二级人力招聘与配置课件

企业人力资源管理师二级培训,1,PPT学习交流,补充知识：招聘基础知识第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施,第二章招聘与配置,2,PPT学习交流,招聘：在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。,招聘,3,PPT学习交流,确定职位空缺,选择招聘渠道,评估招聘效果,回收应聘资料,选择招聘来源和方法,制定招聘计划,招聘工作程序图,招聘,4,PPT学习交流,制定招聘计划,1.招聘的规模：解决要吸引多少应聘者的问题。方法：“招聘录用金字塔模型”2.招聘的范围：确定要在多大地域范围内进行招聘活动。当地劳动力市场状况、职位类型3.招聘的时间：保正职位空缺得到及时填补。方法：时间流失数据法（TLD,timelapsedata）4.招聘的预算：招聘成本,5,PPT学习交流,200,50,20,10,招募甄选金字塔,X,6,PPT学习交流,内部招聘的来源：（1）下级人员晋升；（2）同级工作调换或工作轮换；（3）上级降职内部招聘的方法：（1）工作公告法（布告法）（2）档案记录法（档案法）,选择招聘来源和方法,7,PPT学习交流,外部招聘的来源：（1）学校；（2）复员转业军人；（3）失业人员、流动人员；（4）其他组织在职人员外部招聘的方法：（1）广告招聘（报纸、杂志、广播电视、互联网）；（2）外出招聘（校园招聘、参加各种招聘会）；（3）借助职业中介机构招聘（如猎头公司等）；（4）推荐招聘,选择招聘来源和方法,8,PPT学习交流,1.招聘时间：2.招聘成本：招聘单价=招聘费用/应聘人数3.应聘比率：应聘人数/计划招聘人数*100%4.录用比率：录用人数/应聘人数*100%,评估招聘效果,9,PPT学习交流,选拔录用：也叫人员甄选，指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。,选拔录用（人员甄选）,10,PPT学习交流,选拔录用（人员甄选）程序图,选拔录用（人员甄选）,11,PPT学习交流,1.判断应聘者态度：完整性、字迹等2.判断是否符合岗位要求3.注明可疑之处：特别是要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意,申请表和简历筛选方法,12,PPT学习交流,鉴定点：员工素质测评的基本原理员工素质测评的类型员工素质测评的主要原则素质测评的标准体系素质测评内容企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评实施案例,第一节员工素质测评标准体系的构建,13,PPT学习交流,员工素质测评是测评者运用科学的方法对被测评者的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量和评价的一种科学的综合的选才方法体系。以帮助用人单位了解员工和加强员工对自身的了解，为科学用人和人尽其才提供可靠和有效的依据。狭义的员工素质测评是指通过量表对员工品德、智力、技能、知识、经验的一种评价活动。例如智力测验、气质测评、品德测验、人格测验等都是通过问卷选择题等量表形式来测评被试者的有关素质。广义的员工素质测评，则是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、业绩考核等多种手段综合测评员工素质的一种活动。,相关概念,14,PPT学习交流,三个基本原理：（1）个体差异原理（07.5.41）（2）工作差异原理（07.11.41）（3）人岗匹配原理（07.11.96；08.11.96）例1：小王喜欢登山，小李喜欢听音乐，这体现了（）原理例2：销售工作要求执行者能说会道，秘书工作要求执行者细致周到，这体现了（）原理,一、员工素质测评的基本原理（08.5.41）,15,PPT学习交流,（3）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。,匹配,一、员工素质测评的基本原理（08.5.41）,16,PPT学习交流,（一）选拔性测评（二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评,二、员工素质测评的类型(07.5.99),17,PPT学习交流,（一）选拔性测评以选拔优秀员工为目的的测评:(07.5.42)主要特点：（09.5.41）1.强调测评的区分功能，即要把不同素质，不同水平的人区别开来2.测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解3.测评过程强调客观性，尽可能实现测评方法的数量化和规范化4.测评指标具有灵活性。5.结果体现为分数或等级,二、员工素质测评的类型(07.5.99),18,PPT学习交流,（二）开发性测评是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。目的：为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足。(10.5.41)（三）诊断性测评是为了了解现状或查找根源为目的的测评(09.11.41)，例如需求层次调查。特点(07.5.97)：1.测评内容或者十分精细，或者全面广泛；2.结果不公开；3.有较强的系统性。,二、员工素质测评的类型(07.5.99),19,PPT学习交流,（四）考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。（预测点）主要特点(08.5.96)：1.概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性测评。2.