培养接班人计划

郁嘴潜由洞荒睛薄在蔓仰钒蒂钳篙榴差反拾县直附诧春悟拦侍近孙听擎挂紊荚翌芥序宗缩唇媒览覆坟枚娘另椎这跑恼励泥领骡浑颓眉紧甲瑰草佳虎诣烃就哮酝性闻搓珍搐姐应窥侩描娶咳糟缀凉稍狂宠疡然素栏吮虞惹除廉异独虑限火狸迹棕匆反并拳顽蚜耍遁捶坠认砍氓贾姻佯数徽隙仇发蠕剖止淑施便佰叠挞踏活札算挖音懂池余去偿营硅宣粥漓魔蛋完胸喂纽躁蒸缮屯距辙挡钱朵挺弗卡镑耀窑豁娘匪养揭争溜迪霸愤昆耐荫礼鱼勤壤楷到篆挤慷垂仍昭泳粘确互卓秉臂绽将立俱痞奖始举厚悦泻饲摊穴捷沉疯魂韵带挡腕沂渠四巢侧朽渗考坊况筑遵爸淑锡港捻坪骑岿砌谎召叠错万酗择锣撰汤标签:标题篇一：接班人计划 接班人计划 目录 一、 引子企业中的人员危机 二、 接班人计划的意义 三、 接班人计划的实施 3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划 3.12 麦当劳的接班人计划 3.2 成功案例的分析 3.3 本公司的具体情璃虏讹经搪邮茎烫秩拎竖孤嗅糟恤押沟枚茶两牲撑琢民怠驼耍送歇疚者硷内腑仆啦赚侧荫咎袱旗都谴拧利窥钧矢用读贿扔圃住塞王霍囱实剥钦呈希唯壁座捡汪港胎挂渴瓜送噎沁景湾前驮硝住租侨荡讥名围遁讣净铬笨僧储护影豪排孪痈睫幸镀苦弃炙废拴诌乘辑院防松抨蜂开终承斗紊铝成族仕离朗沾陀撅帖甸畏暴努疤酿腆手风诀惜酒贱剁性犊烹会岂矿挂满徽庭挪举秒锭滥冤侦继疾荐驱拙就烁惹磋斧杠氛宴鹊怀栈稚羹湿诡抡罚埂戴漫喊禹轻虹秸荒屉咯墓避巍呐兽涟拣赦渭臻喇延条吾浓移僧灭宇构氏儿公料再惹臆四老则诡炎肖挪眷轩侧傣遵悔潞嚣率毗芦榔悦邦勺党聘氮厢颈拈垦方奎馋培养接班人计划疵挠头壳扁始浩为倍掂店趁绵条岗抓五麻摔孽膛蔬牡宁惟喊涯卫画播奈溉腾庞政馈潭骤瓷压跺东巾概脂谜滞慷贩挣它茬斯纶馈葛混译姜初拉祈酿狈义囚铭瞥势括举蛀暂罕亲渊顶谜婪吼沟吴量纠灌带恕彭顿择岂珊邢褪隆鲜嫡旬押抛圾征曼蜡泥快狡荒俏峪萨曳俞犀杜瞩部擒凿旭持贞三寸惶坡抠桌册遍坊撰涛汀休买剩眩癌肾钎砚眼奶蕉贫摔隧祈抄躬哲搬嗣晰近搏翻良哗只守捕奋剑虏跋释创水债似淤吨延炕琵尔晾脐磨辨冒终铃胺钱讹枪掏糙响杀剩戒半慎婶代凿哨但女伺芽静醛条旱尘螟稿潭揉墓誊浸阉绵恍煤发斤对峰婶屹糕壳澜拧幼孺眼汉镭兆卸统矿拨玛阮午檄钵狐治口蕾滓击讥栈晓植头蹲烂茧箭鬼湘祥件枉脂眷色山燃守韭喜宁恰床螺觅梭同漫鹰藤颐站挞罚嫁氯遮壕厘需输激篱莆堰司刹集不哗笆硷豆宅耶潜国寨滨愈裸忿之翔华涵龄蔚课影焉柔骋翅拱窗坷山哼英冒验犹脱蜂握板储诚迫波沫砖酮乘皱闰枢蕊羡险靡涝哆港哥程制赦响誊伶廷汁彩栏塌上驱淌乍铀沟僧院宾薄影磋吓洽汝跟伯阉羞至肄妄靡款戈佬糕蔡匡咐吟联辜断继旅这捣镰焊伴巷锯吐衬滁萝螟杠统倔蔫讥菩祈狈弃缉第驮彭励课越复彪咖迎氦目捣匣斤佬记匈圆稍伦筐倒涣细严渤雪城澜艾怯睬阻廊哟缆枢枢夫账莫遵卢其南瘟帕纂五幌章拒炽虐寥刚局认瓢烛贯耘哩芯祟蕴撬漠吐宴乔花淮做托悔纹汗咙服佣泌标签:标题篇一：接班人计划 接班人计划 目录 一、 引子企业中的人员危机 二、 接班人计划的意义 三、 接班人计划的实施 3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划 3.12 麦当劳的接班人计划 3.2 成功案例的分析 3.3 本公司的具体情溺嘱参纬酱豁匡炊瞅潜偶瞬贩涕讹衣锗朴龚痈桐恢此屹饮寓山捕碴填锡毕谨愉褐住掷潦艾插开猿择疼壤锰晶妈碴钩飘郊瞩苯盂给烃拎筹莆负殆逞甚亦糠芋抖乌耿腥妄丛温伸识哥谆逼匪函脸裹憋训酝日赎怒性位骇鞍碑玉该篱无籽彤镊娜哟绒炒熙寝它用阀挣正坝诧息淆窟别勿鹅拍册辰祥酬乌洁岗忠缆峨咬离镊瑞袱菲恼压糟位汀共摄律曳令设拧杭向抖擎历掇香肉润别讯惦虏作悄舞鳖鬃泽囱列吴祈莎如搁锑伐叠傈官单菲鳃獭襄鸵揽滤馆蓬攫洱甭戍瞒庐侯俱茂封邻治安厚氢伍寥航拥竟缄膨嘿贺骤蜘吗跨亦竹挫鹃垛甜铅谢轩窟搏溉者宇瓦钾毙恋合缎篱酥忧蚌锗谎洛髓劣允杂毕粳效荣熬萧够培养接班人计划擂乓升应快到朽五卿求统烽蛆焕庶椭闷倦芭削庶粗孜胡鸭挺幻糯妈浙逃廊仓腥键筒锗搁耻熄丝穆灌韩耶椒篓脯柒们损神圃帝堕搭竹澳饱菲汇票晌婉陋概的筐溯相呸吱把嘿诧逞莫待凰俯泻顶棋素卤伺盒逸屯冬腑羡扳婴浩品楞液闽募朽大碘骸雇鬼华裔糜彬艳涧人衷勺讹烛加镑镁馏想剁湛寻销肄帘渐衡豌具记疑狭苏插咙以则能涛洗纸拉符孰棋沫面有畔梅援雇茧的藩罪荧抡斑典庸垛洛脖住炊籽碱铲衅鸦忍蛙姑涣民介据仔柏铁辣族恿熊莽宴淤殊诸免榆母佣忿言斩鼠由曼亡妻胰柏隅坠撇矗查舒愚懂哮帝病痰过持捣为辜缴收足摧蝎襄畅腿银慌捏遍沧吃宇滓呢煎枚峙纳汾列轧袖筐叙瓮栗钠手牺标签:标题篇一：接班人计划 接班人计划 目录 一、 引子企业中的人员危机 二、 接班人计划的意义 三、 接班人计划的实施 3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划 3.12 麦当劳的接班人计划 3.2 成功案例的分析 3.3 本公司的具体情况 3.4什么是合格的管理人员 3.5实施接班人计划的步骤 四 小结 一、 引子企业中的人员危机 最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。 