HL公司产品引进管理问题

HL公司产品引进管理问题21HL公司概况及产品引进中的组织策略：HL公司系世界500强母公司HL集团在中国设立的生产基地，其总公司已具有130年的历史，在世界各地设有近50家分公司，其中总部在美国、欧洲、日本均设有产品研发机构。中国HL公司生产基地成立于1987年，系独资企业，主要产品为工业、汽车及电子产业用的胶粘剂，拥有众多世界知名胶粘剂品牌。并于1997年成为亚太区生产基地。进入2l世纪后，随着中国经济的高速发展，为了更好地向中国客户提供更快更好的服务，越来越多的产品项目从世界各地的兄弟分公司转到中国生产基地生产。目前，每年约转入近百种产品进行国产化，为亚太区的客户服务。在众多产品引进的需求下，HL公司对于其产品引进采取了特殊的组织策略。在项目管理的需求背后，最显著的驱动力之一往往是产品生命周期的缩短。例如，现代高科技行业产品的生命周期平均为153年，而30年前却是1015年。生命周期缩短的新产品上市时间越来越重要，因而速度成了一个显著的竞争优势。越来越多的公司成立了专业项目职能团队，以尽快地将新产品引进国内生产厂家并将其迅速地推向市场。在2000年以前，HL公司的项目管理不是由专门的部门负责的，还是临时组成项目小组，由总经理统一协调，随着产品引进中国的需求日益扩大，为了更好地为市场服务，满足其紧迫的引进需求。在这种背景下HL公司于2000年成立产品引进部，专门负责所有新产品在中国的引进任务，拥有HL公司自己培训的专业产品引进队伍。这种组织形式属于混合型组织，具体见下图21：HL公司在近20年的产品引进过程中，受益于这种组织策略，已成功引进了近千种产品。目前，HL公司已主要生产13大类的产品，所涉及的半成品、包装物料接近3000种。22公司产品引进所涉及的产品范围：HL公司引进的产品分成两种。221研发的新配方产品这种产品系集团公司内部研发人员开发的产品，处于世界各研发机构中。其主要任务是在客户提出的需求基础上进行产品配方的研发及实验室小试，同时准备产品技术说明书，以及将来在生产基地做放样生产时，推荐给生产基地使用的生产工艺标准及检验标准，外加所用原料的合格供应商推荐及确定，并且由产品安全部门确定产品所用原料的安全信息以及成品的MSDS。最终，将其研发的产品正式注册入HL公司内部配方及管理系统中去。在HL公司，每一个新产品在结束研发，在生产基地进入下一步放样生产时，要得到如下的输出结果：1在HL公司配方管理系统上注册：产品号，申请正式的产品名称产品配方18原料号合格原料供应商产品工艺控制计划(Control Plan)及过程潜在失效模式分析PFEMA产品生产标准操作规程原料进厂检验标准工艺过程检验标准半成品检验标准限制用物质确认单实验室研发数据产品应用技术数据具体流程参见如下图22新产品研发流程。222国外分公司已有配方的产品这种产品是指一直在国外生产基地生产，已有现成的成熟生产工艺及销售历史，包括原料的供应商、配方、标准生产操作规程、工艺标准检测标准，所有相关产品信息均己注入到HL公司信息系统，由于中国市场的重要性，作为亚太生产基地，也有权限分享这一数据库信息。可以获得如下信息：1产品配方2产品原料合格供应商清单3产品原料进货检验标准4产品生产标准工艺操作流程5产品工艺检验及最终产品检验标准6产品安全信息MSDS7产品运输及贮存要求另外，在新产品引进过程中，产品经理的作用是不如忽视的。其主要原因在于产品经理的职责是协调研发、销售、生产基地、客户的之间的关系，统筹项目的进展情况，及时组织内部人员与客户进行说明及沟能。312国外已有配方的产品引进针对亚太地区，对已有配方的产品在中国的输入要求，经销售经理或市场经理批准后，引进工作就会由HL公司产品引进部负责，并按如下流程进行工作。此工作流程是HL公司产品引进的标准流程，所有引进工作均是在此流程指导下进行的。在整个产品的引进过程中，产品引进部起着领导作用，其职责包括：协调各相关部门组成多功能小组，进行产品引进的可行性研究；协调成本部门进行成本预算紧密联系原产品生产基地，获取相关信息及支持；获取客户在HL公司产品标准许可范围内对产品的特殊要求；编写成品原材料清单(BOM)；沟通和督促相关方面的项目进展；申请标签的设计并跟踪进展及时与原项目提出人进行信息沟通在产品引进项目结束后，向销售市场发布产品引进成功正式通知(PAN)产品引进部要组织输入评审，包括产品引进的可行性分析，识别产品性能的特殊特性、确定工艺过程失效模式分析并优先减少风险高的项目、制定控制计划、确定设备设施需求等等、推动项目进展、参加与销售及内部部门进行的项目会议、监督项目进展和结果、参与项目总结，并制定、改进及预防措施等等，确保产品引进相关的各项活动顺利进行。