建设项目管理办法(试行)

建设项目管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为加强公司建设项目（以下简称项目）管理，提高建设项目质量和投资效益，制定本办法。第二条 本办法适用于公司本部、全资及控股公司所有新建、改扩建、技改项目的管理。第三条 建设项目按投资金额分类： 投资额300万元为小型项目；300投资额3000万元为中型项目；投资额3000万元为大型项目。 第四条项目管理实行总部、建设工程项目部（项目法人或项目指挥部，以下简称项目部）二级管理。（一）公司发展投资部是大中型项目管理的责任部门。主要负责：1大中型项目的可研评审、初步设计评审、概算审查、实施过程监督和检查、工程结算审核、竣工验收和项目后评价。2大中型项目的勘察、设计、监理、主机设备（单台设备金额超50万元）、土建及设备安装施工（金额超100万元）及项目总承包招标的组织或委托工作。（二）公司生产技术部是小型项目管理的责任部门。主要负责：小型项目的方案评审、实施过程监管、竣工验收和项目后评价。（三）公司财资部（审计部）是项目的财务监管、审计监督部门。主要负责：项目建设的资金计划、筹措、拨付、监控、核算、竣工决算等财务工作，并负责项目建设全过程的审计监督管理。（四）公司纪检、监察部门是项目实施全过程廉政风险防控与监督部门，主要负责对项目招投标、合同签订和履行、项目验收、费用结算等工作实施监督。（五）公司法务部是项目重大合同审查和合同履行风险防控监督部门。主要负责重大合同的审查，合同变更、履行过程中的法律帮助等工作。（六）项目部主要负责：项目的具体实施，对项目的安全、质量、投资、工期目标负责，并接受公司相关职能部门监管。 （七）项目建设实行企业法人负责制。项目部的主要职责详见公司项目部主要工作职责及流程。 第二章 项目审批管理第五条 项目投资计划（一）各企业于每年11月底前上报下一年度项目投资计划，大中型项目报公司发展投资部（初次上报项目以项目建议书形式上报）；小型项目报公司生产技术部（小型项目审批表见附表1）。（二）大中型项目由公司发展投资部初审汇总，上报公司经理办公会审议通过后，列入下一年度项目投资计划。（三）小型项目由公司生产技术部审查汇总，上报公司经理办公会审议通过后，列入下一年度项目投资计划，并下发批复意见，同时报备发展投资部。（四）每年5-6月，对项目进行一次年中调整，上报审批程序同上。第六条 大中型项目可行性研究报告评审（一）各项目单位根据年度项目计划，对拟建中、大型项目的市场、资源和建厂条件进行调查、论证，形成项目可行性报告，或委托有相应资质的设计单位完成项目可行性研究报告编制后，上报公司总部审查。（二）公司发展投资部负责组织相关部门和专家对项目可行性研究报告进行审查，审查通过后报公司投资决策评审委员会研究；根据评审意见发展投资部形成议案上报公司董事会或股东会审查，形成董事会或股东会决议后开展项目后续工作。（三）通过可行性研究审查的项目，其主要内容（如建设规模、投资、建设地点、技术方案、建设时间等）发生重大变更时，需重新报批。第七条 大中型项目初步设计审查（一）公司发展投资部负责对中型及以上项目设计单位进行招议标，根据招议标结果报公司审定后，确定项目设计单位。 （二）各项目单位对设计单位提交的设计方案进行初审后，上报公司发展投资部，由公司发展投资部组织技术委员会及相关专家对初步设计方案进行评审，并形成会议纪要下发相关单位。（三）项目初步设计审查具体要求，执行公司建设工程项目投资控制管理办法（试行）。第八条 概算及概算调整审批（一） 大中型项目概算审批1通过初步设计审查的项目，由设计单位按初步设计审查意见完成项目初步设计概算编制。项目部在项目土建正式开工前，根据项目初步设计概算及项目实施具体情况，编制项目执行概算上报公司总部。2执行概算分为静态部分和动态部分。静态部分按照费用性质分为设备购置费、建筑工程费、安装工程费和其他费用四部分。动态部分由建设期贷款利息、价差预备费组成。3公司发展投资部组织相关部门和人员对项目执行概算进行详细审查，形成审查意见报公司经理办公会审议，通过后下发项目投资控制额对项目部进行投资控制目标考核。