管理学原理09认识工作团队对话企业家的足球课讲解.ppt

2020/5/21,Management-王圆圆,1,主讲教师王圆圆(管理学家特邀主编)湖北大学商学院工商管理系,电子邮件：wangyuanyuanhbu教学与研究博客:,管理学原理,2020/5/21,Management-王圆圆,2,第9章,认识工作团队,9.1团队的盛行9.2工作团队的类型9.3高绩效工作团队的特征9.4将个体成员转变为团队参与者9.5当代团队问题,Management-王圆圆,3,2020/5/21,我们都是只有一支翅膀的天使。我们只有互相拥抱，才能飞翔。意大利诗人LucianodeCrescenzo,Management-王圆圆,4,2020/5/21,为何美国篮球队没有获得2004年雅典奥运会的金牌？甚至输给了阿根廷、立陶宛与波多黎各？美国选派的是优秀的球员，其他国家选派的是优秀的团队！,Management-王圆圆,5,2020/5/21,神奇教练伍顿：在41年的教练生涯中，他获得了十次全国冠军，创造了包括七次蝉联冠军、88场比赛连胜、38场季后赛连胜、四个赛季所有比赛保持全胜的神奇纪录，至今无人能敌。他究竟是怎么做到这一切的？答案只有一个：伍顿教练善于培养团队优秀的习惯。彼得德鲁克：金字塔的建造者是世界上最伟大的管理者。埃及人流传的谚语说：人类害怕时间，但时间害怕金字塔。,Management-王圆圆,6,2020/5/21,新上任管理者的主要问题：团队问题,Management-王圆圆,7,2020/5/21,9.1团队的盛行,财富500强中大约80%的公司都在组织内部运用了团队管理模式；当完成某项任务需要综合技能、判断力和经验才能时，团队明显可以增加个人产出；在应对不断变化的环境时，团队要比传统的部门或其他形式的固定工作部门更具弹性，反应速度也更快；团队不仅仅可以使组织提高效率，改进工作绩效，还可以提高工作的满意度，因为团队加强了员工的参与度，提高了员工的技能，也促进了员工工作的多元化。,Management-王圆圆,8,2020/5/21,团队的发展阶段及面对的主要问题,形成阶段：组织的目标、结构和领导关系不明确，成员在摸索可接受的行为特征；我们存在的意义是什么？震荡阶段：团体内部发生激烈冲突；个体抵触团体控制个体的行为；对团队控制权的争夺；为什么我们要为谁做什么以及谁负责做这类问题争论？规范阶段：成员间形成一定凝聚力；团队结构(组织结构、规章制度等)固定下来；对正确的成员行为达成共识；我们能够像团队一样在角色与工作中达成一致吗？,Management-王圆圆,9,2020/5/21,4.执行阶段：团队结构开始完全发挥作用并被团队成员所接受，成员的精力也从相互认识与相互了解转移到了执行工作上；我们能正确地工作吗？5.解散阶段：对于临时性团队(如项目团队)，团队成员开始考虑解散后的职业问题。我们能帮助成员进行转变吗？上述五个发展阶段并非泾渭分明，如震荡阶段与执行阶段就可以共存。,Management-王圆圆,10,2020/5/21,工作团体(workgroup)中成员之间可以共享信息并作出决策，这将有助于完成其职责范围内的工作。工作团体没有需求或机会参与那些需经共同努力才能完成的集体性工作。因此，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员贡献的加总。在团体中没能产生一个积极的协同作用，使整体的绩效水平大于个体投入的总和。工作团队(workteam)却能通过成员共同的协作努力产生出积极的协同作用。团队个体努力的绩效水平，其结果要大于个体投入的总和。团队使得组织在不增加(甚至会减少)资源投入的基础上也能够增加产出，因为团队可以产生协同优化作用。,工作团体与工作团队的差别,Management-王圆圆,11,2020/5/21,工作团体与工作团队的差别,Management-王圆圆,12,2020/5/21,9.2工作团队的类型,职能型团队：职权、决策、领导以及互动等问题相当简单和明确，团队成员主要致力于工作改进活动或解决一些具体问题。问题解决型团队：成员就工作流程和方法的改进共同交换意见并提出建议。,Management-王圆圆,13,2020/5/21,自我管理型团队：没有一个管理者，员工要对整个工作过程负责并且要为国内外的消费者提供产品和服务。纯粹的自我管理型团队甚至能够自主挑选团队成员并且让团队成员互相评价对方的绩效。因此，主管的职位变得不再重要，甚至可以被削减掉。职能交叉型团队：团队成员来自于组织的同一职能层级、不同的业务领域，有助于交流信息、提出新的创意、解决疑难问题、协调复杂任务，但是可能比较难于管理。虚拟团队：运用先进的技术将不同时空的成员连接起来解决问题，如电子会议。,Management-王圆圆,14,2020/5/21,9.3高绩效工作团队的特征,明确的目标：团队成员清楚地了解要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义;团队目标应符合组织目标。相关的技能：团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；通用技能+专用机能。