结果要求有较高的信度与效度,二、员工素质测评的类型(07.5.99),20,PPT学习交流,（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（07.5.96）（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合,三、员工素质测评的主要原则（09.5.96）,21,PPT学习交流,（一）一次量化与二次量化（08.11.41;09.5.42;10.5.42）（二）类别量化与模糊量化(08.5.42)（三）顺序量化、等距量化与比例量化(07.11.97)（四）当量量化类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化都是二次量化,四、员工素质测评量化的主要形式(09.11.96),22,PPT学习交流,（一）素质测评标准体系的要素（二）测评标准体系的构成（三）测评标准体系的类型,五、素质测评标准体系,23,PPT学习交流,（一）素质测评标准体系的要素素质测评标准体系一般由标准、标度和标记三个要素组成（预测点）1.标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。07.5.43）。标准的形式：（预测点）（1）从揭示的内涵看可分为：客观形式、主观评价、半客观半主观（2）从标准表示的形式来看可分为：评语短句式、设问提问式、方向指示式（10.5.96）（3）根据测评指标操作的方式来划分：测定式和评定式。,五、素质测评标准体系,24,PPT学习交流,2.标度即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。（07.11.42）测评指标的标度大致有:(预测点)1.量词式标度：“多、较多、一般、较少、少”（预测点）2.等级式标度3.数量式标度4.定义是标度5.综合式标度,五、素质测评标准体系,25,PPT学习交流,3.标记即对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当他们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义,五、素质测评标准体系,26,PPT学习交流,（二）测评标准体系的构成分为横向结构和纵向结构两个方面（08.5.97）横向结构：指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。（09.11.42）纵向结构：指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分（预测点）,五、素质测评标准体系,27,PPT学习交流,测评标准体系的横向结构（10.5.43；09.5.97）1.结构性要素-是从静态角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括：身体素质、心理素质（08.11.44）2.行为环境要素-是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特点，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。3.工作绩效要素-工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为作出恰恰如其分的评价。,五、素质测评标准体系,28,PPT学习交流,测评与选拔标准体系的纵向结构：（预测点）测评内容:这里指测评所指向的具体对象和范围，它具有相对性。测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物，有的是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。测评指标:在这里并非完全同意于统计学中的指标，它是素质测评目标操作化的表现形式。,五、素质测评标准体系,29,PPT学习交流,（三）测评标准体系的类型效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。“飞行员选拔标准”（预测点）常模参照性指标体系（09.11.43）是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。,五、素质测评标准体系,30,PPT学习交流,（一）品德测评法（二）知识测评（三）能力测评,六、素质测评内容,31,PPT学习交流,（一）品德测评法1.FRC品德测评法2.问卷法采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16PF、艾森克个性问卷等。3.投射技术广义-指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义-把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。特点：（07.5.100）测评目的的隐蔽性（08.5.43）、内容的非结构性与开放性（预测点）、反应的自由性（09.5.43）。,六、素质测评内容,32,PPT学习交流,1、你何时感觉最好？A早晨B下午及傍晚C夜里2、你走路时是A大步地快走B小步地快走C不快，仰着头面对着世界D不快，低着头E很慢3、和人说话时，你A手臂交叠站着B双手紧握着C一只手或两手放在臀部D碰着或推着与你说话的人E玩着你的耳朵、摸着你的下巴或用手整理头发4、坐着休息时，你的A两膝盖并拢B两腿交叉C两腿伸直D一腿蜷在身下5、碰到你感到发笑的事时，你的反应是A一个欣赏的大笑B笑着，但不大声C轻声地咯咯地笑D羞怯的微笑6、当你去一个派对或社交场合时，你A很大声地入场以引起注意B安静地入场，找你认识的人C非常安静地入场，尽量保持不被注意7、当你非常专心工作时，有人打断你，你会A欢迎他B感到非常恼怒C在上述两极端之间8、下列颜色中，你最喜欢哪一种颜色？