中层管理干部在组织中的定位范文

学习导航通过学习本课程，您可以：了解企业的组织结构认识中层干部的三个难关熟悉中层干部的2种偏差掌握中层干部不同阶段的定位方式。中层干部在组织中的地位一、企业的组织结构流程重建、技术创新和结构重建，中间层本来就存在，但不同的是流程重建、技术创新和结构重建的对象是事物，中间层变革的对象是人，即企业的中间层干部。中层干部在企业中的地位和作用与企业组织结构密切相关。1 .组织结构层次划分从企业组织结构分析来看，无论是大企业还是小企业，都分为上层领导、中层干部和下层员工三个层次。组织结构的层次划分与汉堡的三层次结构相似，在企业中，上面的“面包”是领导者，例如会长下面的“面包”是基本员工，就像一线工作人员；中间的“生菜”“牛肉”“沙拉”等是部门经理等中层干部。要点提示组织结构分层：上级领导中层干部基层工作人员。二.组织结构层次定位在企业中，各个层次的人都要有自己的定位、责任和工作任务。各级责任上级领导主要解决决策能力问题，主要包括三个决策。 一是产品决策，决定做什么、做什么、作为目标。 二是制度决策，企业由多人组成，关于规则如何属于制度决策，三是人才决策，谁都可以。基层职工解决行动力问题，只有稳步开展工作，才有基层行动力。中层干部主要解决执行力问题。 执行力在组织机构的特定意义“实现位置”。 根据高层领导人提出的愿望、想法，中层干部消化，转移到基层职工行动上，最后变成了现实。层次错位的弊病在企业中，各层次的人都有自己的工作和岗位责任，有偏差和越权，很可能影响企业的发展。在企业中，中层干部不能用力的情况很常见。 上层干部完成中层干部工作的中层干部没有工作，所以把视线转移到基层职员，完成基层职员工作的基层职员没有工作，所以只能一边谈公司的战略制定，一边继承上层领导的工作。 这种典型偏差在企业经营中必须得到有效的预防和纠正。二、为什么有中层干部企业高层(社长、社长)不适合充分的时间、精力或者直接工作，换句话说，企业想越来越大，企业高层不断想做得更好，想委托一些有才能的人来管理，产生了中层干部。【箱子】从买豆腐到分层出生做豆腐的老板晚上做豆腐，第二天街上卖，卖得好，赚了钱。 上司想赚更多，晚上熬夜做三筐豆腐，第二天又卖光了，赚了钱。 他想多做些豆腐，那时已经不能自己做了，所以有很多人帮他做豆腐。有人做豆腐，老板找到代理帮助管理。 生产部和生产部的经理出生了。生产已经不是问题了，新问题是一个人卖不出去。 于是老板又组成了销售团队。 在寻找负责人并进行管理的过程中，营业部和营业部的经理诞生了。随着规模的扩大，现金流量增加，财务部和财务部产生了经理。随着豆腐产量的扩大，大豆的需求量越来越大，产生了采购部和采购部的经理。想把做好的豆腐区别开来，想增加销售量，技术革新迫在眉睫，技术部和技术部的经理也产生了。由案例可知，只有制豆腐产业，才会逐渐产生中间干部，在实际工作中，中间干部在企业中从事经营管理活动，以此为职业，将经营管理部门和企业的成功视为自己人生中成功的专职管理人员，代替老总、会长或社长进行企业的日常管理，在企业中发挥着中流的作用。【箱子】职业经理的基准唐骏是目前公认的最有价值的职业经理，打工15年，赚了15亿工资。 他先给比尔盖茨打工十年，工资是1亿元。 此后，他离开微软隆重起来，四年挣4亿元。 2008年他从盛大的会议转到新华都，上班第一天上司陈发树把合同交给他，交给了他大约10亿股。很多人都很困惑。 唐骏那么有钱，为什么不自己当上司呢？唐骏说：“我从在美国开始就开了几家公司，比如娱乐公司和律师事务所。 之后发现自己的公司无论如何都不大规模，所以加入微软成为小程序员，不断成为顶尖的领导人，得到比尔盖茨的好评，成为微软大中华区的社长”。 离开微软时，比尔盖茨授予唐骏“终身荣誉社长”称号。唐骏还在继续担任职业经理。 他的说法不改变初衷，要以职业经理为终极，向中国数千万职业经理展示基准和希望。与唐骏不同的是，同样优秀的职业经理原微软社长、谷歌社长李开复不想成为职业经理。 