中山市铭家木器制品厂人力资源管理问题分析与对策(工商管理本科

目 录一、人力资源管理的相关理论1（一）人力资源管理的定义及主要内容1（二）人力资源管理的目标1（三）战略人力资源管理理论的兴起1二、中山市铭家木器制品厂人力资源管理存在问题及分析1（一）企业缺乏人力资源总体规划1（二）员工招聘、培训和开发存在不足2（三）企业人事法规政策意识淡漠，员工缺乏安全感2（四）绩效考核和激励机制不完善2（五）企业文化建设滞后3三、中山市铭家木器制品厂人力资源管理的对策3（一）制定符合企业实际的人力资源管理制度3（二）建立科学的绩效考核制度3（三）优化薪酬管理体系，提高员工工作积极性5（四）建立健全科学管理体系，明确员工的责任和权利6（五）塑造企业文化，增强企业凝聚力6四、结束语7参考文献 7内容摘要随着知识经济时代到来，管理知识发展以及企业管理水平的不断提高，越来越多的组织认识到企业人力资源管理的重要性。人力资源已上升到企业的战略管理层次。因此人力资源管理在企业的管理中也处于非常重要的角色。企业如何做好人力资源管理已成为一件势在必行的事情。论文分析了中山市铭家木器制品厂人力资源管理存在的问题，提出了相应的对策。关键词: 铭家木器制品厂 人力资源管理 绩效考核 激励 企业文化中山市铭家木器制品厂人力资源管理问题分析与对策一、人力资源管理的相关理论（一）人力资源管理的定义及主要内容人力资源管理就是运用现代的科学方法，获取、培训、评估和为员工提供薪酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。并且关心员工的劳动关系，健康与安全及其家庭。现代人力资源的内容十分丰富，涉及到人力资源的诸多方面，其主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。（二）人力资源管理的目标1. 充分调动员工的积极性。据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20% 30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。2. 扩展企业的人力资本。企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。美国通用电气厂堪称实现这一目标的典范。该厂有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。因此，美国通用电气厂1998年名列全球500强中第9位，纯利润突破100亿美元，资本利润率高达25%。这些成绩与其先进的人力资源管理是分不开的。（三）战略人力资源管理理论的兴起战略人力资源管理是指为使企业达到目标所进行的具有战略意义的人力资源部署和管理，它将人力资源管理视为企业的“战略贡献者”，通过有效整合人力资本存量、人力资源管理实践系统、雇员关系行为等要素，为企业创造持久的竞争优势。较之于传统的人才管理，战略人力资源管理具有突出以人为本的管理理念、强调人力资源管理在企业战略制定与实施中的核心作用、关注企业整体层次的绩效等特征。二、中山市铭家木器制品厂人力资源管理存在问题及分析中山市铭家木器制品厂于2005年初成立，通过6年的发展，员工人数从最初的50人发展到2011年250人的员工队伍，销售额从2005年的80万元发展为2010年已突破2500万元，厂下设6个业务部门，产品不仅国内销售，还出口到欧洲一些国家。（一）企业缺乏人力资源总体规划中山市铭家木器制品厂在面对复杂和快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。人力资源管理与企业的发展战略相脱节，企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。近年来，厂人事部改为人力资源部，并赋予一些新的内涵，但从总的来说，企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的模式，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。出现这一问题的原因主要在于：首先，企业的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识，人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上，这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。其次，缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中山市铭家木器制品厂不具备进行人力资源总体规划的能力。厂的人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据厂总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。（二）员工招聘、培训和开发存在不足人力资源整体质量不高是中山市铭家木器制品厂普遍存在的一个问题，据不完全统计，中山市铭家木器制品厂的250多名员工中，百分之九十来自农村，目前，他们主要从事家具制造、销售、运输及配套加工工作。