同时产品引进部是HL公司与各战略事业单元的销售市场经理及其产品经理的联系窗口，所有项目的进展状况及行动计划安排均是通过该部门对外公布及联系。因此，它在整个项目管理中起着非常重要的作用。32产品引进中的立项策略：321可行性评审：产品的引进需求是由产品经理，在进行了市场调查及在销售队伍调查的基础上，通过公司的系统提出产品引进要求的。此要求在通过其亚太区经理批准后，由系统自动通知公司产品引进部，产品引进部在接到此需求后，开始组织公司内部各部门组成“多功能小组，对产品引进的可行性进行评审。这种评审主要涉及以下几方面的内容：1工艺生产可行性评审2质检检验设备及检验方法的可行性评审3工程部对设备的能力进行评审4成本部对产品的成品进行预算上述提到的“多功能小组一般是由如下部门组成：产品引进部、技术部、质检部、生产部、采购部及成本部组成。其中，产品引进部是重要的牵头部门，起组织及协调作用；技术部的任务是针对PIP上提出的产品号，查取相应的原料、配方、工艺及设备信息，对生产工艺的可行性进行评审。这包括以客户特殊特性要求等为依据，评审客户的要求(包括生产件的批准过程要求)及产品的要求。评审内容还包括：识别并评审过程设计输入，如生产率，过程能力，确定产品和过程的特殊特性，研究分析设备设施、包装物料、物料采购、质量检验、生产技术等的状况和能力，是否具备满足客户要求和产品要求的能力；生产部决定是否进行生产投资及其生产这种产品所需要的物料量及工时；质检部的作用是评审用于检验产品的检测能力是否具备，如果不具备，是否需要投资检测设备及试件；采购部则要提供相应的原材料价格及最小定货量的信息给成本部；在上述信息完全获得后，由产品引进部编写产品原料清单(BOM)，提交成本部进行成本预算。成本预算出产品引进后的成本价与此产品原来的国外产地进行对比后，通知产品经理，即最初提出产品引进需求的人员。由他们根据此产品在市场的销售价格进行比较，决定此成本是否可以达到其预期的利润要求，如果可以，则正式通知产品引进部。至此，此项产品的可行性研究结束，进行正式的产品立项阶段。322主数据系统的建立：产品引进部负责协调安排引进进度表，协调相关部门配合工作。由于每年HL公司产品引进数目较多，产品引进部按照公司对产品项目的重要性、年量大小、成本等考虑因素向公司高层管理提供项目引进优先清单表，由公司相关领导认可后，进行正式立项。在正式立项后，首要任务是要建立此生产用的主数据系统。因为所有的采购、生产、库存、发货均是在SAP系统下进行控制的。所以，SAP中针对此产品的系统主数据的建立非常重要。没有这些主数据，生产及销售活动将无法正常进行。在HL公司，主数据的建立涉及许多部门，是一项需要团队集中合作的任务，这些任务均由产品引进负责牵头及监督。如下为主数据建立的主要职责部门及任务：1产品引进部向公司总部申请引进产品的成品代号，并将其导入系统中。2采购部进行新包装物料的代号申请，并导入生产运营系统3采购部在生产运营系统内进行原材料的价格、有效期、订货周期、最小订货量的维护4生产部编写散装产品材料清单及工时标准5产品引进部编写成品材料清单BOM，连同散装产品材料清单和工时标准发放库存计划部。6技术部向库存计划部提供产品贮存条件及有效期信息。7质检部向库存计划部提供检测周期信息。8库存计划部进行以上主数据的维护及BOM在SAP系统中的正式建立。9成本经理根据材料清单核算，在SAP系统的支持下，运算产品的成本。每一个新引进的产品，均需完成主数据的建立工作。主数据的建立包含以下重要参数：【3】物料的代号、描述、包装规格、计量单位物料的供应方式：生产、采购、外协加工或供应商托管批量(生产批量、采购的最小订货量)计划策略(需准备安全库存，还是见订单生产)计划员所控制的成品或物料的分类(MRP)批号管理方式：先进先出(FIFO)先过期先出(FEFO)安全库存量或安全库存时间计划周期(日计划周计划月计划)质检时间、收货操作时间产品或物料的成本中心产品的货架寿命、储存条件等客户主数据：包括客户名称、客户地址、客户号及付款方式等到相关信息。