全方位品质与流程管理.ppt

全方位品质与流程管理中美日的国别差异TotalQualityandProcessManagementTheComparisonamongChina,theU.S.AandJapan,Tel-mail:s_fengbo88,EMBA课程,“品质管理”与“管理品质”是同等重要！,2,第一部分,基本概念,“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”哈罗德孔茨(HaroldKoontz)“管理就是通过其他人来完成工作。约瑟夫梅西(JosephMassie),一、管理及运营管理,1、管理的定义,4,“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。彼得F德鲁克(PeterF.Drucker),5,6,“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”亨利法约尔(HenriFayol)计划组织指挥协调控制“管理就是决策。”赫伯特A西蒙(HerbertA.Simon),认知决定决策，管理就是提升认知。,案例一：事实不说话，认知说话。,6,管理所面临的两个永恒的制约条件：(i)不确定性(Uncertainty)；(ii)资源有限性(LimitedResources)。前者主要是就组织外部环境而言；后者主要是就组织内部环境而言。没有借口(NoExcuse),7,管理(Management):透过他人的努力，既有效能又有效率地把事情做好的过程。过程(Process):是管理者所执行的重要职能（Function）。效能(Effective):做正确的事情。效率(Efficient):正确地做事情。,Managementistodothingsbyothers.,8,表1.15W2H方法(1),选择做正确的事时可用5W2H方法。,9,表1.15W2H方法(2),10,至少问5个“为什么”比如，一台机器不转动了，你就要问：1、“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”2、“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”,正确地做事时可用问5个为什么方法。,11,3、“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”4、“为什么吸不上油来？”“因为油泵轴磨损而松动了。”5、“为什么磨损了呢？”“因为没有按装过滤器混进了铁屑。”,12,2、运营管理的定义运营管理(OperationsManagement)就是设计并控制企业系统，从而实现生产产品或提供服务的过程中，能够有效利用原材料、人力资源、设备和设施。案例二：1元钱可以办到的事（即使非常艰难），绝不花2元钱（即使有许多钱）。,13,3、决策领域流程设计品质管理、控制与改进能力计划和进度安排库存管理员工管理(劳动力),案例三：工作定额标准与奖惩原则制定,14,人力资源的理念,公司最大的资产就是员工。在人力资源的理念上，必须明确：优秀的员工是廉价的，甚至是免费的！意谓无论给他多么多的报酬，它都会给公司带来更大的收益。而平庸的员工是高价的、昂贵的！意谓无论给他多么少的报酬，它都会给公司带来不可估量的损失。案例四：汤米的故事,15,人力资源是惟一一个竞争对手无法复制的资源，也是惟一一个可以有机组合的资源，既是说，有机组合的整体创造的价值要远远大于各部分的总和(系统观)。人力资源主要强调员工内在联系、员工发展和认可员工，通过实施有创造性的方法来提高员工的积极性、主动性和贡献作用。,16,员工执行的心理动机中有几个层次：第一层为金钱而执行第二层为成就感、荣誉感而执行第三层为公司的利益而执行第四层为公司的信念、使命而执行事实证明：员工每提升一个层次，都会给公司带来巨大的收益。,17,让员工成长,使员工迅速成长与进步，是管理者的一项重要基本工作。一个有执行力的组织，不仅要求管理者的高执行力，也要对团队每个成员的执行力提出要求。因此，每个人都要不断地学习、进步、成长，提高对日益变化的社会的应变能力，从而最终提高执行力。,18,提升员工能力的途径是多方面的。学习、培训、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到问题时，管理者所给予的指导、与员工一起分析、解决问题的过程也是管理者培养员工的重要而有效的手段之一。形成强有力的团队。,19,GE的人力资源战略,其核心思想就是：我们决不把主要精力放在如何帮助、改造落后员工身上，我们的主要精力放在让表现优异的员工更加优异，让表现一般的员工成为优秀的员工，至于那些落后的员工，不得不请辞。这就是韦尔奇的人才战略。,20,表1.2有形产品和服务之间的主要区别,1、有形产品与服务之间的区别,二、运营管理的新特征,21,2、对品质定义的扩展3、运营管理理念向市场营销和人力资源等其他职能部门的扩展,22,4、运营管理使最终产品的增值得以实现核心服务(CoreServices):顾客从购买的产品中获得的基本需求。增值服务(Value-addedServices):使企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有很多固定的顾客。