分权和授权的管理方式企业发展的必由之路

组织管理心理学论文 分权和授权的管理方式 企业发展的必由之路 生命科学学院 程颐 【引言】通过放权使下属有充分的自主性充分发挥他们的才能 花旗银行核心思想之一权力下放=创造力=生产率 强生公司信条 正如以上两个著名企业所遵循的信条那样,一个企业要生存,要发展,就有必要进行权力下放.正像没有一个人能在一个企业中把所有任务都担当起来那样.随着一个企业的发展,由一个人来行使所有的决策权是不可能的,管理人员能对其进行有效的监督并能对其做出决策的下属人员的数量是有限的,一旦超过这个限度,就必须把权力下放,让下属在指定的职责内做出决定. 本文阐述了:为什么这种管理方式是必由之路;如何正确的采用这种方式,并对经典的案例进行了分析. 需要指出的是,每个企业在发展的不同时期都应该选择不同的管理方式,在一个企业的成长初期,由于生产规模小,市场比较集中,控制手段不完善,集权制也许是一种比较有效的管理方式.但随着企业的成长,规模不断扩大,市场分散,技术性更强,管理控制手段不断完善,集权制必然不是理想的管理方式,分权和授权的方式才是有效的,因此说,分权和授权的管理方式是企业发展的必由之路.关键词: 授权 分权 共生【对一些概念的解释】 1分权的性质 组织的职权是授予人们运用其判断做出决策和发布指示的自由处置之权.分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋向.在整个组织中,职权应在多大程度商集中或分散是重要问题.一个人不可能独揽所有大权,这意味着无下属管理人员.因此也就是无结构的组织.另一方面也不存在绝对的分权,因为如果管理人员将他们的权力全部下放,他们作为管理人员的身份就不复存在,他们的职位就此消失,这样也不存在组织. 分权的含义不只是授权,分权反映了组织和管理的基本原理,它需要谨慎选择,把哪些决策权分散在组织结构的下层,哪些决策保持在接近最高层,需要制定具体方针以指导决策. 2分权制和集权制的特点 按照集权与分权的程度不同可形成两种领导方式集权制和分权制. 集权指是指管理权限较多的集中在组织最高层.它的特点是:经营决策权大多数集中与上层主管,中下层只有日常的业务决策权限,对下级的控制较多.例如下级的决策前后都要经过上级的审核,统一经营,统一核算. 分权制是指把管理权限适当分散在组织的中下层.特点是:中下层有较多的决策权,上级的控制较少,往往以完成规定的目标为限,在统一规划下可独立经营,实行独立核算,有一定的财务支配权. 3授权的含义概念授权指上级委授给下级一定的权力,使下属在一定监督之下有相当的自主权和行动权.授权者对被授权者有指挥和监督权,被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任.授权是一个过程这个过程包括确定预期的成果,委派任务,授予实现这些任务所需的职权以及行使职责,使下属实现这些任务.从某种意义上说,目标管理就是授权的一种形式.按照这种管理方法,各级管理人员在一定期限内都应有集体和个人的工作目标,目标制定后,上级即根据目标内容对下级授予包括用人用钱对外交社等权力,使下级能运用这些权力尽力完成所定的目标,上级只用目标管理下级,在期限内到期限后用这些目标对下级的工作进行检查和考核.授权不同于授责 授权只把一部分权力分散给下属,而不是把与权同时存在的责分散下去.换言之,当一级主管把某几种决策权授给二级部属时,虽然二级部属因此获得决策权,一级主管仍负有相同的责任.例如一个防疫站长,当他所属的科室不能完成任务时,即使科长要负全部责任,站长免不了要负最后责任.授权不同于分工 分工是在一个集体内,由各个成员按其分工各负其责,彼此之间无隶属关系,而授权是授权者和被授权者有上下之间的监督和报告关系. 4授权和分权的区别 这是特别要注意的一点,授权是指权力的授予和责任的建立.它仅指是上下级短期的权力授予关系.而分权是授权的延伸,这种权力较长时间的保留在中下级主管手中.因此可以说,授权是短时的灵活的权力给予,分权是长期的制度化的权力给予. 