他于2009年开设创新工厂，投资中国大陆企业，组建团队从案例可以看出，在企业逐渐完善、规范化的过程中，每个人都要清楚记住自己的定位。 大多数中层干部作为职业经理存在，即使拥有公司的股份，也只有在召开股东大会时才有发言权。三、中层干部的三大难关中层干部想站在不败之地，必须突破上司、同事、部下三个难关。 每个关口都是一个关口，作为职业经理不能突破关口的话，有制约职业发展的可能性。1 .上司承认中层必须突破的第一个难关是领导的认可。 如何取得领导人的评价和认可，是中层干部需要慎重研究和正确处理的问题。中层干部为了得到上司的认可，有必要从以下三个方面着手自我反省中上层的管理在和朋友的交流中无意识地表露感情，总觉得自己的才能很高，但是出生的时候却抱怨没有才能。 但是，如果得不到上司的认可和机会，不仅要抱怨，还要反省自己。发挥才能在三国演义诸葛亮遇到了伯乐刘备，最后在刘备的信赖和支持下一个才能，名垂千古。 许多人哀叹刘备礼贤下士，贤若渴望自己也能见到这样的上司。 想一想。 如果诸葛亮没有充分发挥自己的“品牌”，没有表现才能，刘备可能不会三顾茅庐。金子到处闪光。 现代的“诸葛亮”如果不被上司认可，就应该反省是否抓住了表现的机会，上司是否愿意信赖，接受任务。 也许可以让上司发现你的才能，设立更高度评价、重用、在期待的机会和平台上发挥才能的局面。搞好关系很多人说：“我用胳膊吃饭，不喜欢用胡子拍马，不喜欢迎合”。 实际上，如何得到领导人的认可与逃避场所、迎合、赞美没有多大关系。在中国历史上，许多中层干部和上司的关系非常好。 例如，“谋圣”姜子牙出生那年，在魏水之滨，用直钩钓姬昌这个明智的主人公，达成不朽美谈的现与干隆皇帝的关系也非常好，得到了干隆皇帝的评价等，领导人对部下充分表明了自信。2 .同事的支持中层要突破的第二个难关是同事的支持，同事的支持要慎重对待。要得到同事的支持，必须从三个方面开始共同谋求发展企业发展必须由企业所有中层干部合作。 例如，生产部和销售部不合作，生产部不想出售部的产品，企业也不能赢得利润，各部门的人不合作，企业也很难协调发展。平等竞争中层干部之间不仅有合作关系，也有利益关系、竞争关系。 比如，到年底发奖金的话，奖金是规定的金额，张社长多了，李社长少了一点，所以出现了竞争关系。良好的沟通作为中层干部，如果不顺利的话经常被上司批判的话，其他中层就有可能被视为共同的敌人。 例如，明明和上司的关系很好，却疏忽了和同事的交流，结果可能会影响和同事的关系，产生矛盾。 因此，良好的沟通对个人和团队的发展至关重要。3 .部下尊敬得到下级的支持和尊敬也是中间层必须面对的棘手问题。 中层需要从管理理念和管理手段两方面赢得部下的尊敬。管理理念的发展过去的管理者只需管理权力就意味着权利，可以命令、安排、检查，而现代企业的员工大多是“80后”“90后”，他们往往追求民主、自由、个性、自我价值的实现，因此管理者不仅谈论权力管理，也谈不到企业的发展。管理手段以人为本中层干部管理方式要与时俱进，注重手段优化，实现以人为本。作为员工个人来说，以人为中心，尽量简单地工作，结果往往更好的管理者，必须一边进行制度管理，一边进行绩效管理，目标管理，数字管理，一边以人为中心，尽量以简单的手段，方法接受要求，工作。四、中层干部两种错位在企业管理过程中，中层干部通常有两大分歧：成为大众领导、民意的代表，成为一方大名、小国的君主。1 .大众领导人、民意代表作为中层干部，看到部下非常尊敬、支持自己，就会发现成就感，容易产生“黑帮意识”。【箱子】“士为好友而死”的意识王经理担任销售部。 有一天，一个部下说“王社长，我们一周工作五天不是很辛苦吗？”能给我们加倍工资吗？ 我说。王经理拍了拍胸脯。 “OK，既然兄弟们有这个想法，我当然要努力考虑。 和上司谈了一会儿，谈判的结果是一样的，但是兄弟们的想法一定会考虑的。”过了一会儿，部下的员工说：“王社长，我们在这个地方工作多年，不是很忧郁吗？”春天去新马泰，秋天去欧洲，夏天去海南岛游泳，冬天去哈尔滨滑雪可以吗？ 