,案例五：指甲刀的故事,23,精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。它是一种理念、一种文化和管理技术。它是通过规则的系统化和精细化，运用流程化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续地运行。,三、精细化管理,1、精细化管理的本质,24,2、精细化管理的必要性,随着市场经济的发展，必然到来的五大转变：（1）随意化到规范化；（2）机会型到战略型；（3）经验型到科学型；（4）粗放式到精细化；（5）外延式到内涵式。,25,3、精细化管理的四个意识,规则包括流程和制度。流程（教会下属正确地做事情）；制度（防止下属做错误的事情）。流程比制度更重要，流程需要训练、使员工养成习惯，制度可以不学习。流程优先于制度。,(1)规则意识,案例六：1)敲门的训练；2)制度条款多不等于制度完善。,26,规则(主要是流程)改变人们的习惯习惯对我们的生活有重大的影响，因为它是一贯的。在不知不觉中，积年累月影响着我们的品德，暴露出我们的本性，左右着我们的成败。,27,习惯是本能的反应，若改变工作和生活习惯，异常困难。如：为何许多人皆不满现状可是又安于现状？因为现状是最习惯的、最安全的。现状等于既得利益，若改变之，则既得利益势必会丧失。用旧习惯生活在新环境中，必会休克。,28,我们通常所说的习惯可以分为：一般生活习惯；思维习惯；处事习惯。,29,我们的某些习惯通常都不利于绩效的发挥，因此为了提升个人绩效，势必要改变现有的一些习惯。在这里主要指的是有待改变一些思维习惯与处事习惯。为了证明习惯通常不利于绩效的发挥，请仔细考虑并答复下面的问题。,30,问题：试用四条连续的直线将下面九个点连接起来：,31,常见的不良习惯之一：欠缺计划行事优先级别顺序错误、紊乱,常见的不良习惯之二：拖延拖延是由许多借口造成的。,32,常见的不良习惯之三：有求必应,常见的不良习惯之四：事必躬亲,常见的不良习惯之五：纵情逸乐，自律不足,33,时间管理的实质时间本身不能管理时间管理就是“自我管理”“自我管理”就是改变习惯时间财产仅仅是有智慧的人的唯一资本。摘自巴尔扎克幻灭,34,养成良好的生活习惯、思维习惯；才能有良好的处事习惯！,35,人的行为总是一再重复，因此卓越不是单一的举动，而是习惯。-亚里士多德,习惯的建立,知识(做什么),习惯,技巧(怎么做),欲望(想做),将习惯定义为知识、技巧与意愿三者的混合体。要培养一种习惯，这三项要素缺一不可。,36,习惯与品德,人的品德基本上是由习惯组成的。思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定品德，品德决定命运。司马光曾说过，德才兼备者，圣人也；有德无才者，君子也；有才无德者，小人也。,37,流程管理是精细化管理的基础！什么叫错误，违反规定的动作就是错误，而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫错误，只管结果，不管过程。违反流程就是错误！流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。(现在不出问题，将来一定会出问题的),案例七：为机器钉标识牌,38,流程(对事)细化；考核(对人)粗化。规则可以转变职业理念！职业理念的转变过程：反对规则，被动接受，习惯规则，认同规则，自觉遵守，主动参与，形成文化，影响他人。,案例八：孔子的批评,39,改变人的步骤(一个缓慢的过程)：(a)设定规则，规范行为；(b)不断训练，养成习惯；(c)强化习惯，形成本能；(d)长期坚持，改变思维；(e)思维变化，新人诞生。没有耐性的人真是可怜！-莎士比亚奥赛罗(Othello),40,我们对服务本质的研究得到以下结论：(a)每个人都是服务专家。(b)服务有其特色。(c)工作品质不等于服务品质。(d)大多数服务都是有形服务和无形服务的结合。,(2)服务意识,41,(e)与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则是被消费掉的。(f)有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。(g)服务常常采用冲突的循环形式。服务在许多方面与有形产品不同。它有两个维度，即：服务不仅涉及最终“服务”的交付，还包括服务过程本身。,42,公司应当控制的品质特性也许不是那些显而易见的特性。例如，服务快捷是一个很重要的品质特性，但是服务机构与顾客对于快捷的理解也许存在很大差异。,服务组织的特性,服务组织必须要超越产品导向的观念，应该关注与顾客的交流以及员工行为。服务组织应考虑以下几点：,43,行为是服务品质的特征之一。在每一项交易中，人与人之间的相互交流非常重要。例如，银行业务中，银行职员的友善态度是留住储户的主要因素。形象是另外一个重要因素。它影响顾客对服务的期望值，形象欠佳的危害和服务本身失败的危害是相等的。高层管理部门应该负责引导塑造公司形象。,44,建立和测评服务级别很困难。服务标准、顾客态度和员工能力，通常是凭感觉判定并且很难测评。而制造业中的产量和次品很容易量化。在没有监督和管理者在场的时间或地点，品质管理活动也许是必需的。通常，服务必须在顾客方便时提供。