5共生 共生指在以权威性为基础的组织层次中,大多数管理者基本都处于父母状态和成人状态,下级则采用顺从的儿童状态,其父母状态和成人状态被排斥,这种关系被称为共生. Miyajima 和 Cox在1987年的研究中发现英国管理者更偏爱共生关系 管理者 下级 图1共生关系 如图1:管理者的儿童状态被排斥,下级的父母状态和成人状态被排斥.(P:父母状态A:成人状态C:儿童状态)下级只有使自己的信念和需要应和管理者的需要才能得到满足.当管理者与下级能以这种方式相处,结果就会使他们成为一体,像一个人那样行事,而不再是以两个内在相关的自主的个体那种方式行事. 高层管理者 中层管理者 领班 职员 图2相互共生【为什么采用分权和授权的管理手段】 1顺应国际形势的发展 战后西方企业管理的发展上个世纪八十年代以来,由于科学技术的迅猛发展,劳动性质以及人们对工作定义认识的改变,由于国际经济逐步走向一体化,企业管理特别是欧美以及日本等发达国家的企业管理发生了重大变化.表现在七个方面,其中一个重要的方面是集权到分权.随着技术进步的加快,环境的日趋复杂,信息手段的广泛应用,集权的组织形式正逐渐受到挑战,组织内部的分权化已逐渐成为一种趋势,大规模的高度集中统一的大企业正逐渐演变成由若干自主经营的小单元组成的原子合成性的组织.奈斯比特指出,企业的等级结构正逐渐被网络组织或生物组织所取代,这种组织由若干相对独立的小组构成,每个小组有不同或相同的产品或科技任务,成员有充分的自由,这种具有充分独立性的小组由于规模小,灵活机动,工作效率高,给许多部门甚至整个企业注入极大活力.肯尼迪和迪尔在企业文化 中指出,种种迹象表明,企业组织正逐渐从等级森严的金字塔式结构转像原子式组织,这种原子性组织的特点是,企业由若干小型工作单位组成,每个单位都在经济上和经营上掌握自己的命运,这些单位通过良好的信息手段相互沟通,借助强有力的文化纽带结为一体. 近年来美国企业发展趋势当今时代是一个变革时代,科学技术的迅猛发展,经营环境的变迁和国际市场发生的重大变化不断向企业提出新的挑战,近年来美国企业管理的新方法核心思路层出不穷,综合其中的主要变化,则可以看出美国企业发展呈现出十大趋势.其中之一便是从科层组织转向扁平授权性组织.经过长期的发展,特别是受科学管理运动的深刻影响,美国企业已形成一套等级森严,职责明确的指挥-控制性的科层体系.处于该科层体系中的个人就像一部机器中的螺丝钉,必须严格按照整个系统的设计要求运转,结果导致个性和创造力的丧失.规则原本是人们用来帮助自己的工具,本应符合具体情况,但在科层制度造就的人格系统中,规则和程序高于一切,常常造成削足试屡的情况.同时也助长了官僚主义,降低了企业对外部环境变化的快速反应能力.近年来,美不少企业对这种传统的模式进行了改革,实现组织扁平化,大量向员工授权,组建各类工作团队,让员工承担更大的责任和独立的开展工作,以大大增加员工参与决策的兴趣,提高员工的积极性,增强员工的责任感.例如美国SEI公司在1993年进行改革,扁平组织的出现改变了员工和经理的传统角色,员工拥有更大决策权和责任感,经理不能一味发号施令而要学会作一名普通团队成员. 2可有效的防止企业中共生的状态 共生导致被动性共生关系的作用是使人相信只要取悦与他人就可以获得鼓励,这种鼓励是有限的,并以依从为条件.在共生关系的企业中,个体的成长是有限的,对变革作用的有效适应也是有限的,因为下级没有足够的权力去自主行事,长期维持这种情况,他们便会认为自己不能有效的判断思维和决策,而管理者认为他们无法考虑到自己的需要,但必须去控制他人,双方都会有挫折感,感到不满和压抑. 沃尔格恩曾对这种组织的状况这样描述: “在共生关系的组织中,整个组织无效率可言,为了努力扩展直接的控制跨度,最高管理层制订了强制性的规则,在这一方式下,个体成员以一种更主动的方式完成任务的能力被减弱了,为了努力保持更适宜的平衡,成员们只有采取更被动的行为方式,他们只在工作上投入最小的努力,只做上级要求的事,表现出很强的依从性,他们也会对毫无意义的事表现出怨恨,他们热衷于权力游戏,这可能包括一些有预谋的故意的破坏性暴力行为.被动性使组织效率降低,使所有人都感到挫折增加了.” 