中国联通项目管理系统总体介绍VIP

内部资料注意保密,中国联通项目管理系统业务操作介绍,计划管理部2010年1月,第一部分系统上线的策略第二部分系统的管理权限第三部分系统的业务运营支撑架构第四部分系统各业务模块的应用要求第五部分流程介绍,目录,2,系统上线的策略,项目管理系统(简称PMS),作为管控的工具,完成从滚动规划到项目验收的全过程闭环管理。PMS系统根据项目过程中不同的阶段,分成不同的模块,在模块內或是模块间对项目进行管控,各模块间即是独立的又是相互管理制约的。PMS系统做为ERP的前端系统，为配合ERP试点六省的上线，集团项目管理系统预计于2010年3月底正式上线，上线后即进入试运行期，试运行期为三个月。本次系统上线模块包括规划管理、计划管理、项目管理、合同管理、批次计划管理、评价管理、统计分析。,3,系统上线的策略,系统通过继承、关联关系实现了，从规划计划到项目评估决策及后续的施工建设的纵向的业务流程管理，同时系统通过项目结转等功能，实现了基于项目的闭环管理。系统基于投资、进度实现了系统从前到后的投资、进度的管控关系。系统以工作流为引擎，实现了纵向业务流程与横向审批流程相结合的管理手段。系统通过系统管理实现了细料度的权限管理，严格控制个人权责及可管控专业及可管控区域的权限化为管理。系统通过统统计分析、综合管理实现预算使用情况、项目进度情况、投资完成情况等的全景展现。,项目管理系统的功能架构,立项管理,规划管理,计划管理,评估管理,规划文档管理,可研管理,设计管理,项目实施计划,项目验收,项目实施,WBS分解,进度计划,竣工,合同展示,项目执行,试运行,项目问责,项目结转,评价管理,决算,初验,终验,批次计划管理,立项申请,立项预处理,立项批复,项目销项,项目变更,委托,编制,预审,会审,批复,变更,委托,编制,预审,会审,批复,变更,拆分,专业规划,综合滚动规划,年度综合计划,规划报表,详细后评价,简化后评价,系统管理,启动计划,计划需求,投资计划分配,计划填报,调整计划,批次计划申请,批次计划下达,批次计划调整,报备查询,评估审核,评估编制,项目综合信息管理,合同管理,合同展示,台帐管理,项目结转管理,ERP编码管理,项目后期管理,统计分析,系统通过继承、数据关联等方式实现了从规划计划到项目评估决策及后续的施工建设的纵向业务流程管理。通过严密的数据关联关系保证所有的项目进入投资预算体系中，有效防范计划外的投资的产生。通过和总部OA的接口实现了对需报总部审批项目的系统内数据化管理及监控。在下一步的工作中，还需要逐步推动省分自审项目在系统内管理的进程，改“事后填报”为“实时填报”，以保证对投资、规模的系统内监控。系统以工作流为引擎，实现了纵向业务流程与横向审批流程相结合的管理手段。对工程后期主要采取进度比对的系统管理方法，要逐步引入在工程各环节的工作流管理环节，保证在工程实施的关键环节有流程审批制度。通过合同展现模块，完成对基于项目的合同执行进度的监控和比对，协助项目经理完成以合同为中心的项目管理过程。系统通过统统计分析、综合管理实现预算使用情况、项目进度情况、投资完成情况等的全景展现。,系统整体业务视图,系统模块关联关系视图,投资计划业务控制点及控制逻辑：项目必须继承或关联投资计划项目。本建设单位的立项本年投资总和不能大于投资计划的本年投资总额，各专业线的立项本年投资总额不能大于投资计划中本专业线的本年投资总额。投资计划中打包项目立项时的投资不能超过该打包项目的剩余投资，且不能修改该项目一级专业等内容；非打包项目不能修改项目的专业以及与项目编码相关的信息。结转项目来源于本系统中的已经结转的项目，并在投资计划审批过程中可以修改结转的金额，在审批通过后如果金额发生变化同步到结转项目中，同步前的金额作为历史版本可以查询。,规划业务控制点及控制逻辑：在指标方面，规划指标可以继承到下一年规划中，也可以继承到当年的年度综合计划中；在项目方面专业规划继承到综合滚动规划、综合滚动规划继承到年度综合计划、投资计划继承到年度综合计划。在规划阶段对滚动规划的模版进行管理，但是还未能实现从规划到投资计划、立项阶段的指标对应工作，在下一步的工作中需要从业务角度继续加强对指标管理的对应工作。,系统关键控制点及控制逻辑-前评估管理,1、前评估,2、立项,3、可研,4、设计,5、项目拆分,6、批次计划,7、工程后期,8、后评价,客户工程类项目和零星基站新建、扩容工程类项目（管理办法中要求原则上要做前评估的项目）系统中严格控制了项目立项时必须做前评估；投资计划审批时明确要求做前评估的项目系统严格控制在项目立项时必须做前评估。