全预算和目标管理.ppt

全预算和目标管理,课程大纲,1、营管主要职责是什么2、如何运用全预算进行目标管理3、如何辅导外勤主管做好全预算,一、营管的四大职责,1、完成任务2、带好队伍3、培养干部4、制度体系,（一）、完成任务的关键,1、态度决定一切2、建立系统3、结果为导向4、要有预案和增长点5、全预算管理,态度决定一切,1、三讲三不讲：讲态度不讲难度、讲行动不讲借口讲结果不讲理由2、三实：说实话、干事实、求实效3、永远不当三拍营管拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人4、下定决心、树立信心,xx公司“铁血2015”开门红运作系统,1、三个阶段2、三大重点3、十项工程,三个阶段,一、备战开门红1、时间：10月19日-11月18日2、工作重点：定目标、做规划、活动开展、产品训练二、奋战开门红1、时间：11月19日-12月11日2、工作重点：拜访、参加说明会、促成三、决战开门红1、时间：12月12日-1月3日2、工作重点：促成、交单、追踪目标达成,三大重点,1、大拜访2、大增员3、大练兵,十项工程,一、氛围工程二、全预算工程三、客户积累工程四、培训工程五、后援支撑工程六、激励工程七、追踪系统工程八、人力发展工程九、基础管理工程十、行事历工程,氛围工程,1、职场布置：横幅、标语、海报、挂旗、电梯、电子显示屏、开门红语录等2、领导到各职场动员、送花木3、开门红碟片、主题晨操、主题歌、主题早会口号4、各层级启动：营管队伍、主管队伍、高手队伍、职场启动5、短信、微信感悟：（1）、氛围工程就是要做到视觉、听觉、嗅觉、味觉、都感受开门红硝烟的味道（2）、氛围工程就像烧一壶开水要有节奏层层递进,培训工程,1、心态建设篇2、产品训练篇3、说明会技能篇4、客户服务积累篇5、充分发挥四级讲师的力量6、注重训练,后援支撑工程,1、各职场话筒、电视机、功放、DVD等维修更换2、计划书打印2、展业资料提供3、说明会召开4、陪访团成立5、开门红主题碟片6、产品说明会促销方案7、各种说明会展架制作8、说明会封套、彩页、请帖等准备9、主打产品核保实务、填单、国寿E家等,追踪系统工程,一、追踪的途径二、追踪重点三、相应的工具,1、追踪的途径：（1）、报表系列（2）、会议系列（3）、短信系列（4）、微信系列（5）、电话追踪（6）、海报追踪（7）、领导定期追踪,2、追踪的重点：（1）、全预算和目标（2）、客户积累活动投入和计划（3）、客户活动开展情况和进度（4）、有效客户积累数（5）、计划书打印数（6）、各团队开门红举绩人力和预收保费统计（7）、顶尖40精英保费进度,3、相应的追踪表格和工具（1）、顶尖40精英面谈表（2）、客户服务活动开展进度表（3）、各团队开门红举绩人力和预收保费统计表（4）、小说会开展情况分析表（5）、各团队目标保费进度面谈表（6）、各精英目标保费进度面谈表,结果导向,完成任务结果,结果心态的三要素,1、行动缔造结果（1）、行动（2）、立即行动（3）、有效行动（4）、持续有效行动,结果心态的三要素,2、方法决定结果（1）、方法总比困难多（2）、为结果寻找方法（3）、多问“为什么”、“如何”、“还有”（4）、创新：重复旧的行为永远只能得到旧的结果,结果心态的三要素,3、执着赢得结果（1）、没有失败，只有暂时不成功（2）、遇到困难时就是收获和成长机会（3）、决不放弃,（二）、培养干部,1、培养哪些干部：高手、主管、新人2、培养什么？：品格、思维模式、观念习惯、能力、格局3、如何培养？：（1）、平台拓宽格局（2）、培训转变观念（3）、辅导训练授权提升能力（4）、激励增强动力（5）、管理养成习惯不懂懂会做做好习惯,（二）、培养干部,4、培养人才六步骤：（1）、说给他听（2）、做给他看（3）、让他做做看（4）、让他说说看（5）、给他回馈和建议（6）、再回头做一做、看一看,（三）、带好队伍,1、团队文化：学校、军队、家庭2、以身作则:两慎：慎言、慎行三不：不服输、不消极、不负面三大：大境界、大目标、大格局二容：从容、宽容3、搞好关系：（1）、三条途径：收入增加、能力提升、心情舒畅（2）、三个标准：说话让人喜欢、做事让人感动、做人让人想念,（三）、带好队伍,5、带什么？（1）、带思想（2）、带作风（3）、带纪律（4）、带士气,（四）、制度体系,1、制定行事历2、定制度3、编流程,九段秘书,总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。如果你是秘书，你会怎么做？下面是一至九段秘书的不同做法：一段秘书的做法：发通知-用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段秘书的做法：抓落实-发通知后，再打一遍电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。,九段秘书,三段秘书的做法：重检查-发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。