（二） 大中型项目概算调整审批1项目建设过程中，项目单位应对项目投资进行动态分析，预计实际投资将偏离公司下发的投资控制额5%以上时，需向公司总部上报概算偏离申请，详细说明造成偏离的项目、原因及费用情况。2发展投资部对项目投资偏离情况进行审查，审查意见报公司经理办公会审议，通过后对项目概算进行调整。3工程项目执行概算调整审核表见附表2第九条 项目开工条件审查（一）大型项目开工前，各项目单位需向公司提交项目开工申请报告，并附下述相关材料：政府核准批复或备案表；可行性研究报告的批复或公司会议纪要、决议；环评报告审查意见或环境影响报告表的审批意见；土地使用权证；建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；建设项目施工许可证；建设进度计划；资金使用计划；项目组织机构、职责及内控管理制度；项目概算批复或公司会议纪要；（二）公司发展投资部根据项目性质、项目大小及上级部门对项目的管理要求，对上述资料进行审查，并将审查意见报公司经理办公会审议，审议通过后项目方可开工建设。第三章 项目建设管理第十条 建设项目必须坚持先勘察、后设计、再施工的原则，严禁建设项目边勘察、边设计、边施工。第十一条 建设项目前期管理（一）大中型项目实施组织机构建立。在取得项目可研批复后，获得开工许可前，根据要求适时成立项目部，项目部负责人一般为企业负责人，如按排其他人选需报经公司总部批准。（二）总体实施计划编制。由成立的项目部在项目土建正式开工前，编制项目总体实施计划，报公司发展投资部。（三）签订建设项目目标管理责任书。根据项目总体实施计划，由公司与项目部签订建设项目目标管理责任书，明确建设项目目标、责任和奖罚措施。（四）项目部按责任书要求完成项目建设条件，主要包括：各种许可证办理、政府合作协议的签订、矿山地质勘探、厂区地形测量及地质勘探、厂区供电、供水、交通及厂区平整等。第十二条 项目建设过程安全管理（一）明确项目负责人为建设项目的安全第一责任人，对项目建设过程安全工作负有全面的监督和管理责任。（二）项目负责人应落实项目建设过程的安全管理机构和管理人员。根据公司安全管理规定，建立健全项目安全管理制度，督促施工单位做好项目建设过程中的安全工作，确保施工安全。（三）项目部必须与项目各施工单位签订安全管理责任书。（四）定期召开安全例会、组织安全检查，跟踪整改进度及整改质量，及时通报安全情况，明确安全文明施工奖惩办法。（五）项目建设过程中发生安全事故，需按有关规定向上级报告，并按事故处理“四不放过”原则，对安全事故进行分析、处理、整改及追责。第十三条 项目建设过程质量管理（一）项目部会同监理机构对施工单位实施有效监督，确保施工单位严格按设计图纸、施工标准和规范施工，按国家建设工程质量管理条例规定，接受当地建设主管部门的质量监督，确保工程质量。（二）建立施工图会审制度，确保设计文件质量。设计单位的设计变更单、业主或施工单位的现场变更单，所有设计变更必须按规定程序，审查批准后才能实施。（三）建立工程质量自检和送检制度、重要结构部位和隐蔽工程质量预检复检制度。（四）建立各专业、各工序之间的验收交接制度，明确质量责任。（五）建立设备监制、进厂验收移交、安装验收、单机试运行验收制度。（六）建立工程物资进厂验收、移交、保管制度。（七）建设工程出现质量事故，要严格按事故处理“四不放过”原则，对质量事故进行分析、处理、整改及追责。第十四条 项目建设过程投资管理（一）项目的招投标管理、各阶段的投资控制等管理工作，（二）所有项目合同签订前，必须按规定履行合同评审程序。（三）项目的设计、监理、主机设备、土建施工、设备安装施工及项目总承包等合同，必须报备公司发展投资部。（四）重大变更涉及概算增减金额在50万元以上的，须报公司批准后才能实施，1050万元按月汇总报公司发展投资部备案。工程重大变更表见附表3。第十五条 项目建设过程进度管理（一）项目部根据所签订的目标责任书及项目总体实施计划，组织设计、施工、监理等单位共同编制工程施工网络总计划（或甘特图，下同），明确关键线路、关键节点，制订施工组织措施、技术措施，报公司总部备案。