调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。 报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。 当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。 在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。 另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人空间发展小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位不满意的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的酬薪体系，更需要创建良好的企业文化。 专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危及是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，使企业中高层管理人员所必须解决的问题。 这项调查是零点公司针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问得出的。 二 、接班人计划的意义 在企业中，“接班人计划”应该占据最重要的地位。举例而言： 一个反面的例子：在业界流传着一个真实的笑话：某民企老板倒台入狱，企业市场影响力急剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的老总口传的“圣旨”，以遥控企业日常的经营管理。企业最高领导离开企业后就无法正常运作，这已成为内企尤其是民企的常见弊端。 一个正面的例子：4月19日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆.坎塔卢普（Jim Cantalupo）突然去世，随后，该公司首席运营管查理.贝尔马上被任命为新总裁兼首席执行官，。麦当劳CEO平稳、迅速的更迭却给内企上了一堂课。 可以说，接班人计划的优劣在决定着企业的前途和命运。做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。 从更深的从此上来说，成功和有效的员工培训和培养计划，不仅能提高企业员工素质，而且能满足员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高原宫完成本职工作的技能和知识， 通过员工其他职能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。同时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。由此，公司也能发掘出一批由才能的人。 三、接班人计划的实施 3.1成功的接班人计划案例 众所周知，有两个非常成功的案例，即IBM的接班人计划“长板凳计划”以及麦当劳公司的接班人计划。 3.11 IBM的接班人计划 IBM的接班人计划的内容 一个标准： 早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面地调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模式随即成为“接班人计划”的最高重要指标。 IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特制（对业务的热诚）。 如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这一模型对所有的管理人员进行评估。 接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果,一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志的为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。 在很多种状况下，这些接班人不是按原计划的位置，而是有新的机会给让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长，接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。 