中山市铭家木器制品厂的员工多为附近外省农民工，文化水平低，整体素质不高，企业想要谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行，从中山市铭家木器制品厂的发展现状来看，大规模引进高素质的人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。中山市铭家木器制品厂在人员招聘方面也缺乏科学、规范的流程和甄选测评体系，人员的选聘过于草率。同时，企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在许多误区：在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义；在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资；在国外，企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，国内知名企业一般为3%左右，而中山市铭家木器制品厂该项支出还不到1%；在沟通上，管理者没有做好培训前的动员工作，员工意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情；在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定，企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目的选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员工带来真正的帮助，常常事倍功半；在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。（三）企业人事法规政策意识淡漠，员工缺乏安全感企业人事法规政策意识淡漠，企业的规章制度、员工的医疗保险等各项社会保障体系不健全；更有甚者，企业为逃避责任，很少与员工签订劳动合同，拖欠员工工资；经常不按政策规定“炒人”、“换人”，或者是由于经营的短视行为和用人功利性，无视员工的后顾之忧和工作意愿，单方面随意安排员工的工作岗位等这些行为都易造成企业员工的情绪波动，工作缺乏安全感和归属感。由于厂缺乏必要的升职制度，许多大学生毕业后加入了厂，在厂工作了一段时间后，没有获得职位升迁，认为自己的价值没有实现而离开了厂，这在很大程度上加剧了厂人员的流动性，造成了恶性循环。（四）绩效考核和激励机制不完善反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。企业在运用激励机制的过程中，通常都是下达行政命令，缺乏和员工的有效沟通，管理者很难知道员工的真正心声，而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道，过于依赖管理制度来约束员工，这也是目前企业存在的问题。在激励方法上，没有针对性，通常只是通过加薪的方法，没有考虑到员工更高层次的需求，如自我实现、他人认同的需求。在基本需求满足的条件下，员工的个体发展的需要难以实现，特别是得不到上层和同事的认可和尊重，员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的“大锅饭”现象，优秀的销售人员易于流失，绩效目标的设定的不合理：首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，厂销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成；其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱；再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。绩效结果的使用不科学：首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解；其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了“大锅饭”做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。近几年各行业的薪资增长非常明显，但中山市铭家木器制品厂销售人员的薪酬多年没有进行调整，与地区平均工资水平相比，有相当部分员工的工资增长幅度低于地区平均工资增幅。（五）企业文化建设滞后厂领导管理理念还没有转变过来，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，整个厂的企业文化建设处于简单的自然发展状态。在工作中具体表现为：一是缺乏系统的规划设计，企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。厂各项工作都有年度计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。二是缺乏制度保障，企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。三、中山市铭家木器制品厂人力资源管理的对策（一）制定符合企业实际的人力资源管理制度1、评估企业人力资源状况，制定适合的人力资源管理战略规划。进一步加强对厂经营发展情况、国内及国外人力资源外部环境的研究和分析，提高对厂人员需求及外部人才供给情况的调研水准，结合企业总体经营战略，制定科学、务实的厂人力资源长期、中期及短期规划，以实现人力资源推动整合利用企业的各项资源发挥出最大的效益，实现企业的战略目标。