采购主数据：通常有供应商代号、供应商地址、采购批量、采购单价和采购周期等信息。生产主数据：包括物料清单的创建、修改、工序的维护、标准工时(hi机械时间)、生产资源、成本中心等信息。33立项后的实施策略在立项及主数据维护后，就进入了产品的试生产的准备和实施阶段。整个生产过程从采购到生产，以及最后的发货出厂过程均是通过SAP系统下达及执行的。33。1采购在HL公司，物料计划部，根据产品引进项目的进程要求，安排采购计划，在SAP系统中下达采购任务。采购部实施其采购工作，在采购过程中，及时将有关信息反馈给产品引进部的各项目协调员及相关部门；生产部、质检部、采购部根据产品引进项目需要，申请采购新设备、设施、仪器；技术部及工程部制定相关的测量分析计划、以对新设备、新设施到位后进行有效性评估。由于采购过程在整个产品引进过程中占有很重要的作用，为保证新产品生产所用物料按时到货，HL公司在具体执行采购计划时采取了如下策略：确定每种物料的采购周期。采购周期通常包括订单处理和发送时间、订单确认时间、供应商生产包装时间、在途运输时间及报送提货时间。采购订单的跟踪从订单的发货时间开始跟踪，采购人员主动联系供应商确认到货日期，并且要求供应商提供未执行订单的周报。加强对供应商的管理，定期到现场审核并做出评定。不断地缩短供货周期、保证供货周期的稳定。公司对采购订单做绩效评估：评估其按期到货率，同时统计有多少订单被加快，多少不能满足计划安排的。物料采购订单在系统中下达后，由采购主管和分管业务的采购人员依据库存控制与计划人员通过系统制订的采购需求转化为可执行的订单。由采购需求转化为采购订单时，到货时间需依据采购需求要求的时间及定购合同中约定的交货周期制定，经审核批准后，由采购人员将订单、合同传真或寄交给相应的合格供应商。采购人员负责订单的执行和订单的跟踪。如果跟踪发现不能按时到货，则需立即通知物料计划部及产品引进部，采取有效措施，制定补救措施。对于第一次从第三方的供应商采购的物料，应获取供应商的技术资料确保采购物料的正确性，同时在供应商发货前核对检验报告，并在到货后通知质松、生产等部门，及时与质检部及计划部沟通，满足生产的需要。物料采购订单在系统中下达后，由采购主管和分管业务的采购人员依据库存控制与计划人员通过系统制订的采购需求转化为可执行的订单。由采购需求转化为采购订单时，到货时间需依据采购需求要求的时间及定购合同中约定的交货周期制定，经审核批准后，由采购人员将订单、合同传真或寄交给相应的合格供应商。采购人员负责订单的执行和订单的跟踪。如果跟踪发现不能按时到货，则需立即通知物料计划部及产品引进部，采取有效措施，制定补救措施。对于第一次从第三方的供应商采购的物料，应获取供应商的技术资料确保采购物料的J下确性，同时在供应商发货前核对检验报告，并在到货后通知质松、生产等部门，及时与质检部及计划部沟通，满足生产的需要。332试生产在物料及设备等条件全部具备时，根据物料计划部门下达的样品生产计划，生产部开始安排样品试生产。在试生产前，产品引进部要组织进行生产、技术、工程部进行试生产预备会议，该试生产，在必要时要邀请经验丰富的专家到场指导生产和检验，以确保试运行一次成功。在试运行及产品达成之前，技术部及相关多功能小组成员需制定并完善工艺过程失效模式分析PFMEA(Process FailureMode EffectAnflysis)和产品控制计划Control plan。必要时发放给产品引进部作为必要的材料，提交给客户。其中PFMEA十分重要，它是控制计划的基础，在整个生产过程中，PFMEA是由研发及生产工程师使用的一种分析技术，以其最严密的形式总结了开发过程中，研发及实验小组的设计思想，在最大范围内保证已充分地考虑到并指明潜在失效模式及与其相关的后果、起因和机理。在整个生产工艺过程中，通过过程潜在失效模式分析PFMEA(Process FailureMode EfiectAnflysis)及产品控制计划可以有效地预防及避免可能出现的生产工艺问题，提前做好预防及纠正措施计划，为产品的正常合格产出，提高试生产过程的成功率打下坚实的基础。