这就需要更多的员工培训和自我管理(改变习惯)。,45,现代服务管理理念现代服务理念：即顾客是服务组织所有决策和行动的着眼点。,观点一：顾客是所有事情（服务策略、服务系统及服务人员）的中心。观点二：服务组织为服务于全体员工而存在，因为他们通常决定了顾客对该组织所提供服务的看法。管理者如何对待员工，员工也将如何对待顾客。,46,系统是指组织内部可以共同作用，从而使组织实现目标。(见戴明的系统论)任何系统的所有元素必须共同作用，系统才会有效。要运行这套系统，管理者必须懂得所有子系统之间的内部关系，了解参与系统的每个人。,(3)系统意识,47,持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林天下大事必作于细。老子食不厌精脍不厌细。孔子,(4)细节意识,48,品质管理大师戴明：“每天进步1%”！要是做到每天进步1%，一年增长百分几？海恩法则：1293001000。每一起严重事故的背后，有29次轻微事故；有300起未遂先兆；有1000起事故隐患。“没问题”是最大的问题！,49,4、精细化管理的手段,规范化(流程，岗位，制度)；标准化(可操作，易执行，能复制)；数据化(标准数字化，管理数据库，内部市场化)；信息化(流程、程序和标准的固化，瞬时的数据采集、加工和输出)。注意：四化手段间的层次关系和一定条件下的跳跃进行。,50,实现精细化管理的关键是什么？,杜绝浪费丰田生产方式中所说的“浪费”的含义是什么？（有三个层次的含义）持续改善,全面品质管理！,51,Thanks!,第二部分,全方位品质管理,第一章,品质及全面品质概述,企业要想永续经营，绩效常青，必须满足一个充分条件和三个必要条件。一个充分条件是赚取利润。三个必要条件是：,一、品质的重要性,坚持正派经营；贯彻安全第一；持续地追求品质。,55,通用电气CEO杰克韦尔奇在描述他是如何在公司广泛推行品质计划时说：你不能以一种温和、理性的方式去劝导，在那儿你必须发疯似地去推行。你必须告诉你的员工品质是生存的关键，你必须要求你的每一位员工都接受培训，你必须鼓励他们，你必须有物质奖励，你必须说：“我们必须做这件事！”。,56,品质已不仅是以工程学为基础的技术法则。品质必须被提升到“核心管理流程”的水平。品质必须是每一次执行管理部门和董事会议议程表上的第一项内容。品质与员工并存。品质在先盈利在后。品质，将无处不在，并必须与一个组织的所有方面整合起来。生存赖于高品质。案例九：你不可能在任何时候愚弄所有人,57,图2.1品质与盈利能力,改进了设计品质,更高的感知价值,扩大了市场份额,更高的价格,增加了收入,更强的盈利能力,改进了一致性品质,更低的生产和服务成本,58,二、品质观念的演进,品质管理的统计方法起源于20世纪20年代的“西方电子公司”。品质控制的先驱沃尔特休哈特等前辈开创了改进及保持品质的新理论和新方法。控制图、抽样技术和经济分析工具为现代品质保证活动提供了坚实的基础并影响了爱德华兹戴明和约瑟夫朱兰。,59,第二次世界大战之后，作为麦克阿瑟将军倡导的重建计划的一部分，戴明和朱兰为日本企业引入了统计(质量)品质控制。虽然这与正在美国本土实施的品质控制并无过多差异，但它们之间有一点重要的区别。那就是，他们二人使日本的高层管理者们深信品质的改进会为日本打开新的世界市场，这对于日本的生存至关重要。,60,美国的制造业实际上处于垄断地位。高层管理者们注重的是市场营销、产量及财务业绩。1980年，NBC播出了题为“日本人能，为什么我们不能？”的节目，它向美国的全体CEO们推介了80岁的戴明，当时美国人并不知道他。从此掀起了“品质革命”。,61,品质观念的演进可分为如下阶段：1、QI(QualityInspection)阶段。次品是检验出来的。2、QC(QualityControl)阶段。次品是制造出来的。一开始就不生产有瑕癖的产品岂不是更好。,62,3、QA(QualityAssurance)阶段。次品是设计出来的。重点在流程和产品设计。4、TQC(TotalQualityControl)阶段。品质是全公司的追求。它扩大了品质的概念。5、TQA(TotalQualityAssurance)阶段。养成品质习惯。追求品质应成为每个管理者和每个员工的基本生活习惯。,63,6、TQM(TotalQualityManagement)阶段。即顾客导向的品质管理。从改变企业文化出发，到改善品质。追求品质，永无止境。7、QI(QualityImprovement)阶段。追求品质，需要持续改善，如6。,64,在品质革命中涌现出许多杰出人物。沃尔特A.休哈特、W.爱德华戴明、约瑟夫M.朱兰、菲利浦克劳斯比、艾蒙德菲根堡姆、以及田口玄一和石川馨等人因卓越贡献和先进思想而被人们称为品质管理大师。,65,美国国家标准协会与美国品质协会将品质定义为“一种产品或服务所具有的能够满足顾客需要的特征和特性的总和”。这种将品质视为满足顾客要求的观点通常被称为“适用”。,三、品质的概念,66,品质的最高境界是经济性,品质的第一个层次是符合性，指的是符合标准。由于用户需求不断变化，而标准相对稳定，不能动态地适应用户要求，故仅仅满足标准要求是不够的。,67,品质的第二个层次是适用性，指的是产品在使用期间能适合用户使用目的的程度。是否具有适用性用户说了算。设计必须反映适用性的要求，产品又必须满足符合性要求。