提高厂人力资源管理的层次，使人力资源管理成为厂决策的参谋、发展的动力。逐步建立人力资源预决算体制，使人力资源与其它各项资源的开发使用一样有章可循，有据可依，对人才的招聘、培养、使用、晋升等都做出详细的规划和记录及跟进评估，时刻确保企业人力资源发展与企业总体发展战略的相匹配，为企业效益增长服务。2、改善人员招聘制度。加强与各部门在年度人才需求等问题上的沟通，通过建立人才需求数据库来进行人才招聘的信息处理，从而建立起相对稳定、务实的年度、季度人才招聘计划，保证人才招聘的科学性，提高人才引进质量。加强对员工职业生涯规划、厂各部门人才需求等信息的收集及处理，争取在未来一年甚至更短时间内，建立厂内部人才流动市场，使员工潜能得以施展，提高员工工作的满意度；建立合理的内部招聘机制，确保内部人才短缺能得到及时补充。加强人才招聘与培训中心的沟通及协调，提高新员工入司培训工作的系统性、计划性。编制厂“新员工上岗工作指引”、“新员工生活指引”手册，明确新员工入厂过程中所涉及各部门的职责，缩短新员工适应时间、增加新员工归属感。健全新员工试用信息库的管理，设立员工转正预警机制，加强与相关部门的沟通，确保员工试用转正能按时进行。3、加大员工培训力度，提高人力资源素质。加大对培训中心人力及物力投入，进一步提高培训中心的地位，尽快完善培训中心的基础建设，使其真正承担起厂全员培训开发的任务。在年底前完成对厂培训工作的中、短期规划的制订工作，加大对厂三年期培训规划贯彻落实力度。使培训工作与厂经营配套进行，真正满足厂发展和员工自我提升及开发的需要。摆正位置，使培训中心的主要工作由过去自已作教员转向组织和规划培训转型，由粗放培训向集约化培训发展，更注重对创新业务、企业精神、企业文化等相关课程的培训，使培训工作成为员工的一项福利。加强培训中心与相关部门、分支机构的联系，加大对培训需求、培训方式、培训课程的研发力度，使培训内容具备一定的前瞻性和可操作性，使培训工作有利于厂各项业务的发展、有利于员工整体素质的提高、有利于企业文化的建设。尽快建立科学的后备干部培训需求评估机制，保证厂各层次管理人员开发工作的顺利进行。（二）建立科学的绩效考核制度1、重新划分考核对象。由于该厂原先的考核方案中的考核对象是不分类别的，所有的员工、经理都是一个考核标准并且考核的内容基本上相似，许多关键的考核指标没有设立，以 至于员工工作积极性不高甚至出现了消极怠工的现象。为此，需要重新划分考核对象，厂的 所有员工（总经理和财务部门人员除外） 均属考绩对象。考绩对象依据其所担负的不同的职 责划分。 2、改善绩效考核周期及流程 该厂的现行考核周期是以年为周期的，考核时间也不固定，并且没有一个稳定的考核流 程。各个部门的考核指标也不一样，厂只在部门内部进行考核，这样会导致不公平的现象产 生，而且也不利于厂统一管理。因此，需要结合该厂的实际情况设计出一个符合该厂特点的 考核流程。该厂的考核周期以月和季度考核为宜，考核流程如下图 1，这样便于厂统一标准， 统一考核。 厂长 XXX办公室 办公室 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者 被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 考核信息 确认被考核 者工作 考核信息 考核中沟通 执行考核 未通过 通过 审批 审核 未通过 通过 审核 未通过 考核结果 组织考核 后沟通 绩效考核结果存档 图 1 考核流程 3、量化绩效考核统计结果 该厂现行的绩效考核结果是用优秀，良好，中等，合格，不合格来统计的，做了定性的 分析，但是没有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起来也不容易，考核结果往往难 以令员工信服，为了使结果更趋科学性，考核结果用 0-100 分的量化形式表现。对不同的考 核结果及组合的分析，组织可以采取针对性的管理举措。这一方面提高了管理举措的针对性、 管理的效率及效果；另一方面也节省了管理成本，促进了绩效管理与其他管理活动的衔接。 4、加强考核结果反馈以及绩效沟通 为了更好的保证绩效考评实施的效果，达到绩效考评的目的，绩效沟通必不可少，为此， 行政及人力资源部设定了如下步骤，以保证考评沟通的顺畅。首先，年初，应由总经理介绍 厂年度经营目标以及各部门的目标。然后，部门经理与部门员工进行一对一的沟通，明确部 门对员工的绩效期望，双方就员工绩效目标达成一致。沟通结果形成文件并提交行政及人力 资源部存档。在考核周期内，由部门经理随时检查员工绩效状况，如发现员工绩效不理想， 要对其进行监督和辅导，并形成文件提交行政及人力资源部存档。考核周期末，考评成绩汇 总后，下发各部门经理。由部门经理与其员工进行一对一沟通。考评结果得到认可后，由部 门经理和员工签字确认。 4 （三）优化薪酬管理体系，提高员工工作积极性 薪酬管理制度再造是一个系统的工程，要求建立健全各种配套管理制度，包括组织结构 与岗位设置的调整，人员配置的调整，全员考核制度的健全等，从而为薪酬管理提供信息支 持。要制定中山市铭家木器制品厂薪酬制度，内容包括薪酬结构、固定工资、绩效薪酬、 附加薪酬、保健薪酬、试用期薪酬、兼职特约人员薪酬、工资级别确定、薪酬调整、工资的 支付、薪酬组织与发放等等。 1.科学进行岗位分析。岗位分析是人力资源管理的一项基础性工作，是进行薪酬管理和 绩效管理的前提条件。