A红或橘色B黑色C黄色或浅蓝色D绿色E深蓝色或紫色F白色G棕色或灰色9、临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是A仰躺，伸直B俯躺，伸直C侧躺，微蜷D头睡在一手臂上E被子盖过头10、你经常梦到自己在A落下B打架或挣扎C找东西或人D飞或漂浮E你平常不做梦F你的梦都是愉快的,菲尔人格的十项测试题,33,PPT学习交流,菲尔测试题得分标准,1、A2B4C62、A6B4C7D2E13、A4B2C5D7E64、A4B6C2D15、A6B4C3D56、A6B4C27、A6B2C48、A6B7C5D4E3F2G19、A7B6C4D2E110、A4B2C3D5E6F1,34,PPT学习交流,低于21分：内向的悲观者你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的人，永远要别人为你做决定。你是一个杞人忧天者，有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样。,35,PPT学习交流,21分到30分：缺乏信心的挑剔者你勤勉、刻苦、挑剔，是一个谨慎小心的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，朋友们都会大吃一惊。,36,PPT学习交流,31分到40分：以牙还牙的自我保护者你是一个明智、谨慎、注重实效的人，也是一个伶俐、有天赋、有才干且谦虚的人。你不容易很快和人成为朋友，却是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也忠诚。要动摇你对朋友的信任很难，同样，一旦这种信任被破坏，也就很难恢复。,37,PPT学习交流,41分到50分：平衡的中道者你是一个有活力、有魅力、讲究实际，而且永远有趣的人。你经常是群众注意力的焦点，但你是一足够平衡的人，不至于因此而昏了头。你亲切、和蔼、体贴、宽容，是一个永远会使人高兴、乐于助人的人。,38,PPT学习交流,51分到60分：吸引人的冒险家你是一个令人兴奋、活泼、易冲动的人，是一个天生的领袖，能够迅速做了决定，虽然你的决定不总是对的。你是一个愿意尝试机会、欣赏冒险的人，周围人喜欢跟你在一起。,39,PPT学习交流,60分以上：傲慢的孤独者你是自负的自我中心主义者，是个有极端支配欲、统治欲的人。别人可能钦佩你，但不会永远相信你。,40,PPT学习交流,几种简便易行的投射技术,(1)第三人称法通过观察一个人对别人的看法或态度，就可以推测其个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。这种方法应用在招聘面试中可以帮助企业洞悉求职者的内心动机。比如，企业要获取求职者真实的应聘目的，设计了以下两个问题：（1）你到我们公司来工作的主要原因是什么？A：收入高B：有发展前途C：公司理念符合个人个性D：有住房E：工作轻松（2）你认为跟你一起应聘的人到我们公司来工作的主要原因是什么？A：收入高B：有发展前途C：公司理念符合个人个性D：有住房E：工作轻松,41,PPT学习交流,析：显然第一个题目并没有多大意义，大部分求职者都会选择B或C，第二个题目才是重点考察求职者的心理投射，求职者一般会根据自己内心的真实想法来推测别人，第二个题目的答案才是求职者的内心想法，因为别人到底想什么，自己是不知道的。具体的操作方法：给试方提供一种文字的或形象化的情境，让被试方将第三人的信仰和态度与该情景联系起来，而不是直接联系自己的信仰和态度。第三者可能是自己的朋友、邻居、同事或某种“典型的”人物。,几种简便易行的投射技术,42,PPT学习交流,(2)编故事法编故事法属于投射测验的完成技术，它要求对方根据要求编一个小故事。在人力资源管理的谈话或者面试中，谈话对象会主动猜测谈话目的，并表现得非常讨好，使得谈话内容的真实性无从保证。例如，有一幅画，画中一个人坐在工作台前，工作台上放着合家欢照片，要求被试者根据画中相关的内容编写故事。,几种简便易行的投射技术,43,PPT学习交流,实验表明，成就需要强烈的人会编出着眼于取得成就或达到目标的故事；成就需要低的人编出着眼于日常生活的故事。成就需要低的人编出的故事可能是甜蜜的家庭生活故事，不包含任何有关成就的思想；而成就需要强烈的人编出的故事可能说这个人正在思考一个问题，并如何解决了问题，而对合家欢照片一笔带过。,几种简便易行的投射技术,44,PPT学习交流,A：打扮成别人认不出来的样子去袭击仇人B：抢劫商店C：参加万圣节假面舞会,几种简便易行的投射技术,45,PPT学习交流,空椅子技术可以采用以下三种方式进行：第一，倾诉宣泄式。这种形式一般只需要一张椅子。把椅子放在谈话对象面前，假定某人坐在椅子上。谈话对象可以把自己内心想对他说却没机会或者没来得及说的话表达出来，空椅子可以代表自己曾经失去的亲人，自己最尊敬的人或者痛恨的人。通过观察，就能了解其心理状态。,几种简便易行的投射技术,46,PPT学习交流,第二，自我对话式，即自我存在冲突的两个部分进行对话。假如谈话对象内心有很大冲突，又不知如何解决时，可以放两张椅子在其面前。先让谈话对象坐在一张椅子上，扮演自己的某一部分；然后再让其坐在另外一张椅子上，扮演自己的另一部分。这样依次进行对话，从而达到内心的整合。如，让谈话对象分别扮演两个矛盾的自我，展开对话。,几种简便易行的投射技术,47,PPT学习交流,第三，“他人”对话式，即自己和“他人”之间的对话。放两张椅子在谈话对象面前，坐到一张椅子上时，就扮演自己；坐到另一张椅子上，就扮演别人，两者展开对话，从而使其可以站在别人的角度考虑问题，试着去理解别人。如让谈话对象分别扮演自己和一个和自己关系相处不佳的人，展开对话。,几种简便易行的投射技术,48,PPT学习交流,（二）知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定六个知识测评层次是（07.11.100）：1.知识2.理解3.应用4.分析5.综合6.评价（07.11.43）我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。（预测点）,六、素质测评内容,49,PPT学习交流,（三）能力测评(10.5.97)1.一般能力测评也即通常所说得智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验2.