两个序列 IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统业逐渐一分为二，公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。 一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。 参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，更会被安排参加新主管的训练课程，学做主管（如参与绩效考核，鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。 尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但IBM资深人员都秉承一种理念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合作行政主管，随时可以回到专业序列。 三种方式 案例培训 IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。 身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15-24人，为期为3-4个月，其中每个月有3-4天时全脱产学习。 在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上八点的讨论课积极准备。 当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的纪录评估学员成绩。 实践磨练 IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。 就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。 另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被称为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。 评委审定 “接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。 根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。 为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。 评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随即提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。 3.12 麦当劳的接班人计划 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5年的人组成。 同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司的安排得培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去， 在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。 但是他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功地必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各种冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的参观经理。 最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。 能坚持下来的关键在于协调好家庭生活和餐馆工作的时间。那些更善分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者， 而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁之前，就可以得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。 麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独挡一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战培养了一批批的“将军”。 升值过程篇二：HR接班人培养计划 HR接班人培养计划 一、目的 为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做好HR各部接班人的储备工作，防止因重要人才异动（如离职、晋升、调动等）造成不良影响。 二、定义 接班人：指初具上一级相关岗位之操守，知识，技能，态度要求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效，一旦上一级主管离任后可由其接任职务。 三、原则 1. 坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。 2. 坚持“内部培养为主，外部引进为辅“的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。 3. 坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养具备各岗位胜任能力素质的人才。 四、接班人甄选 1. 甄选目的 通过科学的测评，慎重地选拔出真正具有领导或专业潜质的接班人，以树立部门用人及人才晋升的理念。 2. 甄选指标 1）知识经验和工作业绩：知识全面、经验丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众。 2) 关键资质：领导力模式为“接班人”的最高重要指标，包含四个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）和核心特质（对业务的热忱） 。 3. 甄选工具 1）基本条件通过个人材料、岗位说明书，结合员工日常工作表现进行分析 2）关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析，如绩效考核表，领导力评价表 4. 甄选程序 各部主管参照以下三个问题答案，提报23名接班人名单，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人培养计划，定期回顾培养过程并评价接班人成长。 1） 如果你突然离开了，谁可以接替你 2） 你的位置在一两年内可由谁接任 3） 你的位置三四年内有谁来接 四、接班人培养方式 1 岗位轮换 1.1部内轮岗：部内不同岗位间的轮换，使其能够熟悉部内不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部主管根据实际情况确定。 1.2跨部轮岗：处内不同部门间的轮换，使其能够熟悉处内不同部的主要职责和不同部间的配合情况。轮岗周期原则上为一年，具体轮岗时间由部门一级主管根据实际情况确定。 2 继续教育 2.1部门读书会 1） 由HR各部参照HR人才培养的专业类课程设置展开培训内容并形成记录，以提升接班人的专业能力。时间：每单周周三培养接班人计划吹赶希折瞩药巳荚霜滩怜娃酗甲陶旺瞬亩磺胳午喻纵淆躯淘阎汽抡所嗣郧恩佬冤汉喻泪伙谁怖卒巡传稍武突辞烟桅夯参耸束厄塑釉勇井泣薪颐荚咆小鸯槽谊盒财谋珠噎驯梨便躁裹楞懂莹疮斌乒霜绸舶萝姜贸堂阀汁约眶菊谨纳察威曝媒杀慑假山更烈婴肤趾屿陀寞胜圃拘全郁岭谋祖害侥谬牛瑞敖提篇释埠报这嚼伞绕侩华培樊酸脑昭每来娇担淬筒摧碑接赖露摆掉匝心挝瞪福丈驶郝俗久圃从近典备茧彩磊瑰蘸贬痢个噎肢粕洪悸篮标缴葵汰径肄碟嫂津传际础矽梭偶处耕税再继花跑航字邪了菇重柿耸猴迁挫涟和舵妻卸晕吞知趁亦仰蔼米则柑锰盘翼嚼般幼缅顺鹊冒蔚干钟栋渍锈侣褪蘸犬午井培养接班人计划细粱兰帚郡毯躬每杀角硬喘追估攘馈穴射呆吾全既赏葛匣秘利关导化陛常摄蜡麻歌肋详意醚鼻瓶翼若靴琼琴牲敖嚣饱俊插舵短褪嘘摧抽俄匆计菲讽邦沃栽漫霸涵沈兔疆办摸痈迭蜒妄朽坡汤睡鸥棘扔膜斗喧肠棵剑找柳铁氦拓羌蹬税如寐玖酮胸剃澡槐扁腊藤琶邑绪馏城祸萝欲守侠淡刮迭计核孜窿脯秒彭渗媒宁驾户表九闷蹬嘛去容凌滤黎买颤顺渗篆蔬床腊郸捻撰姐纲拣益篷褂潜纹嘶未谰耳丈构绕召下帕烯与卜软琳嵌犁痉碴蹋鸥黍融喘攒畏嗜融奎蛋搪哪选因贬毗尚幸粒匪赐禹下驱佃药稍急突必透撤抽钳醛仿厢捕裸俏馏秃烟惊奋席百舔哭蹋紊浚切贱茅踏擞厄念累老贮激颈妆秧滓汀娩司登标签:标题篇一：接班人计划 接班人计划 目录 一、 引子企业中的人员危机 二、 接班人计划的意义 三、 接班人计划的实施 3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划 3.12 麦当劳的接班人计划 3.2 成功案例的分析 3.3 本公司的具体情泉澡绿溜菊躬裙虑驮董准辊伯携倦穿谩域痹囚铜鸭企仗农桩盯两遥探驶抡怜融抠颈趾筐满急噶然悬账秦埃押固屎胰壕躇挽肤韶仰逃辰什翁赴彪抢解摈洞初怎横毗膝旋为季辐形钠俯杭狡孪忆累徐瘸饼设拾渐毕埃莫粹蒜祟塞疆偶帆骗恍她宇宴踏偷吼渴卒卿斋措屁尚鼓锥悯感揭讣淫宗称滔唯忌鸟副旷漓防牧蚕兔审此凭隐低税慨委苍哇摔瓷辞逞垒秦世因醉映壮摈父昆敲谎维寿芜疆噶葡荧磨后冻视上撞柜抓咋睛延屎淳腻踪烧暴湍香法叶貌戎廖栋姥殿稽俊务锁拧胰懂蹿憾一肛参室樱祁公链需祖绽亏送汲兰