一个仅符合设计要求而不能满足用户适用性要求的产品是没有市场的；一个满足用户适用性要求的产品必然要满足符合性要求。,68,品质的第三个层次是经济性，指的是能耗低、注重环保、维修费合理、可靠性高和高寿命，这将势必引导企业不断创新，采用先进技术和方法。认识到品质的三个层次，不仅有助于用户识别产品的好坏，而且对于新产品定位和市场开发具有重要的指导意义，可以用来引导产品的研发方向。,69,1、制造业中的品质制造产品有如下8个品质属性：(1)性能产品的重要运行特性。(2)特征产品的独特之处。(3)可靠性在规定条件下和规定的时间内，完成规定功能的能力。(4)一致性产品的物理特性及性能特性与预设标准之间的符合程度。,70,(5)耐久性产品物理损坏或被替代之前的可使用量。(6)可维护性迅速简便修复该产品的能力。(7)美观性产品给人的视觉、触觉、听觉、味觉和嗅觉感受。(8)感知品质对产品外观、广告及品名的主观评价。,71,服务品质的最重要属性包括如下内容：(1)时间顾客等待接受服务的时间是多长?(2)适时当需要时是否能够提供服务?(3)完整订单中的所有项目都包括在内吗?(4)礼节一线员工是否愉快地迎接每位顾客？当你在商店付帐时，店员是否乐于服务还是继续与她的同事讲话？,2、服务业中的品质,72,(5)一致性每次向每位顾客提供同等的服务吗?(6)可达性与便利服务是否易于取得?(7)准确性服务是否在首次就操作正确?(8)响应服务人员能否对意外问题快速地做出反应并迅速解决?,73,四、全面品质原理,全面品质(TotalQuality)是一种以人为本的管理系统，其目的是持续降低成本，持续增加顾客的满意度。,对以人为本理解的误区,74,全面品质是系统方法(不是一个独立领域)，是高水平战略的必需部分；全面品质水平作用于所有职能，涉及从高层到基层的所有员工，并向前和向后扩展至包括供应链与顾客链。全面品质强调不断学习并适应持续不断的变化，最终实现公司整体成功。,75,全面品质的根基是哲学，即采用科学方法。全面品质包括系统、方法与工具。全面品质注重强调个人与社会行动力量的价值。,76,有多少种行业就有多少种不同的全面品质方法，但是它们有共同的基本要素：,以顾客为关注点；流程取向；持续改进与组织学习；授权与团队合作；以事实为管理依据；领导与战略计划。,77,(1)顾客的重要性研究统计资料表明一般来说，遭遇服务或产品品质问题的顾客把不好的经历告诉朋友的数目是把好的经历告诉朋友数目的3倍。虽有投诉但已得到满意解决的话，这一数字会降至一半。,1、以顾客为关注点,78,一般而言，不满意顾客群中90%以上的人从不给公司写信。公司每收到一份投诉信，就至少会有25位顾客存在同样的问题，其中1/4属严重问题。投诉的顾客中，若他们的投诉得到解决，其中有一半以上的顾客会继续与公司交易。若顾客感觉投诉被快速解决，这一数字会上升到95%左右。,79,还有一项研究发现，消费者因服务问题而改变对供应商选择的情况是因价格或产品本身品质问题而改变对供应商选择情况的6倍。争取一位新顾客的成本相当于保持一位现有顾客成本的6倍以上。,80,获得高收益率和高市场份额需要忠诚的顾客。满意和忠诚是截然不同的概念。丽嘉酒店品质主管帕瑞克梅恩曾说：“满意是一种态度，而忠诚是一种行为。”仅仅满意的顾客会经常从我们竞争对手那里购买商品。但忠诚的顾客不会。,81,顾客是品质的鉴定人顾客导向运营思想的一个关键性理念是在追求满足顾客需求时，不一定会牺牲效率。相反，顾客是减少所有过程浪费和提高所有过程效率的强有力的动力。,82,(2)与顾客交往的策略收集顾客信息几种方法是：调查、服务评估卡、焦点小组访谈和倾听顾客在交易过程中的意见，尤其是当他们投诉时。交流和利用顾客信息顾客信息必须被转化成产品和服务的特征指标。如品质功能展开。,83,关车门所需能量,门密封阻力,水平路面刹车力,开门所需能量,声音传播窗户,水阻力,7,3,3,2,5,易关,停在坡道仍,易开,不漏雨,无路面噪声,权重,10,6,9,6,2,3,能量减至,7.5ft/1b,维持现在水平,力降至,顾客需求,对顾客重要程度,技术特征,竞争性评价,=自己,A(B)=竞争者A(B),(5分最优),保持打开状态,*,不相关,91b,维持现在水平,维持现在水平,目标价值,技术评价(5分制),12345,能量减至,7.5ft/1b,5,4,3,2,1,重要度强=9中等=3小=1,相关性,强相关,相关,强不相关,图2.2汽车门改进的品质屋矩阵,AB,AB,B,A,B,BA,BA,BA,BA,B,A,B,A,84,A,管理顾客关系在服务过程中，顾客的满意或不满意都产生于一个个品质关键点，即顾客在与员工接触的每一瞬间。顾客联络人员尤为重要，公司必须认真挑选这些员工，然后对他们进行综合培训，使之能够符合并且超越顾客的期望。,85,不要忽视内部顾客公司还必须认识到内部顾客与购买产品的外部顾客在保证品质方面是同等重要的。不能达到内部顾客要求与不能满足外部顾客要求所产生的负面影响几乎是一样的。管理者如何对待员工，员工也将如何对待产品和顾客。,86,流程是指获得结果的活动次序。戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与工作流程相关联的，而很少是因为工人自己的原因引发的。改进公司业绩的最大机会在于组织结构间的链接，即组织结构图中每个图框之间的空余部分。