厂应该通过观察法、工作日志法、关键事件法等方法科学编制出各岗 位的工作说明书，明确对员工的期望和要求，并列出关键绩效指标，为绩效考评工作和绩效 薪酬的发放提供依据，防止不公平现象的发生。 2.合理进行岗位评价。岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的 多少进行评价，进而制定出薪酬等级，确定薪酬水平。厂应该对各岗位进行合理的评价，发 现和确认对厂战略目标的实现发挥着重要作用的岗位，如技术类岗位。从而对各岗位进行严 格的等级划分，同等级岗位上的员工薪酬是一个级别的。这样划分的薪酬，员工不会有太多 的不公平感。 3.有效进行绩效考核。绩效考核是企业管理特别是人力资源管理工作的基础，关系到企 业长远的发展及全体员工的切身利益，要体现工效挂钩的原则，必须对绩效考核进行量化。 此外，为了保证绩效考核体系的科学性，可行性，考核成绩计算应该分部门成绩和个人成绩 两步进行。厂每个员工的考核都要从这两个方面来综合评估。对厂员工的评定先要从其所在 的部门开始，结合厂给予所在部门的考核成绩与员工个人的考核成绩就可以评定出综合的成 绩，按照这个结果给员工发放奖励，对于员工来说很公平，员工对此不会有很多的看法。同 时也可以让厂的团队中员工之间交流和配合更加的融洽。 表 1 各类人员薪酬组成表 奖金 总 裁 特 别 奖 其 它 单 项 奖 津贴/补贴 福利 加 班 工 驻外 行车 午餐 其它 主要 其它 福利 资 津贴 津贴 补贴 人员分类 司 基本 龄 工资 工 资 学 岗 历/ 位 职 工 称 季 资 工 奖 资 年 奖 项 目 奖 职能系 部门 列 负责 总部 人 业务系 列 职能系 人 列 普通 业务系 员 正式 员工 列 员工 勤务系 列 财务人 员 班子成 派出人员 员 普通员 工 非正 试用期员工 式员 兼职特约人员 工 5 4.做好薪酬调查工作。厂应该定期进行薪酬调查，调查对象应该选择本行业、本地区、 与本企业是竞争对手的企业，根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位，这样既能保 持企业产品的市场竞争力，又能吸引、保留企业所需人才。 （四）建立健全科学管理体系，明确员工的责任和权利 企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人 力资源管理的职责，使人力资源管理实现科学化、规范化和专业化运作。同时，企业在加强 人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资 源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复 合性人才团队，保证组织在现代企业制度下高效运行。 随着企业的不断发展壮大，企业必须合理的进行组织架构设计，科学的分工作业，建立 健全各项规章制度，实施规范化管理。这就要求企业要突破血缘、地缘关系的约束，建立责、 权、利明确的现代契约关系，明确劳资各方的各项权利义务。要确保组织中的任何人都要严 格遵守各项规章制度，使企业彻底地摆脱“人治”的管理模式，实现规范化和制度化管理， 这样才能保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达 成企业的各方面目标而努力工作。 （五）塑造企业文化，增强企业凝聚力 企业管理者要重新定义对人性的假设，要相信企业员工都是愿意承担责任和积极进取的 人，是愿意和能够自我领导和控制的人；管理者要充分的尊重员工，促成和谐的员工工作氛 围，以使管理者及员工之间形成协同作战、团结合作的新型工作团队，使员工能在这一工作 团队中得到安全感、归属感，被一种积极进取、荣辱与共的团队文化所激励，从而促使所有 人员能够勤于工作、乐于奉献，主动高效地完成各项工作目标。 厂领导班子建设既是企业文化的重要内容，也是企业文化建设的前提。中山市铭家木器 制品厂是一家私营企业，任人唯亲的裙带关系是制约企业发展的一大症结，必须冲破家族势 力羁绊，坚持任人唯贤的用人原则，选拔配备一批团结务实，勇于开拓创新，有超前意识的 管理人才，组成一个善于管理、有驾驭市场能力的领导核心，让他们抓住机遇抢先上，逾越 风险狠拼搏，一心一意办企业。 1、强化企业管理，在提高员工素质上下功夫 职工是企业的主体，是企业文化建设的基础。铭家员工绝大多数来自农村，文化水平低、 素质较差。为了适应现代企业的需要，中山市铭家木器制品厂必须抓住企业文化建设这个突 破口，建立全新的劳动用工制度、干部聘任制度、利益分配制度等，职工通过严格履行制度， 使企业精神、企业理念转化为实践活动，并在实践中得强化。建立健全激励机制、约束机制、 用人机制、考核机制、目标管理机制等，通过建设内层文化来激活人的主观能动性；同时， 利用职工学校、播音室、铭家报等形式进行党的方针政策、国家法律、法规、组织纪律和职 业道德教育，进行业务技术培训，增强职工事业心和责任感，从而培育一支遵法守纪，懂业 务、懂技术，素质较高的员工队伍。 2、加强企业沟通管理，促成和谐的工作氛围 企业经营管理者要搭建出上行沟通、下行沟通，平行沟通等多方向的立体沟通渠道，企 业人力资源管理面临的问题与对策管理者要注意经常与员工进行沟通，了解其思想动态，也 要注意认真听取员工对厂和部门管理的建议，提高普通员工在企业发展过程中的参与意识。 同时要注意信息的反馈，保证沟通的实际效果和结果。通过全方位、多形式的沟通渠道将存 在的问题暴露出来，也将解决问题的方式探讨出来，在沟通中消除劳资双方的误会和隔阂， 拉进企业与员工的距离。这对强化员工的主人翁意识，增强其