特殊能力测评包括文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评（09.11.97）3.创造力测评托兰斯创造性测验系统、威廉斯创造力测验系统和吉尔福特智力结构测验是三个比较著名的创造力测验。4.学习能力测评其测评有多种方法，如心理测验（08.11.44）、面试、情景测验等,六、素质测评内容,50,PPT学习交流,（一）准备阶段（二）实施阶段（三）测评结果调整（四）综合分析测评结果,【能力要求】一、企业员工素质测评的具体实施（09.11简答）,51,PPT学习交流,（一）准备阶段（08.11综合1（1）1.收集必要的资料：2.组织强有力的测评小组3.测评方案的制定测评方案的内容主要涉及：被测评对象、素质能力测评的指标体系、参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择（08.11.97）,【能力要求】一、企业员工素质测评的具体实施（09.11简答）,52,PPT学习交流,（二）实施阶段（预测点，简答题）1.测评前的动员2.测评时间和环境的选择3.测评操作程序（1）报告测评指导语：包括员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作和填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。（07.11.99；08.5.44）（2）具体操作：单独操作：是对某一被测对象的全部测评指标逐一进行测评，全部完成后再对另一个对象进行全面测评，直到完成为止。对比操作：把被策对象进行分组，然后把某一组的指标，根据相应的测评参照标准内容，采用对比方式，对组内每个被测对象进行对比对比测评，指导所有指标完成后，才进行下一组测评。（3）回收测评数据,【能力要求】一、企业员工素质测评的具体实施（09.11简答）,53,PPT学习交流,（三）测评结果调整1.引起测评结果误差的原因（07.5.101；08.5.98）测评的指标体系和参照标准不够明确晕轮效应（07.5.44）近因误差（预测点）感情效应（07.11.44）参评人员训练不足2.测评结果处理的常用分析方法（预测点）集中趋势分析（09.5.44）离散趋势分析（07.5.45；10.5.44）相关分析（08.11.45；09.11.44）因素分析3.测评数据处理：（素质测评曲线图、结构测评曲线图）,【能力要求】一、企业员工素质测评的具体实施（09.11简答）,54,PPT学习交流,（四）综合分析测评结果1.测评结果的描述数字描述文字描述(09.11.45)2.员工分类调查分类标准：数学分类标准：3.测评结果分析方法(10.5.98)要素分析法：(结构分析法、归纳分析法、对比分析法。预测点）综合分析法：曲线分析法：,【能力要求】一、企业员工素质测评的具体实施（09.11简答）,55,PPT学习交流,某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选：（三）设计测评标准：以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准。（08.11；09.5）（四）选择测评工具：根据各个测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工具。（五）分析测评结果：在完成各类测评的基础上，对测评结果进行整理汇总，得出候选人。（六）做出最终决策：以公司文化和发展战略为出发点，根据各候选人在面谈中的表现作出最终的招聘决策。（七）发放录用通知：将录用通知发给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定基础。善待未被录用的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库。,【能力要求】二、企业员工素质测评实施案例,56,PPT学习交流,战略管理能力指标分级评分标准表（预测点）,【能力要求】二、企业员工素质测评实施案例,57,PPT学习交流,第一单元面试的基本程序鉴定点：面试的内涵面试的类型面试的发展趋势面试的基本程序面试中的常见问题面试的实施技巧员工招聘时应注意的问题,第二节面试的组织与实施,58,PPT学习交流,面试：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点为：（07.11.45）1.以谈话和观察为主要工具2.面试是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的,一、面试的内涵,59,PPT学习交流,1.根据标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试（预测点）2.根据面试实施方式分：单独面试、小组面试（同时化面试）3.根据面试进程分：一次性面试和分阶段面试4.根据面试题目的内容分：情境性面试（07.11.48；08.5.45）、经验性面试（预测点）,二、面试的类型,60,PPT学习交流,1.面试形式丰富多样2.结构化面试成为面试主流（预测点）3.提问的弹性化4.面试测评内容不断扩展5.面试考官专业化6.面试的理论和方法不断发展,三、面试的发展趋势（07.5.98）,61,PPT学习交流,（一）面试的准备阶段（二）面试的实施阶段（三）面试的总结阶段（四）面试的评价阶段,【能力要求】一、面试的基本程序,62,PPT学习交流,（一）面试的准备阶段(09.11.98)1.制定面试指南:面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法2.准备面试问题:确定岗位才能的构成和比重提出面试问题3.评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准确定面试评分表4.培训面试考官培训内容包括：提问的技巧、追问技巧、评价标准的掌握等。