我说。王经理说：“OK，兄弟们有主意，我一定为你们努力。 我替你们为谁帮忙，这件事要和上司商量。 即使被上司骂了也一定会商量的。 我是为了兄弟们说话，不是为了自己。 他说很明显，这个案子的王社长成为了大众的领导者，民意的代表，成为了部下的“代言人”。 在实际工作中，大众领导是大家选出来的，民意代表是大家选出来的，企业的中层干部毕竟是社长任命的，所以必须理解自己应该对谁负责。对于中层干部来说，部下有很多人报告工作，但并不意味着一切都要对“兄弟们”负责。 实际上，上层领导没有时间和精力，或者不适合直接做某些工作，所以委托管理部门。 既然委托，委托人必须对委托人负责。一方大名、小国之君作为职业经理，即使功劳更大，不能成为一方的大名，力量再大，也不能成为小国的你。 在企业中，如果中间层干部觉得自己很重要，或者觉得无法代替的话，往往会成为“被推倒”的时候。有史以来，功高盖主的人不在乎两个结果。 一种是功成身退，另一种是“兔死犬料理”。 在现实的工作中，功劳过大的是“双刃剑”，如果不知道自己的位置，就会伤害到自己。 心情和行动方式因人而异，所以功劳者并不都会有不好的结果。 一直以为自己的巨大贡献是自己“威武、威武”的话，一定会被上司“打倒”。五、中层干部的软肋软肋是人最虚弱的部位，经常在受到攻击后立即丧命。 中层干部也有“软肋”。 想找借口逃避责任。 一旦出现“软肋”，往往会给企业带来不好的影响。企业组织结构三层中，最容易逃脱责任的是中层干部。 中层干部有领导，部下有员工，周围有同事，外部可能有供应商和客户，因此转嫁责任的机会比较多。总而言之，中层干部转嫁责任的机会有平行转嫁责任、向下转嫁责任、向上转嫁责任和向外转嫁责任4种。1 .并行转嫁责任并行转嫁责任是将责任转嫁给同事，一般使用的是“工作不顺利不是我的错，其他部门不合作”。【箱子】“裂皮”的中层经理召集所有中层干部开会。 “财务部经理，请告诉我为什么财务部这个月的工作不符合标准？”财务部的经理站起来说：“社长，报告财务部本月之所以不符合标准，是因为财务数据丢失了。 财务数据丢失是因为财务软件尚未升级。 两周前，我派了两个电脑工程师到IT部门的赵经理升级财务软件，但两周过去了，IT部门一个也没来。 只是看着财务数据丢失，我们的工作没有完成。”IT部经理听完后，站起来说。 “总经理，我要报告IT部门。 IT部门共5人，本月完成了8件活动，5人完成了8件活动。 刚才财务部经理说，IT部门没有派遣两名计算机工程师来升级计算机软件。 我为什么帮我升级电脑软件呢？对于人手不够的情况，一个月前和人事部的经理商量过了，他说一定要叫三个电脑工程师来，一个月过去了，一个人也没有上班。 你说这个IT部门的工作是怎么做的？ 我说。人事部经理说：“社长，我们人事部一共只有六个人。 本月完成了60起案件。 6人完成了60起案件。 刚才IT部的经理说没有帮助他。 IT部的经理，本月邀请了20人。 你一个人也看不到。 你能怪我吗？”从案例可以看出，这是典型的职场“拖拉”现象。 社长打算举着大棒追究责任，目的是抓住罪魁祸首，但最终只能自认不幸。【箱子】不断的“推磨”经理外出了，突然有重要客户打来电话。 “赵总先生，你们公司还行吗？在合同上签字的是10号交货的，今天是15号。 你们公司的商品还没有送到，真的很失望”社长听到顾客指名的骂声，很遗憾，顾客不能生气，必须听。捧腹回到了公司。 经理召集了所有部门的经理开会。 他对生产部经理说：“生产部经理，发生什么事了？ 合同写得很清楚，十号交货，今天是十五号。 你为什么还没有交货？ 我说。生产部经理说：“社长，不是我们生产部的问题，采购部很严重。 购买部买来的原料已经晚了10天，赶紧赶到今天就好了”采购部的经理也很沉着。 “总经理，我们的采购部不坏，会计部不好。 买原料需要钱，合同早就定好了，人们想发货。 结果会计部付钱晚了，晚了20天交了钱。 你说过人家会把原料送来吗？”会计部的经理还很冷静地说：“社长，会计部不是很差，账本上