已经发起前评估的项目，在前评估审批通过前不能进行立项批复给号操作。,1,项目必须继承或关联投资计划项目，同时需严格管控与计划投资之间的关系立项阶段必须上传项目建议书何种类型文档是否必须上传，系统可通过配置设定对于进行前评估的项目，必须完成前评估才能进行立项的审批给号功能立项后的项目可以进行项目拆分如果不做可研，在立项批复后可以申请批次计划，如果有可研，可研批复后可以申请批次计划,2,系统关键控制点及控制逻辑-前评估管理,1、前评估,2、立项,3、可研,4、设计,5、项目拆分,6、批次计划,7、工程后期,8、后评价,项目可研阶段的投资不能超立项的投资系统可通过配置实现超立项投资的范围管理，如超立项投资需进行立项的调整。,3,项目设计阶段的投资不能超可研的批复投资系统可通过配置实现超立项投资的范围管理，如超可研投资需进行可研的调整。,4,子项目的总投资合计及年度投资合计不能超过主项目总投资及主项目的年度投资。,5,项目可行性研究报告（如属于不编制可行性研究报告项目，则为项目建议书）批复后可才能对申请批次计划。批次计划申请时，对申请的投资额与项目投资进行了对比管控。批次计划下达时，对下达的投资额与项目投资进行了对比管控,6,系统关键控制点及控制逻辑-前评估管理,1、前评估,2、立项,3、可研,4、设计,5、项目拆分,6、批次计划,7、工程后期,8、后评价,拆分后的项目，拆分人员确认“开始建设”后进入后期。后期的阶段和信息点可以进行灵活配置和选择，并提供默认的模板，模板内容可以有由主项目经理指定，子项目经理可以进行微调需要在开始施工前制定施工计划。项目必须完成前一阶段才能进入后一阶段信息填入。项目是否完成取决于erp接口的“是否竣工决算”信息点,7,后评价评价指标信息继承自项目前期与项目后期相关信息点内容。,8,第一部分系统上线的策略第二部分系统的权限管理第三部分系统的业务运营支撑架构第四部分系统各业务模块的应用要求第五部分流程介绍,目录,系统权限管理,建立完善的系统业务权限审批机制,总部各建设部门及各子公司接口人收集本单位用户权限，提交总部计划管理部审核后统一配置。,各省公司计划管理部接口人收集、审核、汇总省公司及地市用户权限，上报至总部计划管理部审核后统一配置。,系统交维之后用户权限的申请和变更流程有信息化部统一下发,第一部分系统上线的策略第二部分系统的权限管理第三部分系统的业务运营支撑架构第四部分系统各业务模块的应用要求第五部分流程介绍,目录,集团总部和各省级分公司分别成立项目管理系统运营支撑小组，包括领导小组和工作小组。领导小组由计划管理部经理、信息化部经理担任，工作小组组长由计划管理部人员担任，成员包括信息化部、各建设部门人员。,系统上线后业务运营架构,总部运营支撑小组组长：罗亚副组长：李闽一,省分运营支撑组,总部业务运营支撑工作小组负责人：李海波组员：计划部相关处室及总部相关建设部门,其他分公司运营支撑组,总部系统支撑运营工作小组负责人：刘学军组员：集成公司相关人员,综合规划处,投资计划处,综合项目处,局房项目处,综合管理处,其他建设部门,投资评价处,第一部分系统上线的策略第二部分系统的权限管理第三部分系统的业务运营支撑架构第四部分系统各业务模块的应用要求第五部分流程介绍,目录,规划管理模块应用,计划管理模块应用,投资需求：需求填报工作启动后，总部各建设部门、各子公司、各省级分公司及时进行投资需求的填写。总部计划管理部审核确认,应用范围：总部、各省级分公司的计划管理部、建设部门，地市分公司计划管理部部门，各子公司的计划管理部门,投资分配：在确定总部及子公司、各省级分公司投资预算盘子后，总部计划管理部需要在系统中分配各单位投资预算,投资上报：投资计划填报工作启动后，总部各建设部门、各子公司、各省级分公司投资计划用户将会在系统中收到一个待办，该用户应及时处理待办，进行投资需求的填写，并在规定的时间内报送总部计划管理部审核。,投资审核：总部计划管理部在系统内进行审核确认,项目前评估应用,应用范围：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的计划管理部门、建设部门,前评估管理办法中规定要进行前评估的项目专业，以及系统中投资计划阶段指定要做前评估的项目，由立项申请部门在立项编制后、报送审批前在系统中发起前评估流程，组织各相关专业职能部门共同参与完成前评估工作并给出评估信息及部门意见，共同完成项目前评估报告。