上市公司绩效管理制度

绩效管理制度1 .0考核目的为规范、科学、有效地开展员工绩效管理工作，公平、公开、公正地评估员工的工作绩效，促进员工不断改进工作绩效，提高公司管理水平和工作效率，保证企业与员工持续有效发展。2 .0考核组织和责任体系薪酬与绩效委员会构成与职责：2.1成员主任：总裁副主任：副总裁、行政中心总经理、营运中心总经理、总监、各商场总经理委员：各部门经理推行员：公司人力资源部、商场行政人事部负责人2.2职责主任：1）公司战略目标框架的确定；2）部门考核结果最终审批。副主任：1）绩效管理制度的组织实施；2）负责绩效投诉事件的处理。委员：1）资源支持；2）负责部门考核过程的监督及考核结果审核；3）绩效管理制度的推行；4）仲裁对行政人事/人力资源部处理不服的绩效投诉事件；5）负责本部门绩效管理（绩效计划、沟通、考核、诊断与辅导）实施。推行员：1）绩效管理制度的制订和完善；2）为评估者提供培训；3）监督和评价评估系统；4）定期向薪酬与绩效委员会汇报工作进展情况。3.0考核对象全体员工（试用期员工入职一个月后纳入正式考核），试运行期间，导购员及其他拿提成工资的员工暂不纳入考核。4.0考核者4.1公司实行中心总经理（总监）/商场（子公司）总经理负责制，并采用三级考核的模式。各单位最终汇总表，由人力资源部审查，行政中心总经理审核，公司总裁审批。4.1.1公司总部中心总经理、总监（副）级员工，量化指标与定性指标的比例为60：40%。量化指标部分，中心总经理与直属总监由人力资源部负责人审核，总裁审批；非直属总监，由中心总经理、人力资源部负责人审核，总裁审批。定性指标部分，中心总经理与直属总监，由总裁根据标准全额打分；非直属总监，中心总经理占60%，总裁占40%。4.1.2 公司总部高级经理，量化指标与定性指标的比例为60：40%。量化指标部分，为总裁直属部门的，由部门总监、人力资源部负责人审核，总裁审批；非直属部门的，由中心总经理、部门总监、人力资源部负责人审核，总裁审批。定性指标部分，直属部门的，部门总监占60%，总裁占40%；非直属部门的，部门总监占50%，中心总经理占30%，总裁占20%。4.1.3公司总部经理级员工，量化指标与定性指标的比例为70：30%。为总裁直属部门的，定量指标由部门总监审核，总裁审批；非直属部门的，由部门总监审核，中心总经理审批。定性指标，直属部门的，部门总监占60%，总裁占40%；非直属部门的，部门总监占60%，中心总经理占40%。4.1.4公司总部主管级员工，量化指标与定性指标的比例为70：30%。定量指标由部门经理审核，部门总监审批；由部门总监直接领导的，非直属部门，报中心总经理审批；直属部门报直属经理审核，总监审批。定性指标，有部门经理领导的，部门经理占60%，总监占40%；没有部门经理的，非直属部门的，部门总监占60%，中心总经理占40%；直属部门的，部门总监占60%，总裁占40%。4.1.5公司总部其他级别的员工，量化指标与定性指标的比例为80：20%。定量指标由部门经理（主管）审核，部门总监审批；定性指标，部门经理（主管）占60%，总监占40%。4.2商场（子公司）总经理、副总经理级员工，量化指标与定性指标的比例为60：40%。4.2.1商场总经理的量化指标部分，由营运中心总经理、行政中心总经理、财务总监、人力资源部负责人审核，总裁审批；定性指标部分，营运中心总经理占30%，行政中心总经理占20%，财务总监占10%，人力资源部负责人占10%，总裁占30%。4.2.2商场副总经理的量化指标部分，由商场总经理、营运中心总经理、行政中心总经理、人力资源部负责人审核，总裁审批；定性指标部分，商场总经理占30%，营运中心总经理占20%，行政中心总经理占20%，人力资源部负责人占10%，总裁占20%。4.2.3商场经理级员工，量化指标与定性指标的比例为70：30%。量化指标部分，由商场总经理、职能部门总监、人力资源部负责人审核，分管副总裁审批；定性指标部分，商场总经理占40%，职能部门总监占20%，人力资源部负责人占20%，分管副总裁占20%。4.2.4商场主管级员工，量化指标与定性指标的比例为70：30%。量化指标部分，由商场部门经理、行政人事经理审核，总经理审批；定性指标部分，部门经理占40%，行政人事经理占30%，商场总经理占30%。4.2.5商场其他级别的员工，量化指标与定性指标的比例为80：20%。定量指标由部门经理（主管）审核，行政人事经理审批；定性指标，部门经理（主管）占60%，行政人事经理占40%。4.2.6财务经理由公司垂直管理，采用委派制，考核指标当中，量化指标与定性指标的比例为70%：30%。