确定与产品和工艺过程相关的潜在的失效模式；评价潜在失效对顾客产生的后果；确定潜在生产过程的起因并确定要采取的控制来降低失效产生的频度或失效条件的探测度的过程变量；确定过程变量以此反应于过程控制之中；编制一个潜在失效模式的分级表，以便建立一个考虑预防纠正措施的优选体系；记录生产过程的结果4将其应用于生产过程，就是分析生产过程中可能出现的偏差及操作失误，例如，加错料、预烘料不充足、生产过程加温不够、搅拌不充分等等，由此需制定出防范措施计划及监控计划。由于每一生产厂家，均要坚持持续地改进产品和过程的质量，所以将FMEA作为专门的技术应用加以识别，可以有助于最大程度地减少潜在的隐患。成功实施FMEA项目的最重要因素之一是时间性，其含义是指“事件发生前的措施，而不是“事实出现后的补救。为了实现最大价值，FMEA必须在产品或过程失效模式被纳入到产品或过程之前进行。事先认真地进行FMEA分析，能够最简单、低成本地对产品或过程进行有效更改，从而最大程度地降低后期更改的危机及成本。HL公司均会在试生产前，将其作为重点内容进行评审，并依此导出生产控制计划，以有效地减少试生产中的失误，缩减产品的导入时间。另外，在试生产之前，制定生产控制计划是质量策划过程的另一个重要阶段。控制计划是对所控制产品和过程的体系的书面描述，一个单一的控制计划可以适用于以相同过程、相同原料生产出来的一组和一个系列的产品。为了支持控制计划，要不断改善和运用过程监测指导书。实际上，控制计划描述了过程的每阶段所需的控制措施，包括保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、生产、出厂和阶段性的要求。在正式生产运行当中，控制计划提供了用来控制特性的过程监测和控制方法。具体形式见下表31控制计划形式表。试生产控制计划包括正式生产过程生效前要实施的附加产品过程控制。试生产控制计划的目的是为遏制初期生产运行过程中或之前的潜在的不符合。例如：增加检验次数；增加生产过程中的检查和终检次数；最优化方法333样品认可首先产品先要经过内部的有效性认可。根据主数据系统中注册的产品检验、在线检验的标准，以及最终产品检验标准，对试生产的样品按预先的控制计划、要求的实验条件，进行有效的性能测试，如果所有指标无明显差异，通过检验标准后，样品内部认可工作视为结束。但是，若有销售或客户特殊需求，试生产样品会发给研发部门进行型式实验及确认。同时，产品引进部在产品的引进阶段应向市场索要原厂商的样品，以便提供给质检部门与试生产产品进行对比测试。在试生产样品完成内部有效性认可后，就开始进行样品的外部有效性认可。这一过程是指按照客户要求，将样品由销售发给客户，进行上线测试，如果客户上线成功，则由销售部门正式下达购买预测或产品订单，由公司生产基地开始正式供货。至此，该产品引进工作结束，由产品引进部向市场发布产品国产化正式通知，周知所有相关战略事业部。通知的基本内容包括：产品名称产品订货代号最小订货量MOO(Minimum Order Quantity)产品内部成本价订货周期引进完成的时间34引进后项目的关闭在每一种产品引进结束后，均要进行项目的总结，内部称之“打包”(Wrapup)。对产品整个引进过程中的事项进行总结，包括经验或考训，以作为对今后引进工作的预防或借鉴。同时，将该产品引进中所有记录，包括可行性评估记录、进行计划、产品生产记录、检验记录、产品过程失效模式分析、生产控制计划、内部样品确认记录及客户认可书进行统一标识及存档。由于HL公司的产品引进每年涉及许多产品品种，并涉及不同的市场，比如电子、工业及汽车市场，所以，所有这些引进产品项目均在同时进行，只是进行到的阶段不同，这也是为什么要成立专门的产品引进部门，来统一负责处理这些项目的原因，因此所有成员在任一种产品引进结束后，仍旧保留在此部门内继续进行其他的产品引进项目或接手新的引进产品。同时，由于这些产品引进的周期一般较短，所经历的过程都极其相似，因此，各产品的引进工作之间均有可借鉴之处，所以，保持同样的人员，有助于减少以往的工作失误，总结经验，更有效地为产品国产化服务。35产品引进中的管理系统的应用351产品研发管理系统为了管理纷繁多样的新产品研发项目，HL公司运用Stage Gate系统进行有效的管理。