,【能力要求】一、面试的基本程序,63,PPT学习交流,（二）面试的实施阶段（10.5简答）1.关系建立阶段2.导入阶段3.核心阶段4.确认阶段5.结束阶段,【能力要求】一、面试的基本程序,64,PPT学习交流,（二）面试的实施阶段1.关系建立阶段（09.5.45）面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发文，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车么？”“今天天气真冷，是吧”等,【能力要求】一、面试的基本程序,65,PPT学习交流,（二）面试的实施阶段2.导入阶段(10.5.45)面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。此阶段常用一些开放性问题，如“请你介绍一下你的工作经历”,“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”等。,【能力要求】一、面试的基本程序,66,PPT学习交流,（二）面试的实施阶段3.核心阶段(预测点)面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，作出基本的判断，对用品者的各项核心胜任能力作出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可用一些假设性的问题。,【能力要求】一、面试的基本程序,67,PPT学习交流,（二）面试的实施阶段4.确认阶段（09.11.46）面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。本阶段常用的是一些开放性的问题，尽量避免使用封闭性的问题，因为封闭性的问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面是考官希望听到的答案。具体问题可如：“刚才我们已经讨论了几个具体的事例，那么现在能不能清楚地概括一下你再安排员工培训方面的程序是怎样的？”,【能力要求】一、面试的基本程序,68,PPT学习交流,（二）面试的实施阶段5.结束阶段在结束前，面试考官成了所有预计的提问后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用与否，均应在友好的气氛中结束。,【能力要求】一、面试的基本程序,69,PPT学习交流,（三）面试的总结阶段面试结果的处理工作包括：（预测点）1.综合面试结果(1)综合评价(2)面试结论：2.面试结果的反馈3.面试结果的存档（四）面试的评价阶段面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。,【能力要求】一、面试的基本程序,70,PPT学习交流,1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理（07.11.46）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（难以验证其真实性）；多项选择式的问题（导致猜测考官意图然后作答）5.面试考官的偏见（08.5.99）第一印象（10.5.46）对比效应（预测点）晕轮效应（09.5.46；08.11.46）录用压力,【能力要求】二、面试中常见的问题（08.5综合；预测点）,71,PPT学习交流,1.充分准备2.灵活提问3.多听少说在应聘者回答问题时，应全神贯注认真倾听，不要发表任何结论性意见(07.5.47)4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见（如外貌、声音等的偏见）8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通,【能力要求】三、面试的实施技巧（07.5综合；预测点）,72,PPT学习交流,员工招聘时应注意的问题1.简历并不代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重作决定,员工招聘时应注意的问题（预测点）,73,PPT学习交流,一、语言内容二、体态语言,面试谎言的识别技巧,74,PPT学习交流,一、语言内容面试官：“您在以前工作的公司是做ERP销售的，您那时的月收入一般为多少呢？”面试者：“一般为8000元左右，这是真的，因为在上海的消费水平比较高，同时我自己的销售业绩也做得很好，公司的整体行业前景都很不错。”1.表达信息过量,面试谎言的识别技巧,75,PPT学习交流,一、语言内容面试官：“您能谈一下您上次工作过的公司中，您和您的上级之间的关系处理得怎么样呢？”面试者：“我们关系处理得挺好的，他是个非常不错的人，对我帮助很大，工作也很有经验。”2.表达内容避免细节,面试谎言的识别技巧,76,PPT学习交流,一、语言内容面试官：“从您的简历中可以知道，您在大三下学期曾经在千禧公司兼职实习过三个月，您是如何获得这次机会的呢？”面试者：“其实主要就是在那时候就是觉得应该了解一下实际的工作是什么样的，于是从网上获得这样一个信息，然后就给千禧公司人事部门发了一封电子邮件，经过面试就很幸运地被录取了。”3.避免使用第一人称代词“我”,面试谎言的识别技巧,77,PPT学习交流,一、语言内容面试官：“您毕业后曾经在深圳工作过一段时间，能谈谈那段时间的经历吗？”面试者：“那是一段让我非常难忘的经历。那是一家民营企业，虽然公司总资产达到10亿，但是管理还是非常混乱。我当时被安排到下属的生产管桩的高科技企业担任厂长助理，结果工作的两个多月里我采访了很多员工，从生产工人到副总，有时候半夜都会起来到车间看看，临走前向老总提交了达三万字的实习总结。结果走时，老总希望我留下来，给我月薪一万，担任这家管桩企业的生产副总。但那时我已经有继续深造的机会了，所以就婉言拒绝了。”4.内容不合情理,面试谎言的识别技巧,78,PPT学习交流,二、体态语言与身体有关的非语言表达方式称为体态语言，体态语言大致包括:表情、手势和姿势、触摸等,面试谎言的识别技巧,79,PPT学习交流,（一）表情1.