量化指标由公司财务总监审核，总裁审批；定性指标当中，公司财务总监占35%，商场总经理占35%，总裁占30%。5.0考核周期与考核时间5.1公司除中心总经理（总监）、商场（子公司）总经理按季度考核外，其他一律按月度进行考核。5.2公司中心总经理（总监）、商场（子公司）总经理于每个季度的第一个月的5个工作日之内，将上一个季度的考核结果交人力资源部。其他人员，于每月的5个工作日之内，以部门为单位，将上个月的绩效考核结果交人力资源/行政人事部。商场（子公司）行政人事部，每月8个工作日之内将本单位上月（季）的绩效考核结果报公司人力资源部（每年的5月、10月及春节放假月份，相应推迟到上班后五个工作日之内上报）。5.3试用期员工入职一个月后纳入正式考核。5.4对请假、工伤超过一半考核周期的不纳入当次考核；也不发当期考核工资。5.5对迟交表格的部门，对部门负责人处以100元/天罚款（不符合比例要求的表格视为迟交）。5.6年度绩效考核，必须在次年一月底前完成。6 .0考核内容和标准贯彻结果导向原则，主要考核工作业绩，KPI（关键绩效指标）作为考核内容。公司级KPI来源于公司战略；部门KPI主要来源于公司KPI和部门职责；岗位KPI主要来源于部门KPI和岗位职责。调岗员工：员工的考核结果应综合考虑调出和调入部门的意见，并在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈，调入部门直接上级对员工在新考核周期内的绩效计划和能力发展负责。7 .0超额特别激励7.1分配原则7.1.1以结果为导向，先结合部门绩效成绩，再结合个人绩效，最后结合个人出勤率。7.1.2适度向利润中心倾斜。7.1.3适度向公司核心岗位与骨干员工倾斜。7.2商场（子公司）收入超额与成本节约特别奖励分配方式各商场（子公司）收入超额完成后，公司收入超额部分5%，营销成本节约的5%，其他成本节约的20%，用于激励商场（子公司）总经理个人；再拿出收入超额部分的5%、成本节约的5%用于团队特别激励，分配方式如下：副总（总助）是普通员工的10倍，营销经理是普通员工8倍，其他经理及营销主管、品牌主管是普通员工的5倍，其他主管是普通员工的2倍。计算举例：某商场2010年收入超额完成200万元，成本少于预算100万元，共有100名员工，其中副总1名，营销经理1名，其他经理3名，营销主管、品牌主管各1名，其他主管6名，普通员工87名。其中这名商场的副总经理年度绩效考核成绩是B等，出勤率是100%，那么这名副总的超额特别奖是：（200X5%+100X5%）/（1X10+1X8+5X5+6X2+87）X10=1.06万元。7.3公司总部收入超额与成本节约特别奖励分配方式整个公司收入目标超额或成本节约之后，扣除商场所发的特别奖励，公司拿出收入超额部分的5%，成本节约部分的5%用于公司总部员工特别激励，分配方式如下：公司总裁是普通员工的15倍，公司副总裁（中心总经理）占普通员工13倍，总监（副总监）占普通员工的10倍，经理（高级经理）占普通员工的5倍，主管占普通员工的2倍（品牌、营销等部门项目奖励方案另行报批）。计算举例：公司2010年收入超额完成利润1000万元，商场已经发放120万元，成本节约500万元，商场已发40万元，公司总部员工总数为60人，其中总裁1名，副总裁2名，总监（副总监）7名，经理（高级经理）级员工10人，主管级员工15人，其他员工25名。某总监级员工年度绩效为B等，出勤率为100%，那么这名总监的特别奖励是：（1000-120）X5%+（500-40）X5%/（1X15+2X13+7X10+10X5+15X2+25）X10=3.1万元。8 .0考核程序8.1确认目标和要求指标和目标值确定后，在计划执行过程中不得轻易变动。若出现重大变化先经薪酬与绩效委员会副主任及委员讨论后再由总裁审批。8.2绩效跟踪与辅导管理者通过沟通、指导、检查，辅导员工达成绩效目标，同时注意收集、记录员工完成工作的数量、质量、及时性、成本及与对部门/公司的目标影响程度较大，重大事件记录等数据资料。8.3自评及述职年度考核期结束，所有参加考核的员工写述职报告。8.4 评价期末，部门经理商场（子公司）经理综合考评期收集到的考核信息，对被考核人的业绩进行客观、公正的评价。8.5审核经理计算出被考核人的得分，并确定考核等级，报被考核人商场（子公司）总经理审核后（若是直属部门则由人力资源/行政人事部代理审核），交人力资源/行政人事部。8.6审批人力资源部将考核结果审查，报公司总裁审批。8.7反馈由被考核人的部门经理（主任、主管）将审批后的考核结果反馈给被考核者，包括肯定成绩、指出不足、确定下一阶段的工作目标。