QC七大手法的基本应用解析.ppt

七大手法的基本应用,1,健峰企业管理顾问股份有限公司,QC7大手法简介,1,1,为何要学品管七大手法,1,QC七大手法的内涵,根据事实，发掘问题与解决问题的科学性方法首创于美国，1960年代于日本采用，19701980年代开始普遍在全世界工业界使用常用于品管部门，以协助品管问题的解决,1,1.何谓特性要因图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图为石川馨教授提出之方法，也称石川图,1,特性要因图,1,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制想原因与作判断同时进行思考与记忆互相干扰想原因与想对策混杂未系统化而无法专注,1,为何要用特性要因图,联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,1,如何划特性要图,步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,1,评价特性-例,1,如何划特性要图,步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,评价特性,步骤1,步骤2,1,如何划特性要图,步骤3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当为避免要因遗漏，可加其他项,1,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其他,60,步骤3,如何划特性要图,1,如何划特性要图,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨反覆“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因应用脑力激荡术(BrainStorming),1,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其他,60,小要因,中要因,步骤4,如何划特性要图,1,如何划特性要图,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)全员参与圈选4-6项为宜整理并记录必要事项,1,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其他,60,小要因,中要因,步骤5,1,特性要因图的分析(次料),1,特性要因图的分析(设备),1,绘制特性要因图应注意事项,集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”小要因若是无法采取对策，须再深入若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动),1,绘制特性要因图应注意事项,若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,1,特性要因图之应用,改善解析用追查异常原因检讨作业标准教育训练及经验之交流,1,2.柏拉图,1,何谓柏拉图,将某一期间所收集的数据，按某一角度作适当分类而依各类出现的大小顺序排列的图，是20-80原则应用的图形,1,何谓柏拉图,1,何谓柏拉图,把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。了解各项目对问题的影响度占多少。可明确重点改善项目是什么，大小顺序的内容是什么，占大多数的项目又是什么。订定改善目标的参考。可发掘现场之重要问题点。,1,柏拉图之作法,步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的角度，如决定分类角度为不良项目。步骤2.整理数据，作成如下的统计表,1,统计表(例),1,柏拉图之作法,步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称步骤5.数据的累积数打点，并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。,1,注意事项,横轴依大小顺序排列，其他项最末位。横轴各柱形距离要相同纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法拍拉图需标示累积影响度,1,注意事项,勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施,1,柏拉图之应用,改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果。,1,1,1,3.查检表,1,何谓查检表,为收集某期间的资料(数据或语言)而事先设计能在同一张表上以简单的方式作连续记录可以很容易地把握整体的状况,1,为何要用查检表,有效解决问题依据事实收集资料查检表。避免观察与分析同时进行之KKD的管理方式。以记录代替记忆使观察深入。避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素。,1,查检表的分类,记录查检表一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。次数分配表点检用查检表,1,如何设计查检表,步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。步骤2.决定层别的角度步骤3.决定查检项目步骤4.决定查检表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：(a)收集人员(b)测定、检查判定方法(c)收集数据之期间、周期、时间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数,1,如何设计点检表,步骤1.明确点检项目明确工作步骤就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件针对影响工作结果较大的条件(要因)设定为点检项目步骤2.决定点检顺序步骤3.决定点检周期步骤4.决定点检表格式,1,应注意事项,设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其他项列入。设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。设计时尽量考虑多角度层别。尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。数据履历要清楚并考虑数据可靠性。人员教育训练。,1,应注意事项,和相关单位同一资料相互比对。收集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。和相关单位同一资料相互比对。收集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。,1,1,4.层别法(Stratification),1,何谓层别法,就某角度针对调查事象分类(分层)，并收集各类资料(数据)以为相互比较,1,为何要用层别法,以QC历程而言,1,层别角度,人组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。