面部：脸部皮肤发红脸色苍白惨淡假笑+较高的说话音调,面试谎言的识别技巧,80,PPT学习交流,（一）表情2.眼睛：眨眼的频率眼珠的朝向视觉方式的变换,面试谎言的识别技巧,81,PPT学习交流,（一）表情3.鼻子摸鼻子,面试谎言的识别技巧,82,PPT学习交流,（一）表情4.嘴、舌、唇干燥舔嘴唇,面试谎言的识别技巧,83,PPT学习交流,（二）手势与姿势手势是指用手和手臂表示出的各种动作姿势。姿势指以躯干为主体的身体的各部位做出的各种姿势以及呈现出的不同状态。,面试谎言的识别技巧,84,PPT学习交流,（三）触摸（1）触摸嘴唇（2）触摸脖子,面试谎言的识别技巧,85,PPT学习交流,（四）象征性动作皱眉、点头、摇头和扬眉例如，轻微的点头（表示肯定）可能就表明“否定”的言语是谎言；或者当面试者说自己很感兴趣，但却收回张开放在桌上的双手，交叉抱在胸前，并把前倾的身子往回缩（表示拒绝和不感兴趣）可能表明面试者刚才说的自己很感兴趣的话就是谎言。,面试谎言的识别技巧,86,PPT学习交流,德国研究者菲德勒和沃尔卡（1993）曾在培训人们提高辨别谎言能力方面取得了较大的成功。他们归纳出了七种准确率最高的辨谎线索，其中前三种都是体态语言的表示：1、假装微笑；2、缺少头部动作；3、自适应性动作（为了让自己感觉舒服，如摸鼻子、紧握双手、搔头等）频率增加。,面试谎言的识别技巧,87,PPT学习交流,第二单元结构化面试的组织与实施鉴定点：结构化面试问题的类型结构化面试的步骤结构化面试的开发行为描述面试的内涵,第二节面试的组织与实施,88,PPT学习交流,1.背景性问题：即关于其个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等方面的问题（07.11.47；09.5.99）2.知识性问题：即与其应聘岗位相关的基本知识（08.5.47）3.思维性问题：考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断能力（07.5.48）4.经验性问题：关于起过去所做过的事情的问题。5.情景性问题：让其设想在假设情景下，他会如何做。（07.11.48；08.11.47）6.压力性问题：将其置于一个充满压力的情境中，观察其反应。（09.5.47；10.5.47）7.行为性为题：围绕与工作相关的关键胜任能力提问（预测点）,一、结构化面试问题的类型（07.11综合；09.11.99）,89,PPT学习交流,（一）内涵，简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的的行为性为题（二）行为描述面试的实质（07.11.98；08.11.99；09.5.100）1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性的工作要求3.探测行为样本（三）行为描述面试的假设前提（10.5.99）1.一个人过去的行为最能预示未来行为：2.说和做是截然不同的两码事（09.11.47）（四）行为描述面试的要素（预测点）1.情境：即应聘者经历过的特定工作情境或任务2.目标：即应聘者在这情景中所要达到的目标。3.行动：即应聘者为达到目标所采取的行动4.结果：即该行动的结果,二、行为描述面试的内涵,90,PPT学习交流,素质冰山模型,91,PPT学习交流,素质层级,92,PPT学习交流,胜任特征,胜任特征指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。,93,PPT学习交流,行为事件访谈法（BehavioralEventInterview,BEI）采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型,胜任特征模型,94,PPT学习交流,我国家族企业高层管理者的胜任特征模型,包括:威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项胜任特征。,95,PPT学习交流,步骤：（预测点）（一）构建选拔性素质模型（二）设计结构化面试提纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（五）结构化面试及评分（六）决策,【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（08.11综合）,96,PPT学习交流,（一）构建选拔性素质模型1.组建测评小组2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3.对测验样本进行人格测验，总结出各个被测人员的素质特征4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型,【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（08.11综合）,97,PPT学习交流,（二）设计结构化面试提纲1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷3.将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4.编写结构化面试大纲,【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（08.11综合）,98,PPT学习交流,（三）制定评分标准及等级评分表以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质的水平线与选拔性素质等级的交点为零点，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好,【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（08.11综合）,99,PPT学习交流,（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度1.