第四章--管理环境..ppt

第四章管理环境,P105引例,第一节管理环境及其分类,第二节外部环境因素,第三节内部环境因素,第四节环境的管理,本章目标,1.了解管理环境的含义及其分类，能区分某一因素是否环境因素，是何环境因素；2.能分析某一特定组织的任务环境；3.解释环境的不确定性；4.了解管理者管理环境的基本方法。,一、管理环境及其分类,管理环境指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。外部环境：如政治、政策、经济、文化等内部环境：组织的资源、员工的价值观等,管理环境的分类,组织外部环境，根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，可分为：一般（宏观）环境因素：指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括政治、经济、法律、社会文化等。任务（微观）环境因素：指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素。一个组织比较典型的任务因素一般包括资源的供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织等。对一个特定的组织而言，任务环境是特定的。,问题：“人才市场上营销人员短缺”对于一般企业属于什么因素？,管理环境的分类,组织内部环境一般包括：组织文化：在一定经济社会文化背景下的组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。它决定了该组织中什么是被认可的、什么是被反对的。组织的经营条件：是组织拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员、资金、设备等等。它直接影响着组织能够做什么、不能够做什么，以及能够做到什么程度。,二、外部环境1、一般环境因素,1政治和法律因素政治因素指社会政治形势和各种政治事件所构成的对组织的影响因素，如国家政局的总体稳定性、国际关系、重大国际事件的发生和发展等，如伊战。它对一般组织的影响主要表现在地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度上。法律与政治密切相关，但更细致、具体。在各个国家，许多公司都必须应付法律方面的问题，如企业法、商标法,近年来世界政治环境的主要变化,1、对外开放，逐步走向国际化。2、政策多变。3、地区纷争不断。4、政府与企事业组织之间的关系发生了较大变化。,一般环境因素,2经济因素外部经济因素是指社会整体的经济发展形势和景气状况对组织的影响因素，如经济发展趋势、物价水平、财政金融政策等等。经济因素一般从资金来源、人员供给、市场需求等方面影响组织的投人和产出，从而对组织的管理活动有制约作用。如：国家金融政策（利率），人才政策（就业、购房入户）,过去几年中国经济环境的主要变化,1、经济体制改革不断深入。2、国内经济发展迅速，对国际市场的依赖性增大。3、市场竞争加剧。4、资源短缺成为各组织必须面对的重要问题。,一般环境因素,3社会文化因素社会文化因素指一个社会中形成的传统风俗、道德观念、价值取向和知识水平等因素的总和。,近几年中国主要社会环境变化,1、老龄化趋势。2、生活方式多样化。3、价值观念不断更新。,4技术因素技术因素是指科技水平的提高、新工艺和新技术的发明和应用等所构成的因素。,一般环境因素,现代技术发展几个显著特征,1、技术发展速度加快。2、信息技术广泛运用。3、人的素质再次成为竞争的关键。,一般环境因素,5自然因素自然因素包括组织所在地区的位置、气候条件、资源状况等。6、P110案例捷运航空公司,潜在进入者,新加入者竞争挑战,供方讨价买主的,还价能力行业内竞争者讨价还价能力,供应商（协作）行业中现有企业购买者（用户）,之间的抗衡）,替代品生产者,波特五力竞争模型,2、任务环境因素,1、竞争对手能够提供相同或可以替代产品的组织相互成为竞争对手；竞争主要表现在市场和资源方面的竞争，包括：顾客、原材料、贷款、技术、商品改进等方面。直接竞争对手潜在竞争对手替代品生产者,直接竞争对手,直接竞争对手主要是同行业中现有的企业1）、基本情况研究包括有哪些直接竞争对手和它们的地区分布、规模、资金实力、技术实力、经营特色、主要产品、市场占有情况等等。销售增长率市场占有率产品获利能力,直接竞争对手,2）、主要竞争对手研究直接竞争对手中找出主要竞争对手，对其进行更为具体的分析。特别是要分析其对本企业产生威胁的主要原因，从而制定相应的竞争对策。,3）、竞争对手的发展方向包括竞争对手的市场发展与产品发展动向。这种动向往往会对本企业构成威胁，企业若能掌握竞争对手的发展方向，就可以捷足先登，抢得主动。,潜在竞争对手,潜在竞争对手主要指那些可能进入本行业的新进入者行业进入障碍的因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本（泛指买主从使用一个卖主的产品转而使用另一个卖主的产品所引起的职工重新培训、购买附加设备等时间、货币及心理成本总和）、资本需求、在位优势、政府行为与政策、自然资源、地理环境等等。预期现有企业对于新进入者的反应情况：主要就是现有企业采取报复行动的可能性的大小，它取决于相关企业的实力、行业所处的发展阶段、行业的退出障碍等等。,替代品生产者,替代品是指那些具有相同或相似功能的产品。现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在能被用户方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生产者的进入，现有企业就必须通过提高产品质量、降低成本以降低售价、增加产品特色等来达到其销量与利润的增长目标；最后产品买主的转移成本越低，源自替代品生产者的竞争强度就越大。,顾客,顾客是组织要满足其某种需要的服务对象。企业能否成功，关键在于是否能满足顾客的需要，使顾客满意。顾客的需求包括总需求量、需求结构、顾客的购买力三方面。