,2、流程取向,案例十：4100米接力比赛,87,(1)何谓持续改进全面品质的理念不是改进一套系统，而是日复一日、年复一年地持续改进。持续改进是很难坚持的。也许“如果不4坏就别修它”的思想已经深深地扎根在我们的文化中了。故许多想要实行持续改进的组织都不能很顺利地实行它。,3、持续改进与组织学习,88,(2)持续改进的手段和内容持续改进的基本流程是戴明环(PDCA)。正确运用6。改进产品与服务；改进工作流程；改进柔性、响应与周期时间。,89,(3)组织学习学习型组织是马塞诸萨州理工学院的一位教授彼得圣吉提出的。一个为了创造未来而不断扩大自己容量的组织，仅仅为了生存是不够的。,90,4、授权与团队合作,(1)授权授权即给予员工权力他们可以做出认为合理的决定，在本职工作范围内，承担错误风险，从错误中汲取教训，促进变化。授权需要人与人之间的诚信与信任。,91,(2)团队合作全面品质组织比传统组织更看重员工的潜在贡献，设立团队就是为了利用这个潜能。团队提倡个人之间的平等，鼓励一种积极的心态和相互的信任。团队内固有的差异性往往为工作提供了独特的考虑问题的出发点、自然的想法和创造性。,案例十一：小学生运动会,92,5、以事实为管理依据,组织需要进行测评的原因有以下3点：,以特定方向指导整个组织，也就是促使战略与组织变革。通过评价行动计划的有效性，管理所确定的特定方向转移资源。执行所确定的流程，使整个公司有效运作并持续改进。,93,对品质的领导是高层管理者的责任。品质管理环境所需的管理准则与实践活动往往与长期形成的惯例有所抵触。如果不把品质管理放在公司管理的首位，任何员工的主动性都将被泯灭。,6、领导与战略计划,94,五、全面品质的执行学派表2.1全面品质管理项目的三个学派(1),95,员工态度和行为的典型代表,结构变化,品质专家的角色,表2.1全面品质管理项目的三个学派(2),96,六、执行全面品质管理的错误,1、将全面品质管理作为一项运动2、注意力只在产品而不在流程3、员工几乎得不到培训，即便培训其方法也可能是错误的,97,七、执行全面品质管理的误区,一些组织只强调品质工具的运用，如统计方法或6，但仅运用品质工具并不会对其流程与文化带来根本性的变化。只注重工具与技术非常容易，但真正实现人们思想与行为的改变是十分困难的。,1、只强调品质管理工具的运用,98,一些组织非常强调具体行为的规范性，例如，灌输员工以顾客为中心的文化理念，或者强调错误防范和设计品质，但是却不能做到持续改进。,2、只强调具体行为的规范,99,有一些公司注重问题解决及持续改进，但是却不了解对顾客而言，真正重要的是什么。虽然这些公司意识到了有限的改进，但是由于整个组织缺乏对全面品质的充分认识，所以全面品质管理的全部潜能并没有发挥出来。,3、只注重问题解决却不了解顾客,100,全面品质需要全面的精力投入，全面采用所有品质方法。我们需要的是思想上的彻底变化，而不是简单地将工具方法累加起来。运用全面品质哲学思想需要工作流程、组织设计及文化等诸多方面的重大变化。案例十二：施乐公司实施的品质战略,101,Thanks!,第二章,全面品质的管理哲学,一、戴明管理哲学,戴明(W.Edwards.Deming)提出了一个管理理论。他认为通过获取知识(学习)来提高“工作乐趣”，这种过程知识是从经验并配之以相应的理论来获得。他的这一理论被称为渊博知识体系。,104,105,1、渊博知识体系戴明将他的理论归纳概括为“渊博知识体系”，它由4部分组成：,系统评价；散差理论的一些知识；认识论；心理学。,106,它是指组织内部可以共同作用，从而使组织实现目标的各项职能或活动的总和。了解子系统之间的内部关系任何系统的所有元素必须共同作用，系统才会有效。要运行这套系统，管理者必须懂得所有子系统之间的内部关系，了解参与系统的每个人。,(1)系统,107,例如参与系统的每个人的绩效考核。以下是系统中影响员工个人绩效的因素：接受的培训；被提供的信息与资源；主管与经理的领导才能；工作中的干扰事项；管理政策与原理。但是，多数管理者在对员工的绩效考核中并没有考虑到上述所列的因素。,108,局部最优化会导致系统中每一个人的损失例如，一种习惯的做法是以最低价格采购原料或获得服务。廉价的原料可能品质低劣，它会使制造过程与装配过程中的调试成本、修理费用超支。虽然采购部门的记录赏心悦目，但这是以整个系统的损失为代价的。,109,又例如人员管理。员工之间或部门之间为了资源而恶性竞争无疑是自相残杀。个人之间或部门之间的不良竞争只会使他们自己的期望值最大化，而不是整个公司利益最大化。员工必须相互合作。同样，以销售额或单一的降低成本为目标并不会激发员工改进整个系统，以达到最终使顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单一目标而工作。,110,任何一个结果都是由一个流程所产生的。流程在不停地重复运作，使得流程的输出产生微小差异，这些差异就叫散差。戴明认为，散差是品质低劣的罪魁祸首。正如世上找不到一模一样的两片雪花。,(2)散差,111,偶然性因素散差对于个体来说具有偶然性，但散差的总效果具有稳定性，通常可以运用统计方法加以预测。在一个过程中引起散差的自然性因素称为偶然性因素。偶然性因素通常占到生产流程可观测散差的80%90%。,减少偶然性因素引起的散差的惟一途径就是改进流程和技术，包括机器、人员、原料、方法和测量体系。流程应当由管理层控制而不是生产线操作员。