授权使心理契约发生极大变化授权会使心理契约产生一个较大的变化,从个体角度看这是一个增强自主的机会,也使自己提高对工作控制的可能性的机会,这不仅是实现较高层次需求满足的机会,也是增加责任的机会,对于组织来说,是能获得较高的激励水平并使劳动者更加投入的潜在契机. 3可满足员工自我需求从而调动他们的积极性 麦格雷格认为对于那些以社会需要和自我需要为重要需要的人来说,智慧和控制基本没有什么作用.因此传统的指挥和控制的管理哲学已不再适合激励人,在这种理论前提的基础上,分权和授权就成为重要的管理手段.分权和授权使人免受传统组织过严的控制,使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动,承担责任,而且重要的是去满足他们的自我需求. 心理研究表明,如果一个人在工作中不被给予足够的分量,那就使人意志颓丧,丧失积极性. 东芝公司把上述研究成果引进到管理体制中来,非常重视下级的自由处理,他们认为,一定程度的差错是对下级的教育投资,与其追究差错,使下级畏缩不前,还不如允许出一定程度的差错,而重视最终的成果.这从整体看就是对公司的贡献. 东芝公司在阐述这一做法时说,人就其本性而言,有劳动的欲望,自我提高的欲望和承担责任的能力.只有把这种欲望和能力用到能够充分发挥的地方才是发展和发挥人的这些本性的最好方法. 4可使领导有充分的时间研究经营 黛比非尔兹从二十岁开始销售巧克力小薄饼,但她没有授权.当她只经营一两个店铺的时候,这种微观的管理方式还能运作.但当它拥有六百个分店的时候就无法正常运行了.非尔兹太太太忙了,她坚持自己做每一件事,公司的蓬勃发展需要她做出决策,但她却没有时间,她授权的失败终于开始显现了,当利润骤然跌落入不敷出,她被迫关了85价分店. 她吸取了教训,将公司重组,增加了新的一级管理层,她将真正的决策权力授权给了下一级管理者. 令她惊喜的是,通过授权,她更被员工接受,公司规模也得到进一步扩大,而她有充足的时间对公司未来的发展做出决策. 松下公司认为,管理人员应花更多时间研究经营战略,而不要陷到大量具体事务中去.【如何适当采用分权和授权的方式】 1分权的关键是平衡 有几方面因素促进了分权的实践,与此同时,不能盲目的着手广泛的分权,分权的主要问题是失去控制,没有哪个企业会把分权推行到使企业濒临崩溃和阻碍目标完成的程度.如果要避免组织涣散,必须在事关重大政策的某些领域中实行有效的集权,以便缓和分权.取得两者平衡也许是通用汽车公司那些年所取得的最伟大的成就之一,公司的最高管理班子认识到不能给予各部门完全自由的决策权,因此尽管像这样一个大公司却始终把它的对于维护整个公司的巩固和成功所必需的重大政策和方案的决策权都保持在很高的一级手里,最高层一旦做出了主要方案和战略决策后,无数的设计执行这些决策的决定则都被分散到各个业务部门去作了. 2均衡的授权 组织工作的错误是未能保持均衡的授权,也就是有些管理人员在分散职权的热情鼓舞下过多的将决策权在组织中下放,这样可能会将过多的决策权下放至组织结构的最底层,即使没有达到这个极端,过多的授权也会失败. 正如在论述职权发散时提到的那样,最高层管理人员必须保持某些职权特别是影响到整个公司的决策权.并且至少有足以对计划和下属人员审查的职权.主管人员不应该忘记,有些职权是不能授予的,他们也不应该忽视这样一个事实他们必须保持足够的权力,以确保他们将权力授予一位下属人员时他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权. 3授权的原则 因事设人,视能授权一切以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据.因人设事,以功授权必然贻误大事. 明确所授事项授权时授权者必须像被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围,这样不仅有利于下属完成任务,更可避免下属推卸责任. 不可越级授权只能对直接下属授权,不可越级授权,越级授权必然导致中层主管人员的被动以及部门之间的矛盾. 适当控制在授权过程中要适度的进行控制,如果主管人员授权后仍不断的检查工作,是授权不足的表现.