QCC在输血科持续改进中的应用(简版).ppt

品管圈（QCC）在输血科持续改进中的应用,中南大学湘雅三医院桂嵘,2013年12月,主要内容,品管圈的简介,QCC,1.品管圈（QCC）的含义,品管圈QualityControlCircle(QCC）由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小团队。,品管圈的由来,品管圈思想：起源于1950年Deming戴明教授的统计方法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。品管圈起源：日本石川馨博士于1963年创办品管圈活动，同年在仙台举办了第一届品管圈发表大会，此后，品管圈活动在日本各企业间如火如荼的展开。,品管圈活动的核心,品管圈作为全面品质管理的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种质量控制手法、全员参与，对自己的工作进行持续质量改进的活动。由基层人员组成，中层以上干部参与，扮演支持、鼓励、关心辅导的角色；组圈时必须同一工作现场或工作性质类似；自动自发精神；讨论的事项必须以质量为中心。,品管圈的优势,日本到了1966年四月就有超过10万个品管圈每圈都展现以下的特质：每圈平均节省24000元人民币，日本整体的改善总共达到2.4亿元人民币的效益；（省钱）经理和工程师没有花费多余时间依旧处理跨部门与高层的营运计划；（省时）解决了很多突发的问题，降低变异性并预防复发；（解决问题）工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。（提高管理）,品管圈活动的精神和目的,精神：尊重人性，创造愉快的工作环境；发挥员工的脑力，开发无限脑力资源；改善企业体制，繁荣企业。目的：提高基层干部的管理能力和领导力，提高部门绩效；提高基层员工的质量意识、问题意识及改进意识，可使工作环境成为品质保证核心，使各部门管理稳定并持续改进；提高员工向心力及士气，圈员们自动自发，做事更主动积极进而提高效率；可达成全员参与、全员品质管理及自主管理的功效；可促进各部门间的沟通与协调，消除本位主义；可培养出一批优秀的管理人才；可使全面品质管理推行更加落实。,品管圈在中国医院的发展,台湾医院在20世纪90年代中期引入品管圈；浙大附一医院率先在全国医疗系统引入品管圈活动；厦门市妇幼保健院药学部是福建省医疗系统中首家引入品管圈的科室；上海地区有复旦大学附属中山医院、华山医院，上海交通大学医学院附属瑞金医院等。,开展品管圈活动的意义,全面提升医疗质量和服务质量，提高满意度；在品管圈活动中发现的人才，培养干部领导统驭的能力，促进各项工作的落实；节约成本，培养员工的“问题意识”，并有独立改善工作问题的能力；促进员工人际关系，提升员工满意度；建立医院的品牌，提升医院知名度。,2.QCC的组织结构与组建,圈员,组圈：每个品管圈人数以5-10人为宜，以同部门、科室的人员为主。,工作任务与岗位职责,管理层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的困难，新的管理理念。联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划拟定与执行，培养圈长候选人。圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。,组圈,组圈要做的事：确定圈员；选出圈长；确定圈名、圈徽、口号；圈名的设定，以部门的名字或部门工作属性来命名，以代表希望的感觉或体现凝聚向心力的文字命名，以借助文字的巧妙性或反义词命名，以品管圈活动的主题命名等；注册登记。,圈名举例,QCC圈会记录表,附表4：,品管圈对策实施申报表,品管圈对策实施与检查表,D,P,C,A,3.品管圈工作步骤及流程,脑力激荡法,目标设定,明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化；不要设定太多的目标值，应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性；对目标进行可行性分析。