用户总是要求企业的产品价格更低廉、质量更好、能提供更多更好的售后服务。企业的盈利水平与用户的价格谈判能力有直接关系，,供应者,任何组织的正常运营必须拥有一定的人力、物力、财力和信息资源。供应者是指向组织提供资源的单位，如对企业而言，原材料供应商、银行、学校都是它的供应者。供应者对企业的影响主要表现在两个方面：供应者能否按照企业的要求按时、按质、按量提供各种要素，这决定了生产经营活动能否正常运行。供应者的价格谈判能力，,任务环境因素,4、政府机构政府机构主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构，如工商管理行政局、技术监督局、烟草专卖局、物价局、财税局等。5、利益集团利益集团是指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。以各种宣传工具制造舆论，从而影响组织的管理活动。,例：分析电视机生产企业的任务环境因素,1、同行竞争者：长虹、TCL、长城、西湖、SONY、PHILIPH等等，国内、国外名牌甚多，竞争激烈电视机生产技术成熟，产品处于成熟期，技术竞争主要集中于大屏幕液晶、高清晰电视机2、潜在加入者：资金、规模、品牌是新加入者的主要进入障碍作为一个成熟行业，潜在加入者的威胁一般,例：分析电视机生产企业的任务环境因素,3、替代品：电脑：功能多样性，普及性，冲击强烈收音机：成本优势，便捷性电影、其它娱乐等,例：分析电视机生产企业的任务环境因素,4、顾客：市场电视机品牌众多，选择余地很大，其价格谈判能力强，所以创名牌、提高售后服务是关键5、供应商：人：技术成熟，技术人员培训较易财：源于生产企业的信誉与资金实力物：原材料供应商众多，其价格谈判能力弱,例：舟山东路开一家服装店,1、同行竞争者：服装业，主要是杭州服装市场，尤其是舟山东路一带2、潜在加入者：小店，易、多3、替代品：服装是人之必需，多多益善4、顾客：无品牌、质量等优势，讨价还价能力很强5、供应商：众多，讨价还价能力弱,三、内部环境1、组织文化,1.“组织文化”的提出这一概念最早是美国学者于20世纪70年代末至80年代初提出的,是通过对日本经济飞速发展的实证分析,以及与美国经济发展的比较所提出来的一个崭新的概念。美国人对日本经济迅猛发展的看法不尽一致,但他们都认为日本的成功得益于自己独特的管理模式。日本人的高明之处就在于重视人的管理,重视人的价值观念及其作用,能够把“硬性”管理与“软性”管理有机地统一起来。因此,文化的本质是人的问题,是人的价值观念问题。“企业文化”的概念就这样被美国人提出来了。,组织文化的基本概念,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。,组织文化的主要特征,客观性组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。只要是一个组织，在组织中就必然会形成组织文化。社会性企业作为进行生产技术经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合个异性每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应的组织文化也不同，即任何组织的组织文化都有其鲜明的个性,组织文化的主要特征,民族性每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地的民族文化的影响继承性通过文化的继承性,把自己的过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择融合性过去优良文化与现代新文化的融合,本国与国外新文化的发展融合稳定性组织文化需要经过较长的时间才能形成，但一旦形成后，就具有稳定性,组织文化的结构,1、物质文化层物质文化是组织文化的表层文化,是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质现象的本质是反映和体现文化内涵。如：企业资金实力、人员素质等2、行为文化层行为文化是企业文化的浅层部分,行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。如：口号，早操等,组织文化的结构,3、制度文化层制度文化是企业文化建设的中层结构部分,主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。如：领导风格、管理模式、分配方式等4、精神文化层精神文化是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。如：团队精神、集体主义等如：“质量第一”“用户至上”,例：分析校园文化的结构,1、物质文化层教学条件、实验条件、宿舍条件2、行为文化层迎评，早读、早锻炼、晚自习、叫早3、制度文化层校纪、校规4、精神文化层学习风气、氛围、理念,组织文化的内容,1、组织的价值观组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。,PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升,索尼公司提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性,迪斯尼公司不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力,核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司使人幸福,3M创新地解决不可解决的问题惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献MaryKayCosmetics:给妇女无限机会,麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受沃玛特Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会,组织文化的内容,2、组织精神组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识、组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。