操作员如果处于压力中，那么保持高品质水平则不太可能，还有可能降低生产品质。,112,113,必然性因素在生产流程中10%20%的可观测散差是来自于特殊的散差源，通常被称为必然性因素。这些必然性因素产生于外部环境，而不是流程中的固有部分。如外购的一批低劣原料、未经培训的操作者、额外的工具磨损或者未校准的测量仪器。必然性因素导致非正常散差，扰乱偶然性因素的随机方式。,114,减少必然性因素引起的散差可以通过使用控制图来加以识别，运用控制图的目的在于识别并更正必然性因素引起的散差，这些应由生产操作员和他们的直接主管来完成。,操作一套系统的关键在于了解其必然性因素与偶然性因素之间的散差。管理层在改进流程过程中易犯的两个基本错误：(i)由偶然性因素产生的故障、投诉、错误、损坏、事故或缺陷，被当做是由必然性因素产生的结果来处理了。(ii)由必然性因素产生的故障、投诉、错误、损坏、事故或缺陷，被当做是由偶然性因素产生的结果来处理了。,115,在第一种情况中，稳定系统受到干扰会增加该系统中的散差。在第二种情况中，如果我们假设多余散差是不可控的，就会丧失消除这些散差的机会。,116,信息，无论多么快速或者完善，都不是知识。戴明强调任何认识都具有理论性，实践本身并不能产生理论。仅仅模仿成功的案例，而不借助理论真正地理解它，只会导致灾难产生。实践只可描述，而不能被测试或验证。理论知识建立的因果关系将为今后的预测提供帮助。,(3)认识论,117,118,理论可以被质疑，然后被测试或验证它可以解释原因。企业取得持续不断的成功所运用的具体方法深深扎根于理论中，管理者有责任学习并应用这些理论。,119,心理学帮助我们了解他人，了解人与环境之间、领导者与员工之间的关系以及所有管理系统。人与人之间并不相同。管理者必须了解员工们的不同特点，加以有效利用，以充分发挥每个人的能力与优势。,(4)心理学,120,很多管理者认为所有员工几乎一样，只将他们看做是体系中可以相互调换的组成因素。然而，每位员工的学习方式、学习速度和工作水平并不相同。,2、关于渊博知识体系的观点著名顾问彼得斯科特进行了一些关于未能理解渊博知识体系构成要素的观察实验：(1)当人们不了解系统时他们只将一些事件看做是个别现象，而不看作是众多因素相互作用及相互依存作用的结果；他们只看到现象本身，却不了解问题的深层原因；,121,122,他们不理解干预组织内某一部门的工作可以对其他部门或在其他时间导致严重后果；他们因为出现问题而谴责雇员，即使雇员对其工作几乎不能加以控制；他们不理解一句古老的非洲谚语：“抚养一个孩子需要全村的力量”。,123,(2)当人们不理解散差时他们无法看到正在出现的趋势；他们居然可以看到并不存在的某种趋势；他们不了解过去的业绩，因此也不能预测将来的业绩；他们不了解预言、预测与臆测之间的区别；,124,有人运气好，则会得到他们的信任；运气不好则会遭受他们的责备。这种事情时有发生，因为人们总是试图将任何事情归结为人为作用、而根本不注意系统本身的原因；他们很少区分事实与观点。,125,(3)当人们不了解认识论时他们不知道如何计划、完成学习与改进；他们不理解改进与变化之间的区别；即使他们付出了最大努力，问题仍然迟迟得不到解决。,126,(4)当他们不懂得心理学时他们不理解主动性及人们为什么工作；他们或者给点甜头，或者粗暴干涉威逼以求调动主动性，这只会带来消极影响或者会削弱激励者与被激励者之间的关系；,127,他们不理解改变的过程及其所遇到的阻力；他们处理人际关系，喜欢采取强迫做法；他们嘲讽他人，削弱士气，制造罪行，促生愤恨，迫使人员离职。,3、戴明的主要贡献(1)戴明认为：一个企业85%的品质问题可以归结到管理部门上，因为他们有权做出影响现有运营体制和业务的决定。(2)戴明证明了“生产更高品质的产品要花更多的成本”这个观点是错误的。他指出事实恰恰相反，一道高品质工序比一道低品质工序所耗费的成本要少。,128,129,(3)戴明提出了PDCA循环(策划(Plan)实施(Do)检查(Check)处理(Act)的概念，所以又称其为“戴明环”，PDCA循环对全面品质管理的发展有着十分重要的意义。PDCA循环是现场品质保证体系运行的基本方式，如图2.3所示。,A,P,C,D,原品质水平,品质水平,新品质水平,A,P,C,D,更高的,图2.3PDCA品质循环,130,(4)戴明还提出了改进品质的14个要点，它已经成为全面品质管理的核心内容。,131,表2.2戴明改进品质的14个要点(1),132,表2.2戴明改进品质的14个要点(2),133,表2.2戴明改进品质的14个要点(3),134,案例十三：路易斯威尔银棒跟随戴明击出本垒打,前福特汽车公司CEO唐纳德彼特森说道：戴明博士的工作确切无疑地帮助了福特公司领导层的改变，戴明在很多方面影响了我的思想。特别是他帮助我在团队价值方面、程序改进方面的理念更加具体化，使我对于持续改进概念的渗透力量更加明确。案例十四：没有速食布丁,二、朱兰管理哲学,朱兰(JosephM.Juran)生于1904年，他所提出的品质三元论、品质螺旋和品质成本的概念是对全面品质管理的最大贡献。他于20世纪50年代在日本讲授品质理论。朱兰认为劣质产品的成本巨大，新品质思想涉及所有管理层。高级管理者尤其需要品质培训及品质管理经验。,136,137,朱兰将品质定义为“品质是一种适用性”,他进一步把适用性定义为由4部分组成：在评价产品的适用性时，朱兰考虑的是产品的整个生命周期。