导特质理论（20世纪40年代前）,理论的出发点是领导效率的高低主要取决于领导者的特质。研究目的：试图研究个性特点，以此区分领导者与非领导者。假设前提是个人特质是决定领导效能的关键因素。,1、早期对领导特性研究偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。孔子“劳心者治人，劳力者治于人。”,2、近代研究偏重于对领导者个人心理素质和外部特征的分析。心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：善言、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、有支配人的倾向、外向而敏感,3、现代领导特质理论研究趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人地研究领导特质。美国普林斯顿大学包莫尔认为领导者应具备十项条件：合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于承担责任、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德高尚,特质理论的局限性没有普遍适用的特质可以在所有的情境下预测领导力。相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境下更有效。在特质分离原因与结果方面的证据尚不明显。在预测有效领导与无效领导之间的差异方面，特质理论在预测领导的表现方面效果较好。,特质理论对于领导者的选拔和培养有一定作用。,区分领导者与非领导者的6项特质,研究者发现领导者有6项特质不同于非领导者，进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。领导愿望有影响和领导别人的强烈愿望，且乐于承担责任。诚实与正直言行高度一致，与下属相互信赖。自信为了使下属相信决策正确，必须表现出高度自信。智慧掌握信息，具有远见与决策能力工作相关知识拥有较高的单位、行业和技术事项知识。,11-3-2领导行为论（20世纪40-60年代）,领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系来寻找最有效的领导风格。重点从领导者关注工作绩效、还是群体关系、以及是否让下属参与决策方面进行研究。1、密执安大学的研究2.俄亥俄州立大学的研究3.管理方格论,密执安大学研究由R李克特(RensisLikert)及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式。工作导向型的领导行为关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。员工导向型领导行为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。,1、密执安大学的研究,研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。,2.俄亥俄州立大学的研究,美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E.A.Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度，即领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiationofstructure)。,定规维度：以工作为中心，包括领导者在规划工作、工作关系、目标方向等方面做出的努力。关怀维度：以人际关系为中心，表现在关心下属生活、满意度、待人友善、公平。,2.俄亥俄州立大学的研究,根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规高关怀一低定规低关怀一高定规低关怀一低定规,高关怀高关怀低定规高定规低关怀高定规低定规低关怀,图11-1俄亥俄洲立大学的领导行为四分法,高,高,低,低,关怀,定规,2.俄亥俄州立大学的研究,研究结论：高高型领导者能使下属达到较高绩效和较高满意度，但并不总是产生积极效果。且高关怀的领导其直接主管对其的绩效评估并不高。思考：为什么？,结论：“高-高”风格能够产生积极效果，但例外情况表明理论中需加入情境因素的影响。启示：抓工作与关心人是对立统一的关系，二者相互矛盾又相互促进。,3.管理方格论,美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。,23456789关心生产,987654321,关心人,图11l管理者方格,1.9乡村俱乐部型管理,团队型管理9.9,5.5中庸之道型管理,1.1贫乏型管理,任务型管理9.1,研究结论：相比于其他风格而言，9.9型领导风格是理想的。但缺乏实质证据来支持9.9在所有情境下的有效性。,行为理论点评,行为理论若成功，可用于培养领导者。在确定领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上很不成功。因为没有考虑到影响成功与失败的情景因素时世造英雄。另外，也没有对如何培养管理者提出答案，只是为领导行为的概念化提出了框架。没有实质性证据支持所有情境下的最佳领导方式。,11.3.3领导情境论,情境论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情境的不同而变化自己的领导方式和领导行为。1.菲德勒权变理论2.路径目标理论3.领导生命周期理论,1.菲德勒权变理论,权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。S=f（L，F，E）其中：S领导方式L领导者特征F追随者特征E环境该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。环境是多种外部与内部因素综合作用的结果。,（1）权变理论的环境因素,1、职位权力：权力越大领导者环境越好，反之越差。2、任务结构：任务结构越明确，下属责任心越强，领导者环境越好。3、上下级关系：下级乐于追随，领导者环境越好。,（2）领导方式的界定,菲德勒设计了一种问卷最难共事者问卷（Least-preferredcoworkerquestionnaire）来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)。,环境的好坏对领导目标的影响,菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。1、对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。2、对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。,权变理论的研究结论,菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论，如表111所示。领导环境决定的领导方式：1、在环境较好的I、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。2、在环境中等的、和情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。,菲德勒模型的应用,按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：第一、可以替换领导者以适应情境第二、可以改变情境以适应领导者,菲德勒模型评价,对企业的意义：企业要按领导环境选择合适的领导者。局限性：忽视了领导风格可影响并作用于情景.忽视了大多数领导者的领导风格是多维的.忽视了领导者是可以改变自己的行为的。权变变量的评估过于复杂和困难菲德勒是第一位引导人们去思考环境对领导绩效影响的学者,2.路径目标理论,路径一目标理论是罗伯特豪斯(RobertHouse)发展的一种领导权变理论。主要思想是：1、领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总目标相一致，以此保证目标的实现。2、“路径一目标”即有效领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。3、领导者行为的激励作用：（1）使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效。（2）提供必要的辅导、指导、支持和奖励。,理论研究的主要内容,1.提出四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就型2.指出两种情景因素：环境因素、个人因素,罗伯特.豪斯的四种领导行为,指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。豪斯认为领导方式是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。,罗伯特.豪斯的两种情境变量,环境因素：任务结构、正式权力系统、工作群体个人因素：控制点、经验、知觉能力,研究结论：环境因素和个人特点决定着领导行为类型的选择。当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，工作效果不佳。,领导者的灵活性调整,1、相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导型领导产生更高的满意度。2、当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。3、指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。4、组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。5、内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。6、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,理论研究启示：,当领导者可以弥补员工或工作环境的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响；反之，如果任务结构十分明确或员工已经具备能力或经验时，领导者再多加指导会起消极的作用。,3.领导生命周期理论,由美国管理学者保罗(PaulHeresy)和肯尼斯布兰查德(KennethBlanchard)提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素下属成熟度。认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。,成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度(jobmaturity)和心理成熟度(psychologicalmaturity)。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。,四种具体的领导方式,指导型(telling)领导(高任务一低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。推销型(selling)领导(高任务一高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。参与型(participating)领导(低任务一高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角