,活动总结及下一步计划,任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶；老问题解决了，新问题又来了，问题改善没有终点；按PDCA循环，品质需要持续改善，每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。,湘雅三医院输血科QCC：绿色旋风圈呼啦圈生命之舟圈油圈,绿色旋风圈,绿色代表生命,旋风代表速度,四大力量汇聚,同心圆接力,整个活动开展分“十一步走”,二、主题选定,(一)选题过程,注：以评价法进行主题评价，共9人参与选题过程，票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。,专为紧急危重患者,挽救患者生命,为抢救患者赢得时间,保障通畅迅速,选题理由,生命只有一次,提高危机意识，减少差错和事故,避免不必要的医疗纠纷和医疗事故,对患者而言,对同仁而言,对医院而言,二、主题选定,（一）对象统计12例“紧急用血绿色通道”抢救患者，从“临床医生提出输血申请医护人员到输血科来拿血”平均用时40分钟。时间：2012年11月21日-2013年3月21日方法：数据收集、管理调查、资料查阅,40min,96%,（二）数据收集结果的分析,(三)改善前柏拉图（图-4-1）,图-4-1改善前柏拉图,根据柏拉图二八定律，将三个影响因素列为本期活动改善重点,目标值设定目标一目标值=现况值-（现况值累计百分比圈员能力）设定降低因对紧急用血绿色通道流程不熟而发生缺陷的目标值（图4-2）目标值=8-（833.33%0.70%）=6,图-4-2目标设定,目标值设定目标二目标值=现况值-（现况值累计百分比圈员能力）设定降低因医、技、护人员协调、配合不强的目标值（图4-3）目标值=6-（658.33%0.70%）=4,图-4-3目标设定,目标值设定目标三目标值=现况值-（现况值累计百分比圈员能力）设定降低因紧急用血绿色通道指征把握不严发生缺陷的目标值（图4-4）目标值=4-（475.0%0.70%）=2,图-4-4目标设定,图-4-5造成紧急用血绿色通道不通畅的鱼骨图,指征把握不严,图-4-6造成紧急用血绿色通道不通畅的因果关联分析图,医、技、护相互协调性弱,图-4-7造成紧急用血绿色通道不通畅的因果关联分析图分析结果,如何保证“紧急用血绿色通道”的通畅,对流程不熟,1.加强医务人员培训,2.加强紧急用血演练,3.进病室交流和沟通,4.合理用血小手册,5.科室业务学习,2.督导检查，医讯公示,1.医德医风教育,指征把握不严,4.科室质量管理小组,3.输血管理制度执行力检查,5.投诉与反馈处理程序,6.文化建设和人文关怀,7.输血科职业素养培训,1,2,4,3,加大职能部门的行政干预督查力度,输血科每两月进行一次健康心理咨询辅导,输血科比拼有效沟通，评比服务之星,医、技、护人员协调、配合不强,学习法律法规，免责不是推卸责任,7.合理用血小手册,（一）有形成果,2012年12月-2013年3月紧急用血绿色通道”缺陷例数的24例降为2013年4月-2013年7月的13例。,13例,24例,2.成果比较,图4-9改善前柏拉图,图4-10改善后柏拉图,3.目标达成率目标1对紧急用血绿色通道流程不熟【目标达成率】=改善前-改善后/目标值-改善前100%=8-5/6-8100%=150%【进步率】=改善后-改善前/-改善前100%=5-8/-改善前100%=37.5%,图4-11目标达成率,九、效果确认,目标2医、技、护人员协调、配合不强【目标达成率】=改善前-改善后/目标值-改善前100%=6-3/4-6100%=150%【进步率】=改善后-改善前/-改善前100%=3-6/-改善前100%=50.0%,图4-12目标达成率,目标3紧急用血绿色通道指征把握不严【目标达成率】=改善前-改善后/目标值-改善前100%=4-2/2-4100%=100%【进步率】=改善后-改善前/-改善前100%=2-4/-改善前100%=50.0%,图4-13目标达成率,【进步率】=37.5%,【目标达成率】=150%,【进步率】=50.0%,【目标达成率】=150%,【进步率】=50.0%,【目标达成率】=100%,协调、配合不强,流程不熟,目标达成率,指征把握不严,（二）无形成果,圈员自我评估统计表,针对圈员自我成长及工作满意度，自制“圈员自我评估表”问卷一份，设六条封闭式问题，每项最高5分，最少0分。,（二）无形成果,图4-14无形成果雷达图,1.迅速判断2.输血医嘱3.谈话告知,4.直接拿血5.火急发血,6.划价缴费