,设计的品质；品质的一致性（符合性品质）；可使用性（实用性）；现场服务。、,1、品质定义,138,朱兰对品质主要方面的解决方案称为“品质三元论”。,品质计划的制定应首先确定内部与外部的顾客，发现顾客需求，然后根据顾客要求开发产品性能。,2、品质三元论,品质控制包括选择控制对象、选择客观评价各项数据的计量单位、设置目标值，测量实际的性能、说明实际性能与目标值之间的差异并针对差异采取措施。品质改进包括论证改进需要、确定改进项目、诊断项目进展问题所在、提供修正办法并证实其在经营情况下的有效性，采取控制手段保持改进。,139,所谓品质螺旋，就是要求我们首先去识别顾客的需求，开发出适合顾客需求的产品，然后生产和销售这样的产品，使顾客获得满意。顾客得到满意之后又会产生新的需求，企业可以根据顾客的新需求进行新一轮的循环。,3、品质螺旋,140,朱兰以品质成本作为介绍其品质方法的框架。品质成本是产品总成本的一部分，它包括确保满意品质所发生的费用，以及未达到满意品质所发生的有形损失与无形损失，如预防成本、鉴定/检验成本和故障成本等。,4、品质成本,141,(1)预防成本预防成本(CostofPrevention)是一个组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本。它包括在机器、技术及教育培训上的投资；还包括实施公司品质计划、收集、分析数据和卖方保证的成本。由于回报很高，所有的品质管理大师都很支持在这个部分的投资。,142,143,(2)检验(鉴定)成本检验(鉴定)成本(CostofDetection/Appraisal)是指评估产品的品质而产生的成本。这部分成本包括来料检查、工序改造的检查和测试、设备维修测试和破坏性测试中损坏的产品。,144,(3)故障成本故障成本(CostofFailure)与不符合要求和达不到要求的产品相关。这部分成本还包括了顾客抱怨的评估和处理所产生的成本。我们进一步把故障成本分为内部和外部故障成本。,内部故障成本(InternalFailureCost)包括废料、返修、重新测试返修产品、停工、工序变化而带来的生产损失、对缺陷产品的处理等。外部故障成本(ExternalFailureCost)包括回收成本、担保费用、场地调研费用、诉讼的法律费用、顾客不满意、降为次等品而造成的收益损失、顾客补贴/特许形成的成本。,145,三、克劳斯比管理哲学,克劳斯比(PhilipB.Crosby)生于1926年。他工作之初，是生产线上的一名品质检验员。后来，他担任了14年的国际电报电话公司负责品质工作的副总裁。他于1979年创立了菲利普克劳斯比学院，致力于品质管理的开发与培训项目。,146,在质量是免费的一书中，克劳斯比强调这样一个观点：产品性能的提高降低了制造成本和售后服务成本。他在该书中说道：品质不仅是免费的，对任何人来说，它还是一个诚实的利润制造者。在错误的事情上一分钱都不能花，而在正确的事情上要不惜重金。,147,如今，人人都是诸葛亮，个个都可以预测未来，已经没有多少方法可以提高利润率。如果把注意力集中于品质提高上，还有可能提高相当于产品销量5%10%的利润，那可是一笔不小的免费财富。,148,因此，公司不能仅仅把品质控制放在次品控制上，还必须对设计品质和服务品质的提高以及低成本两方面进行重点投入。现在，没有次品已经成为一种规定，而不再是与众不同的竞争优势。克劳斯比品质哲学体系的实质蕴含在他提出的“品质管理的绝对性”与“改进的基本要素”中。,149,150,品质是符合要求，而不是表面高雅。品质的要求必须明确，否则容易产生误解。一旦任务完成，就可以予以评价并确定与要求的符合性。检验出不符合就是品质不好。品质问题变成不符合问题，也就是输出中的散差。制定要求是管理层的责任。,1、品质管理的绝对性,151,品质问题并非产生于品质部门，而是各职能部门，因此问题的责任在于职能部门。品质部门应当测量符合性、报告结果并引导各部门对品质改进采取积极态度。造成问题的员工或部门必须意识到问题所在。,152,不存在品质经济学，第一次就做对往往更便宜。克劳斯比认为“品质经济学”的说法毫无意义。品质是免费的。浪费资金是因为工作没有在第一次就做对。,153,绩效的惟一测量就是品质成本。品质成本是不符合性的费用。克劳斯比指出，很多公司的品质成本相当于销售收入的1520。拥有运行良好的品质管理程序的公司可以使品质成本低于销售收入的2.5，这些成本大多产生于预防与评估方面。,品质的惟一标准是零缺陷。克劳斯比的零缺陷(ZeroDefects,ZD)理念曾遭误解与抵制。零缺陷不是促动程序。,零缺陷是一个品质标准。它是任何员工的标准。零缺陷的主题是第一次就把事情做对。它更注重预防品质问题，而不是查找与更正问题。,154,人们习惯性地认为问题是不可避免的；因此，他们不仅接受错误，还期待着错误。工作中我们犯些错误并不会使我们苦恼。人非圣贤，孰能无过。我们对于工作或学习都有自己的标准，实际上，困扰我们的问题在于自己的观点。在学校得A很好，但是只是及格也可以。,155,不过，在涉及日常生活时，我们不主张这些标准；否则，我们就会假设在每次埋单时都被少找零头，就会假设护士们漏掉一定比例的新生儿等等。我们每个人都不会容忍这样的事情发生。因此,我们有个双重标准：一个属于我们自己，另外一个属于我们的工作。