（二）项目部应督促各施工单位根据工程网络总计划，编制各专业施工计划及月、周计划，明确各专业关键节点的完成时间。（三）项目部、监理机构依据工程施工网络总计划、专业施工计划以及月、旬计划，对工程进度（特别是关键线路进度）实施动态控制，组织协调施工单位按计划完成，及时纠正进度偏差。（四）适时建立月、周、日例会制度，检查工程进展情况，布置下一阶段工作任务。及时解决项目建设过程存在的问题，对需解决的问题务必做到：措施具体、责任到人、时间明确。会议纪要上报公司发展投资部。（五）每月1日前向公司发展投资部上报上月工程进展情况及本月工程计划。第四章 项目调试及试运行管理第十六条 单机空载试运行（一）单机试车的组织、指挥、操作及现场维护人员均由总包单位（或设备安装单位）负责。项目部及工程监理全面参与单机试车，相关设备制造厂由项目部或总包单位协调安排参加试车。（二）单机试车必须做好记录，内容必须认真如实填写。单机试车合格，相关人员签字后，其记录资料交项目部存档。第十七条 联动试车及试生产（一）成立以项目单位为组长、设计院和总包单位（或安装单位）为副组长的试生产领导小组，全面负责项目的联动试车和试生产工作。（二）由试生产领导小组负责编制试生产作业指导书、工艺操作规程、设备安全操作规程等作业文件，对岗位人员进行培训，做到安全上岗。（三）试生产过程必须严格按作业指导书进行，原则上一个月内完成达标达产考核，并将考核结果书面报公司发展投资部。第五章 项目财务管理第十八条 建设项目的资金计划及资金拨付等项目财务管理工作执行公司工程项目建设财务管理细则。第十九条 工程完工后，项目部应及时审核施工单位提交的工程结算稿，并上报公司总部审核及批准。安装工程结算：在试生产结束及整改项目全部完成，经项目单位验收合格后的二个月内，由施工单位向项目部提交安装结算稿。土建工程结算：在所有工程完工，施工和监理单位提交竣工报告，并经项目单位验收合格后，项目在六个月内、其他项目在三个月内，由施工单位向项目部提交土建施工结算稿。其他费用结算：其他费用结算（包括合同性能考核和合同奖罚），由项目部在向公司提交土建、安装结算审核稿时同时提交。第二十条 项目单位应在项目具备竣工验收条件，完成工程结算的6个月内完成建设工程财务决算的编制工作。具体工程决算工作执行公司建设项目竣工财务决算管理办法。第六章 项目竣工验收管理第二十一条 公司发展投资部负责大中型项目竣工验收；生产技术部负责小型项目的竣工验收。第二十二条 中小型项目应在投产后半年内完成竣工验收，大型项目应在投产后一年内完成竣工验收，因特殊情况不能在规定期限内验收或不能按计划验收的项目，由项目单位提出申请，说明原因，经公司经理办公会通过后，可适当延期竣工验收工作。第二十三条 竣工验收工作执行公司建设项目竣工验收管理办法。第七章 项目后评价管理第二十四条 建设项目完成后，公司发展投资部适时组织专家和技术委员会或委托具有资质的中介机构，根据公司安排，有选择地开展项目后评价工作，评价结果上报公司或集团公司。第八章 项目资料管理第二十五条 项目资料由项目部指定专人负责整理归档。第二十六条 项目部按照国家有关规定建立健全项目档案，及时收集、整理、归档从项目立项到竣工验收各环节的文件资料。第二十七条 项目部应按相关部门要求，及时上报项目报表和工程简报。第九章 项目管理追责第二十八条 各项目单位应严格按规定做好建设项目各阶段相应的报批工作，未履行审批程序，将对相关责任人进行追责。第二十九条 项目单位擅自变更投资规模，挤占、挪用、截留、滞留建设资金；擅自变更建设地点、建设性质、建设内容、建设标准，视情节轻重采取限期整改、通报批评、撤销项目等处罚，并对相关责任人进行追责。第三十条 建设项目目标（安全、质量、投资、工期）偏离较大，未及时采取有效措施，将对相关责任人进行追责。第十章 附 则第三十一条 本办法由公司发展投资部负责解释。第三十二条 本办法自发布之日起执行。以前发布的相关制度条款，如有与本办法条款相抵触的，按本办法条款执行。附件1小型项目审批表2工程项目执行概算调整审核表3重大工程变更审批表附件1小型项目审批表企业名称时间： 年 月 日项目名称 项目编号问题或现状描述拟采用方案准备做什么、怎么做？