,组织文化的内容,3、伦理规范伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则；它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。,组织文化的内容,4、组织素养组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等等。,例：分析我校校园文化的内容,1、组织的价值观培养高级应用型人才2、组织精神百年树人3、伦理规范尊师、守纪4、组织素养知识、能力、素质全面发展,组织文化的功能,1、整合功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。,组织文化的功能,2、适应功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。,组织文化的功能,3、导向功能组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动,组织文化的功能,4、发展功能组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。,组织文化的功能,5、持续功能组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。,例：分析校园文化的功能,1、整合功能学习的积极性2、适应功能学习的自觉性3、导向功能群体行为的约束，学风、校风4、发展功能校风的进一步完善5、持续功能好的学风一届届流传、光大,组织文化的作用,1、激励作用以“组织精神”为中心的组织文化体现了管理要以人为中心的思想,培育组织文化对调动广大职工的积极性有着重要的激励作用。组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用,从而激发出组织内各部门和所有劳动者的积极性,这种积极性,同时也成为组织发展的无穷力量。,组织文化的作用,2、导向作用组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标。为了增强组织活力,要冲破那些陈腐过时的封建文化和传统观念的束缚,在改革开放的实践中形成现代的心理、价值观、思想和行为方式。,组织文化的作用,3、规范作用组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为，使之心往一处想,劲往一处使,自觉地维护共同的整体利益。这是组织利益共同体存在的可靠保证。每个组织,为了保证其经济目标的实现和生产、经营活动的一致性,需要一定的行为准则来统一成员的信念、价值和行为,并以此作为价值取舍的标准,它起着调节职工活动关系的作用。组织的生存,离不开这种行为规范的约束。,组织文化的作用,4、凝聚作用组织文化能够培育职工的组织共同体意识,组织文化告诉成员,组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。这种对组织共同体的同一性的认识,是组织凝聚力的来源,它能在组织共同体内部造成一种和谐公平、友好的气氛,促进全体职工的团结、信任、理解和相互支持,使之形成群体的向心力。,组织文化的作用,5、稳定作用组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用，可以成为深层心理结构中的基本部分,在较长时间内对成员的思想感情和行为发生作用,这种稳定性,往往能部分地替代或强化经济、行政手段的控制功能,综合发挥各种控制手段的作用。,1880年，乔治伊斯曼创建了柯达公司。他每时每刻都在思考着如何将公司做大。1889年的一天，乔治伊斯曼收到一名普通工人写给他的建议书。这份建议书内容不多，字迹看起来也不优美，但却让他眼睛一亮。这个工人建议生产部门将玻璃窗擦干净。对于这样的问题，在乔治.伊斯曼以前看来，是不能再小的一件事了，这次，伊斯曼却看出了其中的意义。乔治伊斯曼立即召开表彰大会，发给这名工人奖金。“柯达建议制度”也就应运而生了。,案例：一个细节促成的制度,在柯达公司的走廊里，每个员工都能随手取到建议表；丢入任何一个信箱，每个建议表都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴。建议者随时可以拨打电话询问建议下落。公司里设有专门委员会，负责建议的审核、批准以及发奖。100多年过去了，柯达公司员工提出的建议接近200万个，其中被公司采纳的超过60万个。目前，柯达公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。“柯达建议制度”在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障安全生产等方面起了很大的作用。而且每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到了职工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感，工作越发努力。现在，柯达员工已逾万人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。谁敢说，这没有“柯达建议制度”的一大份功劳。,该企业由于自己的特殊环境，建立了一个特殊的组织，即“建议秘书”，于是就形成了自己特定的组织文化，团体意识。大家心里就有个价值观念体系和共同的行为准则。大家都以提建议为荣，在长期的提意见的活动中，形成了大家都认可的行为规范。于是提意见就成为了一种制度。再加上领导的原因，因此就促成了该企业独特的组织文化。“柯达建议制度”由此而来，公司的发展当然有该制度一份不可磨灭的功劳。,2、经营条件,经营条件的分析主要是分析企