,156,实践证明，工作中多数错误是因为精力分散，而不是缺乏知识。人们为什么会精力分散呢？事实上，精力分散的原因就是我们总是假设错误是不可避免的。如果我们考虑周全，发誓永远第一次就把事情做对，我们将跨出一大步，消除次品、返工和修理带来的浪费，避免成本的增加，避免个人发展机会的减少。,157,158,改进的基本要素包括决心、教育和实施。决心是指高层管理者必须严肃对待品质改进。教育是指每位员工都应了解品质改进的必要性，这需要通过教育培训实现。实施是指管理团队的每位成员都应必须了解实施程序。,2、改进的基本要素,与朱兰、戴明不同的是，克劳斯比的哲学主要是行为论。他更注重改变公司文化和管理层态度的管理与组织流程，而不是注重统计技术的运用。与朱兰一致但不同于戴明的一点是，克劳斯比的品质改进方法与现存的组织结构十分吻合。,159,表2.3三位品质管理大师的品质理念比较(1),四、品质管理大师的品质理念比较,160,表2.3三位品质管理大师的品质理念比较(2),161,表2.3三位品质管理大师的品质理念的比较(3),162,表2.3三位品质管理大师的品质理念的比较(4),163,五、其他品质管理大师介绍1、沃尔特A.休哈特沃尔特A.休哈特(WalterA.Shewhart)在第二次大战之前就提出了统计过程控制(StatisticalProcessControl,SPC)的概念，用以测量和监控过程品质。,164,2、艾蒙德菲根堡姆菲根堡姆(ArmandVallinFeigenbaum)早在1956年就提出了全面品质控制的概念，他强调执行品质只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有品质的概念和承担品质的责任。和朱兰一样，他推崇品质成本框架，并强调仔细地测量和报告这些成本。,165,3、田口玄一田口玄一(GenichiTaguchi)在提炼品质管理理念和发展品质工具方面都做出了重要的贡献。田口玄一用工程学的方法来设计品质，并致力于用实验设计来提高产品的产量和性能。他强调使波动降低到最低程度，这也是他理论体系的基石。,166,朱兰强调的是企业品质成本，而田口玄一则关注整个社会的品质成本。他进一步发展了朱兰的外部故障成本的概念，认为它不仅包括提供缺陷产品的企业成本，还包括接收该产品的企业成本，以及购买并使用了该产品的顾客的成本等。,167,4、石川馨石川馨(IshikawaKaori)是日本著名的品质管理专家。他是因果图的发明者，日本品质管理小组(QC小组)的奠基人之一。石川馨认为，品质不仅是指产品品质，从广义上说，品质还指工作品质、部门品质、人的品质、体系品质、公司品质、方针品质等等。,1、ISO9000(1)国际标准化组织国际标准化组织(ISO)总部位于瑞士日内瓦，有90多个成员国。1987年，它公布了它在品质管理方面的第一个标准。,六、品质与绩效卓著框架,169,(2)ISO9000标准系列ISO9000标准的目的是满足顾客群体对品质保证的需要，并增加顾客对其供货商的信任水平。2000年12月，第一次对ISO9000标准进行了重大修改，用以下三个标准代替了原来的标准：,170,a.ISO9001：2000品质管理体系要求。该标准用于证明某一品质管理体系对顾客和第三方要求的符合程度。它是对一个企业的品质管理体系的证明。b.ISO9004：2000品质管理体系绩效改进指南。c.ISO9000：2000品质管理体系基本原则和标准。该标准提供了前两个标准中的术语和定义。,171,2、品质奖主要的品质奖项有：美国的马可姆波里奇国家品质奖(MBNQA)，欧盟的欧洲品质奖及日本的戴明奖。(1)马可姆波里奇国家品质奖马可姆波里奇国家品质奖是以马可姆波里奇(MalcolmBaldrige)的名字命名的。在他担任美国商业部长期间(19811987)，使美国政府把品质认证作为成功商业战略中的一个重要环节。,172,波里奇奖标准从三个大方面来评估品质：(a)方法或系统的稳定性；(b)系统在整个组织中的展开或整合；(c)系统产生的结果。波里奇奖品质标准关注如图2.4所示的7个动态相关的部分，它为波里奇奖标准提供了一个整体的框架。,173,图2.4波里奇奖标准的总体框架图,组织轮廓：环境、关系和挑战,2,战略规划,经营成果,6,流程管理,1,领导能力,3,关注顾客和市场,5,关注人力资源,信息与分析,4,7,波里奇奖标准的框架图：系统视角,174,波里奇奖标准创造了一整套卓越和连贯的指标，用来描述全面品质。从波里奇的观点来看，全面品质是一个价值系统。它是一种生活的方式，是一个做生意的方法，它影响着公司的每个决定并渗透到整个组织中。这样所形成的一个组织价值系统是以顾客为重点，以品质为驱动，以企业文化为中心的。,175,(2)欧洲品质奖欧洲品质奖(EuropeanQualityAward,IQA)由欧洲品质管理基金会(EuropeanFoundationForQualityManagement,EFQM)设立。1988年，14家欧洲公司的总裁在欧洲委员会的认可下建立了EFQM。目前EFQM已经拥有六百多个会员组织。,176,(3)戴明奖日本在1951年设立了戴明奖，该奖项是以戴明的名字命名的。戴明于1950年造访本，并在那段期间进行了多场讲座，及现场指导。戴明奖是由日本科学家和工程师联盟(JUSE)管理。,177,戴明奖委员会自19