项目目标或主要指标项目实施后期望达到什么目的？预计项目实施时间投资估算 注：投资按下述分类填写设备万元说明主要设备或工程量。土建万元电气万元安装万元其他万元合计0万元效益估算注：除安全环保技改项目外，其他项目都必须计算年收益。预期年收益计算净利润 万元投资回收期 年建设单位姓 名意 见日 期技术负责人财务总监总经理公司批复意见：附件2工程项目执行概算调整审核表 编号：建设单位工程名称批准概算申请调概值调概原因：（详细可附表说明）项目负责人：福建水泥发投部同意 不同意经办人：同意 不同意部门领导：财资部(审计)同意 不同意经办人：同意 不同意部门领导：公司领导同意 不同意分管副总： 同意 不同意总经理：说明：1附件包含的内容:工程项目调概的原因、项目明细； 2申请调概值：申请调概后的概算值。3项目法人单位概算值须经其董事会或股东会确认。附件3 重大工程变更审批表 编号： 项目名称 变更内容（方案与投资）附：1、提出单位的详细变更方案书面材料、图纸。2、相关单位和人员的会审纪要或意见。变更原因建设单位技术负责人 签名 ： 年 月 日 项目负责人 签名： 年 月 日福建水泥发投部负责人 签名： 年 月 日分管领导 签名： 年 月 日 备 注注：1本表适用涉及概算增减金额在50万元以上的工程变更（设计变更） 和现场签证。2项目法人单位工程变更须经其董事会或股东会确认。自1989年参加教育教学工作以来，他一直扎根XX一中，以满腔热情在教育战线上耕耘了29个春秋，先后担任过XX一中班主任、地理学科组长、年级主任、教导副主任、教研处主任。the Department during a visit to the camp, a few shells of explosions were heard in the distance. Back to Headquarters, Zhu Xi staff was informed by the Department to strengthen alert, watch, place to rest, for night operations. Near 9 oclock, attack the elves have on the formation of Zhong Jia DUN encirclement. Southeast corner of sudden intense machine gunfire were heard, energize sent a platoon of Shao and attacked the enemy, fighting more hotly, gunfire was tight for a while. Troops were the shock seemed a bit out the chain of command. Offensive Zhong Jia DUN elves, planes covered in the air, river patrol boats, with the, to heavily guard the way to the village of only access-a stone bridge and a path. Under heavy fire against the enemy troops has been disrupted, Zhu Xi himself Despite repeated organizing death squads under the, but terrain unfavorable, enemy fire is too strong, paid a very high casualties and tremendous power again, and finally failed. Second head of mission and Deputy Commander Wang Hesong