有效的管理人员在授权前应先建立一套健全的控制制度,指定可行的工作标准和适当的报告制度,以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施. 相互信赖授权和沟通相似,必须给予主管人员和部属建立信赖关系,因此主管人员如果把权力授予下属就要用人不疑.【典型案例】 1新鸿光集团的改革 背景新鸿光集团是总裁薛光林先生一手创立起来的,在七年时间里,新鸿光在薛光林的领导下从一个名不见经传的民营销公司迅速发展为总资产达二十亿人民币的股份企业集团,其经营业务广泛地涉及石油化工,地产开发,物业管理,国内外贸易以及娱乐业等多个领域,并在香港,新加坡,深圳,北京,上海等地拥有近十家子公司. 现状随着规模的急速扩张,集团正面临许多棘手的问题. 近一年来,薛总开始觉察到集团整体运作的僵化和效率的低下,员工似乎不敢对他说真话,不少员工甚至避而远之,集团的中高层管理人员难以充分发挥其积极性主动性和创造性,公司大多数人只埋头开车,不抬头看路.员工的流动率极高,企业的凝聚力和员工的归属感日趋下降. 专家分析对于上述现象,薛总感觉到了变革的必要性,他聘请了南京大学国际商学院的教授组成的专家团彻底诊断集团的问题. 专家团认为,总的来说集团目前的运行模式带有家族式集权管理的色彩.集团几乎所有的人权与财权都集中于集团最高决策层,在以往的企业运行模式中,公司中层管理人员几乎难发挥其应有的作用,往往只是上下级的传话筒.集团高层以下人员也没有什么财务审批权,例如集团油库建设工地急需一批枕木,要支出八百元,现场经理无法决定,只能逐级审批. 改革办法薛总按其设想向专家团提出了具有现阶段新鸿光集团特色的四项基本原则: 1 适度分权原则 即可以考虑适度分权,但集团的财权和主要人事权仍需适度集中于最高决策层. 2分层自理原则 集团高层的运作灵活,富有想象力和创造力.而中层基层管理必须制度化程序化,只要按部就班,不需要自由发挥空间. 3 模块衍生原则 新的管理方式不仅适用于总部还适用于子公司. 4 利益兼顾原则 将集团高层或核心管理人员的个人利益与公司利益相结合以激发起其创造力和责任感 分析很显然,新鸿光出现的问题是该权力下放却没有权力下放,员工处于被动状态.由于公司规模大,子公司又多,采用集权方式显然不合理.从这种大公司治理的角度上看,无论是公司上层与各职能部门的权力关系还是母子公司关系都是在母公司战略控制下通过经营权力分散化来扩大子公司经营自主权. 之所以采用这种方式是因为:集团规模扩大 新鸿光的子公司数量多,分布较广,其所处的经营环境的不确定性和风险要求扩大子公司的自主权,同时集团规模扩大,总部许做出的决策就增多,这样总部决策的时效性和准确性降低. 子公司所在的地区政府要求子公司有更多的自主权 以便使子公司的战略和当地政府的经济发展战略相吻合. 因此改革是对的,原则1还是比较合理的,从集权到分权授权的过渡应循序渐进.从原则2分层自理原则看,中基层的积极性仍无法调动,改革的力度不够.而且3表明对高层人员采取的激励方式没有考虑到员工的自我需求的满足,新鸿光集团的中高层人员以高学历高自我需求高的类型为主,这种激励方式是否有效不得而知. 2东芝的理念 指导思想当个人目标具体指定完毕并进入执行过程的时候,上级要尽可能向下级放权,给下级以自由处理的余地,而下级在执行上级方针的时候一面要对照自己的目标检查行动,一面要依靠自己的判断来充分行使权力努力达到目标,这就是自我控制. 东芝公司的放权更多的出现在中基层,他们不怕员工犯错误,更重视他们的心理状态,上下级频繁交流. 分析东芝公司的权力下放幅度大,并且更多的将权力给中基层的员工,为他们制定目标,让他们进行自我管理,使公司气氛活跃,员工积极性更高,而且这种放权适度,达到了很好的效果. 3两者的对比新鸿光集团和东芝公司的不同点在于:新鸿光的经营范围广涉及许多种产业而东芝公司以电子产品为主,相比之下经营范围单一.但在放权程度上后者却超过前者.原因在于东芝公司的产品科技含量较高,更需要大量的创造思想.但新鸿光的激励手段和管理方式还是没有达到理想的方式,尽管他们的产品没有向东芝那样大的高科技程度,他们的规模