8.8绩效面谈所有负责考核的主管，都必须对所考核的人员进行绩效面谈，并根据绩效面谈的情况，与下属一起制订整改计划，每个月不能少于所有参加考核人员的50%（10人以下的，全部面谈，10人以上的，不少于10人）。绩效面谈必须在本周期绩效考核结束后5个工作日内结束。8.9公示绩效考核结果必须在本周期绩效考核结束后5个工作日之内进行为期5天的公示。公示范围：公司高层在高层之间公示，由人力资源部用电子邮件通知；公司总部其他人员，由人力资源部统一在公司总部公示栏中公示。商场（子公司）总经理、副总经理、总经理助理，在商场（子公司）相同级别间公示，由公司人力资源部用电子邮件通知；商场（子公司）部门负责人，在相同级别间公示，由商场（子公司）行政人事部用电子邮件通知；其他人员，由行政人事部统一在公司公示栏中公示。要调整公示时间与范围的，必须经公司总裁批准。8.10考核结果运用人力资源/行政人事部将考核结果归档，并根据考核结果，计算员工的绩效工资及按照薪酬管理制度进行调薪与处理。9 .0申诉及处理申请及处理实行公司中心总经理（总监）、商场（子公司）总经理负责制。部门经理、主任、主管考核下属，商场（子公司）总经理监督、指导其考核工作。员工如对考核结果有异议，可以先签字，然后填写员工考核申诉表，3天内向人力资源/行政人事部提出申诉。人力资源/行政人事部接到投诉后，与其部门负责人于3天内就投诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。对人力资源部/行政人事部处理不服的绩效投诉事件，再由薪酬与绩效委员会处理。任何人不得在没有经过系统或商场（子公司）处理，而直接向公司总裁申诉。申诉流程图人事及部门负责人员工人力资源部10.0考核评分、结果分级、等级分布标准、结果排序10.1考核评分、结果分级、等级分布标准考核评定等级类别ABC得分90分以上70分89.9分70分月(季)考核系数1.11.0实际分数/100等级分布比例(行政、财务、营运系统员工)优秀占20%合格占70%不合格占10%定量、定性指标分布比例员工定性占20%定量占80%经理、主管级定性占30%定量占70%副总裁、中心总经理总监（副）级，商场总经理、副总经理定性占40%定量占60%特别加减分经理级以下5分经理、总监级以上8-10分备注A、对于定量指标,考核打分要折算出来，保留小数点后一位数。B、对于定性指标，考核打分可以取整数和非整数。C、特别加减分：指对重大事件（工作贡献和失误）所设分数，无重大事件不用填写。部门经理、主任、主管对下属特别加减分是5分；公司中心总经理（总监）、商场（子公司）总经理对经理、主管级特别加减分是8分；公司总裁对公司中心总经理、直属总监，商场（子公司）总经理、副总经理，特别加减分是10分；所有特别加减分要说明理由，否则无效。见附表特别加减分登记表。10.2结果排序原则：A、公司中心总经理（总监）、商场（子公司）总经理、部门经理级别的按实际分数进行，不进行强制排序。B、公司总部及各商场分别为一级独立排序单位，总比例不能突破上述要求；公司营运中心、财务部、战略发展部、行政中心为独立排序单位。各商场以部门为排序单位。C、如果出现分数偏离等级的情况，则以等级排序为准，可以与分数脱钩。D、对于人数较少的部门，采用年度静态分布排序，由公司中心总经理（总监）、商场（子公司）总经理负责结合实际工作任务进行调整，但必须符合上述整体年度排序要求。11.0工资与绩效奖金比例11.1固定工资与绩效奖金分布参照公司薪酬管理制度。未参加绩效考核的，不予发放绩效工资。11.2A、公司中心总经理（总监级）、商场（子公司）总经理级是季度考核：第一个和第二个月按全额工资的100%发放，季度考核工资将与第三个月工资实行“多退少补”。B、行政、财务、营运系统人员每月实得工资为=固定工资+绩效工资考核系数。11.3年终绩效考核分数为平时月（季）度考核分数的平均分与年终述职分之和，其中平时的平均分占80%权重，年终述职占20%的权重，年终述职主要考核员工的总结与计划能力、沟通与协作能力、学习能力及发展潜力等等。12.0考核结果的其他应用12.1 年度考核结果的运用人力资源部按绩效管理规定组织各部门进行全体员工的年终考核及等级评定，分为优秀、合格及不合格三等。12.1.1按照4.0及10.1的标准给予发放绩效工资。12.1.2按照考评结果，优秀者升一档工资，合格者工资不变，不合格者降一档工资，并按绩效管理制度及薪酬管理制度及相关规定处理。12.1.3员工年终绩效考核优秀的比例为全公司转正员工数的20%，合格的比例为70%，不合格的比例为10%（公司总监（副）、商场总经理（副）及以上级别除外）。