战略管理-第20小组.pptx

第20小组徐艺恬2011221112310057平哲暄2011221112310055陈滋爽2011221112310056刘书琴2011221112310053,格兰仕微波炉竞合战略,格兰仕发展历程,1978年，格兰仕创建，前身是一家乡镇羽绒制品厂1992年，格兰仕闯入家电业1993年，格兰仕试产微波炉1万台1995年，格兰仕微波炉以24.1%的市场占有率登上中国市场第一席位1999年，格兰仕微波炉产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商2001年，格兰仕微波炉全球产销量飙升到1200万台2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠,格兰仕微波炉市场份额,（数据来源：赛诺公司35城市106家大型商场销售监测）,下表为1995年2001年格兰仕微波炉在国内市场所占的份额,企业的经营活动必须进行竞争，也有合作；竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得竞争优势或战略价值的战略。竞合是企业经营活动一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。,竞合,非零和博弈,相互联合的王国,参与者Player,策略Tactics,规则Rules,竞合五要素,参与者的附加值Added-values,范围Scope,区域价值最大化,格兰仕竞合模式,“格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变为战略合作者。,改变参与者,在进入微波炉行业前期，面对生产技术和设备的落后，格兰仕采用竞合模式与欧美日三大跨国公司结成策略联盟以极低的价格将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。格兰仕不仅通过模仿、自主研究获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变为战略合作者，以此消除了设备供应商的威胁,改变供应商日本S公司法国T公司美国H公司,改变参与者的附加值,格兰仕是先找了著名的日本S公司商谈合作，被其拒绝，转而与欧洲的法国T公司商谈合作，一举成功。格兰仕人的合作谈判充满着创造性智慧。格兰仕充分利用了自己的低成本优势，与法国T公司在微波炉生产成本这个平台上展开谈判。谈判是从具体的微波炉零部件合作生产及其价格谈起。以微波炉的主要部件变压器为例，格兰仕此前一直是从法国T公司和日本S公司进口，进口价分别为30美元和23美元。格兰仕是这样说服法国T公司的：你们的工厂生产线一天开工不足6小时，周工作日只有四五天，一周不到30小时。而我们格兰仕的生产线二十四小时三班倒，一天就差不多等于你们一周，生产效率大不一样。而且，我们的用工成本比你们不止低20倍。所以，我们的生产成本比你们低得多。如果双方合作，彼此优势互补、互惠互利，结成策略联盟，你们把生产线设备搬到格兰仕工厂来，让我们来生产，给你供货只要8美元，不到你们现有成本价的1/3。这个办法和方式太诱人。仅一个变压器就可降低成本2/3达10多美元，加上其它零部件，微波炉整体生产成本就可以降低一大块。法国T公司权衡利弊，遂签约合作。这样，格兰仕不花钱就把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。,格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。日本变压器的价格是23美元/个美国变压器的成本是30美元/个格兰仕经核算，是10美元/个格兰仕拥有质优价廉的生产能力，并能认清自己的目标和底线,格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元/个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕。,日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。格兰仕对日本企业说：我的生产成本是400元/台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。,格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是5美元/个，（实际成本是4美元/个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了。,改变策略,从OEM到ODM的转变OEM：即代工生产，也称为定点生产。是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。ODM：即原始设计制造商，是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。这样可以是其他厂商减少自己研制的时间。承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商。,格兰仕通过充分发挥和利用自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。在合作汇总，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥了规模效应。而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场份额第二的韩国LG。在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了OEM向ODM的转变。,改变范围（改变空间范围）,从国内市场到融合国内市场与国外市场的转变与国外企业合作，引进先进生产线。以每生产一台微波炉返回几美元的方式先后引进欧洲、日本先进生产设备，极大地扩大了产能。在恶意竞争中选择战略性退让，在韩国企业竞争时没有选择直接对抗，而是暂时退让，保存自身实力。从而立足国内市场，并根据市场环境适时调整战略，开拓海外市场，发展全球化战略。,通过PARTS最终形成竞合战略,策略联盟使双方优势互补、互惠互利各得其所，在国际市场实现了双赢。于是，这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成策略联盟。格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发、环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，如变压器实际成本只有4美元，就是合作供货价也有较高利润。格兰仕合作方式是中国企业在当代商场中独创的一种市场竞争模式，从竞合理论角度看，这就是一种竞合模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。,竞合战略的主要实现形式战略联盟,以丰田公司为例,竞合战略的主要实现形式,战略联盟本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的基本特征。,战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。,丰田背景分析,丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。日本TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。,联盟背景,20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。,丰田的战略联盟体系,联盟的影响,横向联盟与避免局部过度竞争及加强与非联盟方的竞争优势。跨国公司在积极的参与世界范围竞争的同时，他们也在利用各种有利条件，避免一些局部的过度竞争。跨国公司有时无法应对全球范围的全面竞争，于是为了集中力量占领某一特定市场，而对于其他市场则采取联盟合作的方式避免过多的竞争。或者说避免同时与多家巨头的同时竞争。丰田与通用的合作就一定程度上缓解了丰田在加利福尼亚及其附近地区和通用的正面竞争