相互间信任：每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；一致性承诺：团队成员对完成目标的忠诚和奉献精神；,Management-王圆圆,15,2020/5/21,良好的沟通：团队成员间拥有畅通的信息交流与反馈；谈判的技能：高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能，即勇于面对并协调差异；有效的领导：高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；内部与外部的支持：既包括内部合理的基础结构(如培训、绩效评估系统、奖惩系统、HRM系统)，也包括外部给予必要的资源条件。,Management-王圆圆,16,2020/5/21,9.4如何将个体成员转变为团队参与者,合适的规模：12人以内为宜互补的成员的能力：技术、人际、概念合适的角色分配：人岗匹配；因岗设人；因人设岗合理的目标及对目标的承诺合理的领导、绩效评估和报酬体系建立信任感(目前普遍缺乏)塑造高质量的团队成员(培训、教育、学习等)注重组织文化的影响,Management-王圆圆,17,2020/5/21,1.如何分配角色？,以个性、兴趣、能力为基础，发挥每个成员的潜能和优势,Management-王圆圆,18,2020/5/21,2.如何培养成员间的信任？,表明你的既为人、又为己的思想用语言和行动支持你的团队开诚布公程序、结果的公平说出你的感受表明你的决策与你的基本价值观是一贯的为他人保密表现你的才能,Management-王圆圆,19,2020/5/21,3.如何规范团队行为,选拔：员工进行团队工作需要的技能、个性、兴趣、意愿；培训：团队问题的解决、沟通、谈判、解决冲突和训练技能等，尤其是人际关系技能；奖励：认可成员的贡献，设计基于团队绩效实现的酬报体系，防止滥竽充数。,Management-王圆圆,20,2020/5/21,4.如何构建团队文化？,平衡个人主义与集体主义精神团队文化的多元化扩大容忍度和开放性利用多元文化促进创造性及时解决冲突用文化塑造团队更为持久,Management-王圆圆,21,2020/5/21,5.如何重振成熟团队？,要让团队成员对如何处理好团队成熟期的问题有所准备；提供有关沟通、解决冲突、团队流程以及相关技能方面的再培训，帮助团队成员重新获得自信和相互信赖；提供针对复杂问题的而不是原来简单问题的高级培训，帮助团队成员提高解决问题、人际沟通的能力以及技术技能；鼓励团队将自我开发看作是一个持续的学习过程。,Management-王圆圆,22,2020/5/21,9.5当代团队问题,连续流程改进计划(BPR)对团队的要求(福特的经验)：（1）团队要足够小以使其效率更高并富有成效；（2）对团队成员所必备的技能进行适当的培训；（3）对计划解决的问题给予足够的时间；（4）为解决问题并执行正确的行动方案进行授权；（5）设置一名“队长”，其工作是专门负责帮助团队处理各种“障碍”。多样化团队一起工作和解决问题时会有更多的困难，但是这些问题随着时间的推移会逐渐减少。当团队成员之间变得更加熟悉、团队的凝聚力更强时，多样化团队的附加值就随之增加。多样化也有潜在的缺陷，即它损害了团体的凝聚力。,Management-王圆圆,23,2020/5/21,案例：高绩效团队的困惑最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。,Management-王圆圆,24,2020/5/21,A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理(MBO)这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统(ERP)，这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。,Management-王圆圆,25,2020/5/21,A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划地完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。,Management-王圆圆,26,2020/5/21,在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令给采购部门采购原料。5、制作分销资源计划,由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货,所以需要向各仓库分配产品,安排运输,同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。,Management-王圆圆,27,2020/5/21,A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验,所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。,Management-王圆圆,28,2020/5/21,由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2以下，主要原料缺料率为0。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。,Management-王圆圆,29,2020/5/21,由于本部门工作完成情况要与其他部门配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。,Management-王圆圆,30,2020/5/21,由于在生产管理部门