12.1.4 在年终绩效考核强制排序各商场及公司总部的经理级员工单独排序，比例与12.1.3规定一致。公司总监、副总监级、商场总经理、副总经理及以上员工，由公司总部统一组织评估，不进行强制排序，按实际分数进行激励。12.1.5有下列情况之一的不予加薪：（1）所在单位利润目标没有完成的；（2）当年没有赢利的；（3）次年预算有亏损的。12.1.6员工如果是等级工资最高档或者最低档的，优秀的奖励1500元，合格的不奖不罚，不合格的缴纳负向激励金800元。12.2平时绩效考核结果的运用12.2.1按照4.0及10.1的标准给予发放绩效工资；12.2.2累积奖励月度考核人员：连续三个月为优秀及以上等级或全年累计五个月为优秀及以上等级的发奖金1000元/人.次；季度考核人员：全年累记三个季度为优秀的发奖金2000元/人.次。12.2.3解除劳动合同月度考核人员：连续三个月为不合格或全年累计五个月的解除劳动合同；季度考核人员：全年累记三个季度为不合格的解除劳动合同。13 绩效记录绩效考核表一式三份，员工、直接上级和人力资源部各应保留相应的绩效记录（直接上级及员工个人保留电子版材料，书面签名版材料交人力资源部/行政人事部保管）。部门应在绩效管理的全过程中建立并保存相关绩效记录。为保证记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门负责人安排指定人员统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。14 其他14.1 本制度从2010年4月1日执行，由公司人力资源部负责解释，其他与此制度相冲突的相关规定一律停止执行。14.2 附件一、绩效考核申诉表附件二、绩效考核表（1-4）附件三、排序汇总表附件四、部门排序明细表附件五、部门绩效考核明细（日常工作记录）表附件六、特别加（减）分登记表附件七、绩效考核面谈记录表附件八、绩效考核成绩公示表第六空间家居发展有限公司二O一O零年三月一日附件一：绩效考核申诉表申诉人姓名：部门：职务（职位）：处理申诉人姓名：部门：职务：申诉人考核调整后得分考核等级优秀合格不合格申诉人申诉要点：签名：年月日调查核实：签名：年月日结论：签名：年月日附件二-1月度绩效考核表（非管理人员） 被考核者姓名： 直接上级： 考核周期:月度 考核时间：定量考核指标部分（权重80）序号考 核 項 目 计算方法权重目标值零分级实际完成值实得分数据来源定性考核指标部分（权重20）序号考 核 項 目 指标定义权重实得分考核主体1执行力上司布置工作任及计划的完成情况10%2责任感对工作任务结果达成的认知态度5%3协作力与员工沟通及协作情况5%特别加减分总分考核等级： s（100分以上） A（90100分） B（7589.9分） C（6074.9分) D（59.9分以下） 被考核人签名： 考核者签名： 复审者签名：填表说明1、计划期内出现重大计划调整，须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 2、此表一式三份，本人、直接上级、人力资源部/行政人事部各存一份。附件二-2月度绩效考核表（管理人员） 被考核者姓名： 直接上级： 考核周期:月度 考核时间：定量考核指标部分（权重70）序号考 核 項 目 计算方法权重目标值零分级实际完成值实得分数据来源定性考核指标部分（权重30）序号考 核 項 目 指标定义权重实得分考核主体1管理能力对下属及上级的管理目标落实情况10%2执行能力上司布置工作任及计划的完成情况10%3责任感对工作任务结果达成的认知态度5%4协作能力与员工沟通及协作情况5%特别加减分总分考核等级： s（100分以上） A（90100分） B（7589.9分） C（6074.9分) D（59.9分以下） 被考核人签名： 考核者签名： 复审者签名：填表说明1、计划期内出现重大计划调整，须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 2、此表一式三份，本人、直接上级、人力资源部/行政人事部各存一份。附件二-3季度绩效考核表（管理人员） 被考核者姓名： 直接上级： 考核周期:季度 考核时间：定量考核指标部分（权重60）序号考 核 項 目 计算方法权重目标值零分级实际完成值实得分数据来源定性考核指标部分（权重40）序号考 核 項 目 指标定义权重实得分考核主体1领导能力带领团队达成目标的信念和能力10%2控制能力对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整10%3责任感对工作任务结果达成的认知态度10%4协作能力善于沟通，