四段秘书的做法：勤准备-发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影，电脑等工具是否工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。,九段秘书,五段秘书的做法：提前量-发通知。落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考，提高会议效率。六段秘书的做法：做记录-发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做个录音备份）。七段秘书的做法：发记录除了之前的准备，会后整理好会议记录（录音）给总经理。然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。,九段秘书,八段秘书的做法：定责任-将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录。交给总经理与当事人一人一份。并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。九段秘书的做法：做流程-把上述过程做成标准的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！,二、全预算和目标管理,一、我对全预算的理解二、全预算的操作流程三、xx公司全预算系统介绍,（一）、全预算定义,根据任务目标进行层层的目标分解并制定好详细明确的工作计划，通过有规划的活动安排达成任务目标，最后通过投入/产出的核算实现团队个人自主经营和自我管理的目标。,（一）、我对全预算的理解,1、全预算能够让我们达成目标的可能性更大2、全预算让我们：心中有目标-做事有计划辅导有方向-追踪有重点评估有依据3、全预算让管理前置和可控4、全预算不仅仅是报表目标更是一次革命，能充分发挥专业力量和数据的魅力5、全预算是一项系统工程,（一）、我对全预算的理解,6、如果没有达成预期目标一定不是全预算管理错了，而是我们没有把全预算管理真正理解贯彻到位。7、全预算管理在于务虚和务实的结合务虚务实有目标有规划踏实的执行怀做好梦想做最坏打算大胆的想小心的干立大志做小事图纸高楼大厦做正确的事情把事情做正确,（一）、我对全预算的理解,8、全预算管理如何有效开展落实：（1）、领导重视推动是关键（重视要落实到行动中）（2）、培养伙伴险商定位（有投入意识）是前提（3）、队伍发展是基础（4）、相关平台的搭建是支撑业绩目标平台客户经营平台业务促成平台（5）、树立标杆积极引导（6）、训练、辅导、激励是推进,（一）、我对全预算的理解,9、未来全预算工作思考（1）、由公司主导向业务员自主经营转变（2）、由阶段性开展向常态化经营转变（3）、由部分人参与向全员参与转变（4）、由会做向如何做得更好转变,（二）、全预算操作流程,1、个人目标分解表2、个人目标上报表3、个人活动安排表4、直辖组汇总表5、主管上报表6、团队经营汇总表7、团队经营表,个人目标分解表,个人目标上报表,个人活动安排表,备注：1、此表统计直辖组内组员的开门红预算2、表中数据根据上交的个人表进行汇总。,直辖组汇总表,备注：1、主管上报表由各层级主管上报，相关数据为主管本人+直辖组人员。2、准客户数=规模期交准客户+十年期交准客户。3、预计投入=准客户数和准增员数总和乘以每人经营成本。,主管上报表,团队经营汇总表,备注：1、此表持有人为团队经理2、统计所管辖各团队开门红预算,备注：1、主管上报表由各层级主管上报，相关数据为主管本人+直辖组人员。2、准客户数=规模期交准客户+十年期交准客户。3、预计投入=准客户数和准增员数总和乘以每人经营成本。,团队上报表,（三）、xx公司2014年开门红全预算介绍,1、自下而上汇总与上级公司下达指标对比2、2013年经验值与“巅峰2014”全预算对比3、操作流程,“巅峰2014年”第一阶段全预算数据汇总,自下而上汇总与上级公司下达指标对比,“飞扬2013”第一阶段数据分析,1、达成规模期交2624万、总件数503件件均保费5.22万2、10年期及以上期交208万、总件数225件件均保费0.92万3、规模期交100万以上5人、合计保费1046万、占总保费39.9%4、规模期交20-100万之间19人、合计保费622万、占总保费23.7%5、规模期交10-20万之间34人、合计保费435万、占总保费16.58%6、规模期交1-10万以上135人、合计保费517万、占总保费19.7%,根据2013年相关经验值分析,1、参照2013年规模期交件均保费5.22万/件打八折大概4万/件2768万4万/件=692件692件*5=3460个准客户2、参照2013年10期交件均保费0.92万/件964万1万/件=964件964件*5=4820个准客户3、3460+4820=8280个准客户全体伙伴全预算准客户数为