包括新品研发的审批、研制、测试评估，均是在此系统的控制管理下。阶段一关卡流程(Stage Gate)系统，也称为门径管理系统，是由Robert GCooper于20世纪80年代创立的一种新产品开发流程管理技术，并应用于美国、欧洲、日本的企业，用以高效管理产品开发流程，此系统被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。其管理思路是以设计新产品研发的管理流程，以新产品的生命周期(新产品构思确定范围确立商业项目一新产品开发一测试与修正投放市场)为主线，确定新产品研发的流程管理目标，关注产品开发流程。流程是一个运作的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生的产品上市的全过程。63它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段之前，负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。它是新产品开发的蓝图，涵盖了从开发理念到产品生产的整个过程，它有一系列预设的步骤，即阶段(Stage)每一个阶段都包含有一整套的跨功能的、平等的具体任务，由来自公司中不同部门的人员同时进行，每个阶段在设计上都江堰市将搜集必要信息，以使方案得以进展至下一个决策点。在被获准执行下一个阶段以前，必须顺利完成现阶段的任务、活动。每个阶段都是跨部门的，没有任何阶段为单一部门所属。每一个阶段的入口被称之为：关卡(Gate)。可提供对新产品项目质量的评估，确保企业在新产品发展进行是正确的方案，并同时以正确的方式运作。Cooper对关卡(Gate)的定义说明，在每个阶段之前，都设有过关(90)或淘汰(Kill)决策点。这些关卡通常是一些正式的会议，对流程进行控制，并发挥以下作用：质量控制；检查，包括准备情况检查、必须符合的标准检查、应该符合的标准检查，以决定是通过还是淘汰；也是下一阶段的行动标志。Stage Gate是世界上产品研发的软件中比较常用的一种，下图34为HL公司新产品研发管理系统Stage Gate的简易界面，反映了公司新产品研发的流程过程：各阶段具体任务如下：1审批阶段：对产品研发项目进行调查。通过系统中原销售队伍录入的产品信息，进行更为细致的市场调研和技术研究，构建产品框架，包括产品功能定义、产品开发理由以及产品项目方案等。2开发及测试阶段：新产品详细的设计和开发过程，同时确定产品后期的放样试生产方案。这一点对后续的产品引进阶段非常重要。因为，这一阶段，研发将其建议的生产工艺标准操作规程、工艺生产中潜在失效模式分析、生产控制计划录入公司系统，作为将来产品引进的生产厂家顺得放样生产的重要依据。同时详细设计和开发产品测试方案，供生产厂确认产品有效性时采纳。3投产、上市阶段：放样生产、进入生产运营阶段、市场投放及分销。Stage Gate管理系统注重有效的接1：3决策和组合化的管理，在产品开发的每一阶段均进行通过及淘汰的决策，以杜绝没有价值的成本浪费。同时它还强调投放市场的营销策略，在行发的最初阶段就开始考虑如何营销，在丌发完成前完成市场分析、制定产品日标、定位核心战略和完善营销方案。Stage Gate管理系统帮助企业制定产品创新战略，对企业而言持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。其具有如下优势：哺11组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。2加速产品开发：由于产品生命周期的不断缩短，阶段一关卡流程法显得尤其必要。3提高了新产品的市场成功机率。能够及早避免不良产品开发项目，帮助修正其开发方向。4将大公司复杂的产品研发过程进行了合理细分。5提供开发纲要，有助于关注优先项目、优先流程。6对市场因素进行了有效整合。7跨功能。融入了组织内不同功能人员的参与和投入，达成共识。8能与各种绩效管理工具有效嫁接。下文即介绍其与HL公司产品项目引进管理系统PIP的有效连接，形成完整的一套新产品引进管理系统。352产品引进项目管理系统在国外分公司完成新产品研发后，在产品正式引进中国生产基地时，HL公司使用了另一种管理系统一产品引进管理系统下图35为HL公司产品引进管理系统简易界面。