当项目前评估报告完成后，将评估信息与立项信息一同提交立项审批部门进行立项审核审批；,应用模式一,应用模式二,除上述必须进行前评估的情况外，项目前评估也可由立项审批部门在接到立项申请时发起，组织各相关专业职能部门共同参与完成前评估工作并给出部门意见，最后由立项审批部门给出前评估综合结论完成项目前评估报告,项目管理-立项管理应用,应用范围：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的计划管理部门、建设部门,PMS,I类项目,在项目管理系统中点击“拟写公文”，系统通过接口将相关信息传递到OA立项申报发文页面，项目经理即可填写公文，并在OA中发起审批流程，审批部门的业务人员会在项目管理系统中收到待办，处理待办进行立项审核，审核不通过可直接返回立项编制人，审核通过即可点击“拟写批文”，系统通过接口将相关信息传递到OA立项批复发文页面，拟写批复文件后在OA中发起立项批复流程。,II类项目,III类项目,IV类项目,II类项目在项目管理系统中完成省公司层面的审批后，即送到总部审核。省公司须同时通过公文系统向总部报送立项申请文件。总部人员将项目管理系统中的立项申请与公文系统中的内容进行比对核查，确认相关信息的一致性。如审核不通过，则通过PMS系统返回省公司，审核通过后，即可在PMS系统中点击“拟写批文”，系统通过接口将相关信息传递到OA立项批复发文页面，拟写批复文件后在OA中发起立项批复流程,III、IV类项目的审批流程按照各省的本地流程进行管理,项目管理-可研、设计、变更管理应用,应用范围：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的计划管理部门、建设部门,各级单位项目经理要根据项目进展，及时通过此模块填写项目可研阶段（委托、预审、会审、批复）相关信息的填写，并在系统内发起审批流程。可研模块审批操作流程要求与立项类似,可研管理,各级单位项目经理要根据项目进展，及时通过此模块填写项目设计阶段（委托、预审、会审、批复）相关信息的填写，并在系统内发起设计流程。设计模块审批操作流程要求与立项类似,设计管理,变更管理,如项目需要进行调整，包括金额、规模等，则需要在系统中发起项目调整的审批流程。对立项阶段批复投资及建设规模调整时采用与立项审批流程相同的流转过程；对可研、设计阶段批复投资及建设规模调整时采用与可研、设计阶段审批流程相同的流转过程；,项目管理-项目拆分管理应用,系统内项目拆分管理,拆区域模式：主要用于总部项目拆分到省分；省分项目拆分到地市的形式，子项目编码以“核心项目编码+.+省分代码”或“核心段项目代码+.+地市代码”的形式组成。ERP转资信息按OU（建设单位）层信息进行传输。,拆包模式：主要用于市管客户工程类打包项目，先进行拆包再拆地点的方式，子项目编码规则以“项目编码+.+01”的形式组成。此种方式ERP的转资、转固信息可以基于一级任务进行传递。,拆地点模式：主要用于客户工程非打包项目，直接进行拆地点的拆分方式，子项目编码以“项目编码+.+01”的形式组成。,本级采购模式：主要用于集团、省分、地市的本级采购类项目的拆分管理，该方式子项目编码形式同拆地点模式，但该类项目不需要有“99（待摊费用）”子任务。,统一采购模式：主要用于集团集中购置类项目，省分集中购置类项目进行按省、按地市进行拆分的方式。子项目编码形式同拆区域模式，但该类项目不需要有“99（待摊费用）”子任务。,各级建设单位需要在系统进行项目拆分，并在系统中进行工程建设内容的填报。,项目管理-实施管理,项目进入实施阶段，项目经理首先在系统中选取后期里程碑和信息点，填写项目实施计划，并及时在系统中完成各个里程碑的信息点的录入,工程建设中遇到需要交流的问题，可在系统中记录交流的问题，以备今后查询和问责。,问责,实施,项目管理-项目变更,立项阶段批复投资及建设规模调整时采用与立项审批流程相同的流转过程,可研阶段批复投资及建设规模调整时采用与可研审批流程相同的流转过程,设计阶段批复投资及建设规模调整时采用与设计审批流程相同的流转过程,项目调整,项目经理需要使用此模块发起销项审批流程，具体流程和操作与立项类似,项目销项,合同管理,批次计划管理,总部,省分,总部计划管理部负责管理并下达公司总部及子公司项目的批次计划，总部各建设部门、各子公司应根据项目进展情况，在系统中定期申请批次计划，总部计划管理部负责审核并下达,各省公司计划管理部门负责管理并下达省公司项目的批次计划，并报备集团公司,后评价管理,根据后评价工作的相关要求，宽带客户接入类项目、基站项目与增值平台项目需要在系统做简化后评价。建设部门项目经理应在后评价工作