要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位状况，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景知识2.要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，客观纪录，把握应聘者特征3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术，熟练运用各种面试技巧，把握面试发展方向。4.要求面试考官具有良好的个人品德修养，公正、和善，遵守打分规则、确保应聘机会平等,【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（08.11综合）,100,PPT学习交流,（五）结构化面试及评分根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中,【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（08.11综合）,101,PPT学习交流,（六）决策1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2.对剩下的每位候选人员的指标等级得分负分作处理，得出S。3.对S相等的候选人员，比较正分数量4.对S相等，正分数量相等，比较正分累积5.根据招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，选出一定数量的候选人。,【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（08.11综合）,102,PPT学习交流,包括：测评标准的开发、即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。（08.5.100）,【能力要求】二、结构化面试的开发,103,PPT学习交流,某省公务员结构化面试试题举例1.你对报考的单位有什么了解吗？是通过什么途径了解的？2.你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢。这时你如何向对方说明你的来意又不伤害对方的面子,结构化面试的应用举例,104,PPT学习交流,请你讲一下组织中出现了岗位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的。你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？经讲述某一次你所推荐的人选被用人单位部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？,行为描述面试的应用举例,105,PPT学习交流,第三单元群体决策法的组织与实施鉴定点：群体决策法的特点群体决策的步骤,第二节面试的组织与实施,106,PPT学习交流,群体决策是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法特点（10.5.48）：决策人员来源广泛（09.11.48）决策人员不唯一运用了运筹学群体决策法，提高了科学性和有效性。,【知识要求】群体决策法的特点,107,PPT学习交流,1.建立招聘团队招聘团队应由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成2.实施招聘测试根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等3.作出招聘决策,【能力要求】群体决策的步骤,108,PPT学习交流,第一单元无领导小组讨论的操作流程鉴定点：评价中心的含义无领导小组讨论的概念无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的前期准备无领导小组讨论的具体实施无领导小组讨论的评价与总结,第三节无领导小组讨论的组织与实施,109,PPT学习交流,1.评价中心是从多角度对个体进行标准化评估的各种方法的总称。(09.5.48)2.使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出来的行为作判断，然后将所有测评师的一件通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单的说(预测点)3.评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具（08.11.48）4.评价中心的主要作用（09.11.100）用于选拔员工用于培训诊断用于员工技能开发5.评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等（10.5.100）,一、评价中心的含义,110,PPT学习交流,LGD是评价中心方法的主要组成部分，是指有一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内（1小时）就给定问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不制定小组的领导者或主持人。观察评价被评人的：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等录像松散群体讨论,二、无领导小组讨论的概念,111,PPT学习交流,1.根据讨论的主题有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。（08.5.48）2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。,三、无领导小组讨论的类型（09.5.101