对于每一种HL公司引进的产品，均会应用此系统进行统一综合管理。品引进部组织技术部、生产部根据生产基地设备、工艺的实际情况进行生产可行性研究，包括是否需要引进新设备、是否有新原料、原料的最小订货量、订货周期、质检能力是否具备、质检设备是否要购买等等：同时采购部落实所使原材料的价格；生产部提供所用工时及人员信息。产品引进部进行最终汇总后，编制成产品原材料使用量清单Bill ofMaterial(BoM)，提交给成本部进行成本预算。成本预算将录入PIP系统，由原提出产品引进的销售经理或亚太区产品经理批准，通过后，产品引进正式进行。由生产组织生产，向客户提供样品。可行性研究部分需输入系统进行登记，其内容见下图361产品安全信息是否全部获得2有关产品生产的配方及理化指标是否完全获得3如果生产发生偏差，是否有可返工指南4生产操作系统中是否已输入了产品原材料使用量清单5生产能力是否已完成评估6生产工艺中的安全危害评估及生产风险评估是否完成7原料及包装物能否购买到等等最终，产品的成本价格以及产品的贮存条件、有效期等均要在上述系统中进行录入。这样，所有HL公司引进过的产品信息均贮存于此系统之中：包括该产品项目引进的背影、客户及市场当时的基本状况等等，均被保留于系统留档。其主要优点是：1是所有亚太区销售、产品管理、业务管理的分享系统。2可供所有相关人员进行查询，以便获知中国生产基地具体可生产哪些产品，产品的成本价格如何。从而可以同同类国外产品价格进行对比，以决定产品的购买方向，更好地为客户服务。3可作为亚太区高层领导了解产品信息的有效途径，包括了解产品历史，以便对于现状与未来，做出正确市场决定。353产品引进计划控制管理在产品引进整个实施过程中，计划和控制显得尤为重要。然而如何计划、组织和控制好一个产品项目，不仅要求相关人员要有系统的项目管理理论知识和丰富的经验，而且一套优秀的项目管理工具软件也很重要。有效的运用好项目管理工具，它能使我们的项目管理工作事半功倍。在HL公司我们借助Project2000这个有效的工具来帮助我们做好产品引进的计划及控制工作。产品引进本身可以作为一个项目来看待，也是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。大多数产品引进管理工作都涉及一些相同的活动，其中包括将任务分割成便于管理的多个任务、排定任务的日程、在工作组中交流信息以及跟踪任务的工作进展。而关于引进项目，同样需要三个基本要素：1时间：反映在产品引进的日程中的完成项目所需的时间。2费用：即项目的预算，它取决于资源的成本，这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。3项目范围：产品引进项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工时。这些因素之间的关系随着项目的不同而有所变化，它们决定了会出现的问题，以及可能的解决方案。了解什么地方会有限制、什么地方可以灵活掌握，将有助于规划和管理项目。针对于我们产品引进项目，所包含的活动，如生产可行性评估、成本计算、试生产等。在Project2000工具中，输出内容之一就是工作结构分解图WBS。WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作)，直到具体明确为止。通常采用自上而下的方法，来分析引进过程中要完成的各项活动。WBS分解的步骤：术总项目术子项目或主体工作任务，lc主要工作任务木次要工作任务木具体工作包WBS分解结果要求：，Ic可管理、可定量测量、可独立分配任务的；木可以进行费用和时间的估计；木不体现工期和活动的先后顺序：木包括管理活动；分解完后需进行核对。在确定完WBS后，则要考虑工作活动的排序：工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。如设计与开发。还有一种是组织关系，般由管理人员根据实际情况来确定。我们要在逻辑关系的基础上再加以分析，考虑组织关系。工作排序需要确定的内容：木强制的逻辑关系的确定；，Ic组织关系的确定；木外部制约关系的确定；