8639大于8280,“巅峰2014年”全预算目标分布情况,2014年开门红全预算目标分布情况相对于2013年的经验值顶尖高手占比下降，中坚人员占比提升,准客户积累全预算,1、目标：8600人2、明确各层级人员准客户积累目标：前10名精英：（40+8）人*10人=480人顶尖40精英：（30+6）人*30人=1080人主管和业务经理高级业务经理：（25+5）人*80=2400人其它伙伴：（20+4）人*200人=4800人合计：8760人3、不同层级客户服务方式：（1）、钻卡客户（111人）：体检+活动+请客吃饭（2）、金卡客户（462人）：体检+活动+吃饭（3）、银卡客户（708人）：请客吃饭+送30-50元礼品（纸杯和塑料袋）（4）、公司搭平台客户服务活动：三条路线（5）、业务员自我经营：请客吃饭+送礼品+搞活动+小说会,产品说明会全预算,一、准客户类型构成分析1、老客户65%2、潜力客户20%3、行销顾问或转介绍15%二、展业方式构成1、产品说明会65%2360万*0.65=（1534万）按50%回收率3068万市公司总裁峰会：400*2=800万（每场25-30个客户）市公司佛学院+体疗活动：300*2=600（每场30-40个客户）支公司高端说明会：600*2=1200万（每场80-100个客户）支公司中端说明会：230*3=690万（每场100-120个客户）区部说明会30万*4=120万（每场40-50个客户）合计3410万大于3068万2、自我展业和小会35%,xx支公司1.1行动相关数据结果,xx支公司1.1行动相关数据汇报,xx支公司1.1行动相关数据汇报,xx支公司1.1行动相关数据汇报,永利团队1.1行动全预算和相关数据结果,陈树红精英1.1行动全预算和相关数据结果,（二）、xx个险全预算操作流程,1、定目标2、做规划3、面谈辅导4、跟进检查5、评估改善,1、营管重要工作就是每时每刻为伙伴设定目标2、把目标转化成收入和家庭梦想3、不同层级的伙伴要有不同增长率四大天王：与去年持平十大元帅：增长10%顶尖40精英：增长20%4、以最近3年同期业务数据作为参考值5、对所有伙伴进行分层级一对一面谈6、定目标过程也是动态的过程7、定目标的关键是如何让伙伴舍得投入,（一）、定目标,支出规划:,（二）、做规划,1、目标分解成积累客户数目标件均件数客户数2、对客户进行分类：（1）、优质客户（有购买意向成交机率大）（2）、潜力客户（有一定购买力需要开发经营）（3）、行销顾问（可批量转介绍的顾问）3、三要素：投多少、投给谁、怎么投4、至少三步曲5、做规划的关键是细分,客户准备表,（三）、面谈辅导,1、面谈了解业务员的状态2、面谈调整伙伴的目标3、面谈给伙伴建议和激励4、面谈分层级进行：前10名精英目标（王总面谈）11-20精英目标（周总面谈）“顶尖40”精英目标（颜经理区长面谈）全市主管职级目标（职场经理面谈）其它伙伴目标（职场组训和主管面谈）5、面谈辅导的关键达成共识让伙伴行动6、顶尖40面谈表.doc,（四）、跟进检查,1、大部分人不会做您吩咐的事情只会做您检查的事情2、查什么？客户服务活动投入开展情况、有效客户积累数、计划书打印送出份数、预收保费数3、何种形式查？电话、会议、表格、面谈4、用什么工具查？报表和表格5、“巅峰2014”开门红团队目标进度面谈表.doc,利用计划书作追踪,（五）、评估改善,1、公司层面2、营管层面3、主管层面4、高手层面5、客户层面6、说明会层面7、活动层面,三、如何辅导外勤主管做好全预算,1、团队全预算操作流程2、沙盘演练：根据各自团队的预算任务填写全预算表格3、全预算操作要点,处经理A（5人）,组经理B（5人）,高级组C（5人）,组经理D（5人）,组经理E（5人）,（一）、操作流程,假设每个直辖组人力都为5人,个人目标分解表,个人目标上报表,个人活动安排表,备注：1、此表统计直辖组内组员的开门红预算2、表中数据根据上交的个人表进行汇总。,直辖组汇总表,主管汇总表,备注：1、此表统计所管辖各团队开门红预算2、表中数据根据上交的团队预算表进行汇总。,备注：1、主管上报表由各层级主管上报，相关数据为主管本人+直辖组人员。2、准客户数=规模期交准客户+十年期交准客户。3、预计投入=准客户数和准增员数总和乘以每人经营成本。,主管上报表,团队经营汇总表,备注：1、此表持有人为团队经理2、统计所管辖各团队开门红预算,备注：1、主管上报表由各层级主管上报，相关数据为主管本人+直辖组人员。2、准客户数=规模期交准客户+十年期交准客户。3、预计投入=准客户数和准增员数总和乘以每人经营成本。,团队上报表,（二）、根据各自团队的预算任务填写全预算表格,1、以自己所带的团队为单位，确定每位伙伴的职级，画出架构图。2、每位伙伴按照自己的身份确定目标，填写相应的报表报表。3、组训作为模拟的团队经理。4、发表内容为：（1）讲解操作流程（2）展示并说明自己所使用的表格,（三）全预算操作要点,1、三个基础：队伍发展、持续有效新增、险商定位2、三个平台：业绩目标