原材料批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。机械与工具机号、型式、速度、位置、新旧、治具。作业条件压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。测定与检查测定者、检查员、检查方法、量测仪器。产品批、品种、新旧制品。不良与错误状况不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。时间时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。,1,层别法的运用无所不在?,1,应注意事项,层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。层别分类需符合周延互斥原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。,1,层别不当将使问题难以发掘！,1,已经做过一次层别是否还需要做第二次的层别！,1,层别法范例一-不良统计表,1,层别法范例二,日期,项目,打印不清,打印偏移,打印断字,色带打皱,其它,合计,检查数,不良率%,6/28,6/29,6/30,7/1,7/3,7/4,7/5,7/6,7/8,合计,关于标签打印不良现状掌握查检表,查检时间:6/28-7/8,查检者:夏斯兰,查检数:25000/天,查检周期:1天2次,查检方式:抽查,24,81,57,31,0,50,0,22,82,347,129,119,49,99,46,57,75,88,0,662,67,23,58,34,46,75,136,64,65,568,0,0,0,0,136,231,137,190,960,60,23,60,27,0,0,49,0,45,264,280,246,224,191,304,318,491,311,382,2747,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,1.1,1.0,0.9,0.8,225K,1.2,1.3,2.0,1.2,1.5,1.2,1,请问您(贵单位)是否有用过层别法？,1,5.散布图,1,何谓散布图,为了解两种数据间的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在查角坐标上点绘成图,1,两种数据可为,要因与特性焊锡温度与焊点不良，反应温度与收量要因与要因反应温度与反应液浓度，反应温度与压力,1,两种数据可为,特性与特性身高与体重、体育成绩与数学成绩,1,散布图作法,步骤1.明确目的决定调查的对象步骤2.收集数据-50-100组”成对数据”(最少30组)步骤3.分别找出两种数据之最大值及最小值步骤4.绘纵轴、棋轴并作适当刻度(刻度大小应考虑最大值与最小值之差)通常横轴表要因，纵轴表特性,1,散布图作法,步骤5.将成对数据于图上打点，二点重复划，三点重复划步骤6.记入必要事项标题数据之测定日期、绘制日期、绘制者样本数产品名、制程名,1,计算相关系数r,r=S(xy)/(S(xx)S(yy)S(xx)=(x2)/n(x)/n)2S(yy)=(y2)/n(y)/n)2S(xy)=(xy)/n(y)/n)(x)/n),1,练习三,请以20人为一组，制作此组的1.年纪与身高散布图2.年纪与体重散布图3.身高与体重散布图,1,管制图,6.管制图,1,1.何谓管制,当推移图加上管制界限时，可将产品实际的特性值在图上打点，并与管制界限比较，以掌握制程变动的情形。,UCLCLLCL,1,2.制程变动的原因,制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其变动的原因可分为两类；一为偶然原因，另一为异常原因。,1,2.制程变动的原因,如以数据打点来看两者的区别,偶然原因引起的变动,异常原因引起的变动,1,3.管制图的种类,计量值XR，XRs，XR，X等。计数值P：不良率管制图，样本大小不一定。Pn：不良数管制图，样本大小一定。C：缺点数管制图，制品大小一定，且样本大小一定。U：单位缺点数管制图，制品大小不一定。,1,XR管制图的作法,步骤1.收集100个以上数据步骤2.数据分组，并记于管制图纸上，组的大小以4或5较佳。步骤3.计算各组X，R步骤4.计算X,RX管制图CL=XUCL=X+A2RLCL=XA2R步骤5.计算管制界限,1,XR管制图的作法,X管制图CL=XUCL=X+A2RLCL=XA2R,R管制图CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n6，不考虑),(A2，D3，D4查系数表可求得),步骤于管制图用纸划上管制制界限，并将数据打点，点间以折线连接。步骤判断是否为管制状态,1,XR管制图点变动的含意,X图看组间变动R图看组内变动须掌握组间及组内的构成份子,如例,成一组(乙),成一组(甲),1,XR管制图点变动的含意,甲的分组方式：组内变动主要为AB机台间组间变动主要为上下午间乙的分组方式：组内变动主要为上下午间组间变动主要为AB机台间管制图希望组内变动是偶然原因引起的。,1,6.以管制图作制程管制的条件,制程在管制状态下制程稳定大部份为偶为原因变动，很少异常原因变动制程能力足够,1,7.P管制图的作法,步骤1.决定每组抽样数(n)，使每组约含有1-5个不良品。步骤2.收集数据使组数为20-25组。步骤3.计算各组的不良率P步骤4.计算平均不良率P(P各组不良率，P的平均)步骤5.计算上下管制界限(各组n不一样大小时，分别计算之)步骤6.绘图并把各组p值点入步骤7.判断是否为管制状态,1,8.其他管制图的作法,步骤与XR，P管制图相同其他各管制图的管制界限,1,管制系数表,1,9.管制图的看法,管制状态的判定基准a.没有点超出管制界限外b.点的出现没有特别排列点的出现为特别排列，则不能判定制程正常a.连续7点以上在中心线单侧b.中心线单侧的点出现较多c.连续7点上升或下降倾向d.点出现在管制界限近旁e.点成为周期性变动,1,管制图,7.直方图,1,9.直方图的看法,何谓直方图将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度等)经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。,1,直方图的作法,步骤1.搜集50个以上的数据(计量值)步骤2.决定组数K。,b.N,1,直方图的作法,步骤3.决定组距a.RK全距组数求全距R最大值a最小值b(除去异常值)b.求拟组距Cc.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。,全距组数,RK,1,直方图的作法,步骤4.决定各组的组界取数据测定单位的1/2为境界值单位最小值1/2测定单定第一个境界值第一个境界值组距第二个境界值第二个境界值组距第三个境界值，其他依此类堆。,1,直方图的作法,步骤5.求各组之中心值中心值,各该组之上组界(较大境界值)各该组之下组界(较小境界值)2,1,直方图的作法,步骤6.作次数分配表,1,直方图的作法,步骤7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数,次数,50.552.554.556.558.550.562.564.5,1,直方图的功用,由图较易了解分配的型态,a.中心趋势掌握制程全貌b.离散趋势c.分配形状可了解制程的安定