整合营销管理的操作系统和应用系统

中国营销通讯网络精彩文章(预订版本):集成营销管理操作系统和应用程序系统中小企业营销管理系统重构案例中国营销通讯网络，2002-09-04，作者：窗口序言由于缺乏成熟的营销管理模式，许多企业不得不将希望放在战术营销计划上，通过这种“短、平、快”的运营手段在短期内增加产品销售。在企业发展的早期阶段，这种方式也是有效的，但现实中的问题是，很多人认为企业以前取得成功的方式也同样适用于现在和未来。这种结果是企业一如既往地遵循战术营销策划手段，取得企业的超速发展。因此，采用这种经营模式的企业中，没有一家能获得持续性，这是不言而喻的。通过大量的实践和研究，上海-惠营销咨询公司建立了成熟的营销管理模式，企业必须有完善的营销管理操作系统，战术营销计划只是营销管理的应用系统，企业才能有持续发展的基础和动力，制定更有效的战术营销计划。本文是外汇营销咨询公司重组特定中型企业营销管理模式的实例，希望为广大企业提供可持续发展的模板。一、企业营销管理系统结构说明1、企业营销管理系统的组织形式(最具代表性的三种介绍)(1)以销售为中心的组织形式(2)以市场营销为中心的组织形式(3)以产品为中心的组织形式2、企业在不同发展阶段的组织变化(1)创建阶段：基本上采取以销售为中心的营销组织形式，企业整体规模小，因此采取的组织形式也很简单，旨在快速应对市场变化。(2)增长阶段：随着企业规模和销售额的增加，单纯依靠销售人员的力量不能适应企业快速增长的需要，依靠整体营销管理获得竞争优势，因此，应采取以营销为中心的组织形式。(3)成熟阶段：企业的经营范围和产品种类迅速扩大，原有系统不能很好地照顾每个产品或事业的发展，因此在原有基础上划分不同的产品，形成专业部门管理、以产品为中心的营销组织形式，但仍属于营销部门。3、企业发展的一般问题(1)组织结构简化，但缺乏专业技能：销售部以以销售为主的组织形式发生，销售部以销售人员管理为重点，销售服务部门不再细分职能部门，设置职能人员、主要存储和运输功能，但缺乏销售计划、物流和事务功能。(2)组织结构规范，但不高效。以营销为主和以产品为中心的组织形式的部门设置比较完善，分工也比较专业。但是部门内部和其他部门之间需要协调的事务大幅增加，对市场的响应速度下降。(3)企业上下职的不对称功能：主要发生在营销为主和以产品为中心的组织建设初期，由于企业总部和部门之间的责任不同，执行营销计划时上下不能有效地配合。(四)营销部门和营业部的专业分工不明确。主要以营销为中心的组织形式发生，由于企业发展过程的历史或遗留原因，营销部门或营业部的功能不足，或者营销部门负责的功能由营业部承担。(5)组织结构不能随着企业的增长及时应对：在三种组织形式的变化中，企业不能及时调整原来的组织形式，从而成为管理瓶颈。(6)个人素质不能适应组织的变化：由于组织的根本变化，不同部门的职能范围和责任权利发生了很大变化，而原人员不能适应，企业的管理工作不能根据新组织的结构顺利运作。二、业务背景说明1、企业性质：国有企业，正在转换。2、产品类型：调味品3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处三、企业营销组织结构1、市场营销组织结构图2、营销部门员工分配(1)规划部：1名经理；2名广告人；2名研究员。(2)销售公司：1名经理；9个办公室，每个1个；2名储藏部。3、市场营销部门功能要求(1)企划部：营销副总裁亲自领导。负责：执行公司发布的市场营销计划。负责特定的营销和广告传播活动。调查市场情况。开发空白市场。(1)广告：主要负担公司的整体宣传和区域市场的局部宣传，广告费和决策的股份在企划部，事务所只能提出自己的要求或计划，经企划部批准后，由企划部直接执行，或经企划部批准后执行。2)调查：主要负责区域营销效果调查，一方面了解市场发展情况，另一方面评估办公室的工作，并据此向公司总部提供相关报告。(2)销售公司：由营销副总裁直接主导并负责：产品销售，完成公司规定的销售目标；经销商开发和管理；货物运输；商品货款回收；销售人员管理、销售问题处理、销售纠纷解决等。(1)办公室：主要负责完成产品销售，相应管理经销商，具有一定比例的费用分担权限。2、保管部：主要负责产品的仓库和物流流通，根据经销商的要求及时保证产品供应，彻底配合市场缺货和销售人员的工作。四、企业营销组织的运作模式1、营销操作系统操作模式(1)营销操作系统的构成：该企业的营销操作系统由企划部和销售公司组成，属于以营销为中心的组织形式。(2)规划部的运作模式：1)以营销活动为核心的工作内容，主要是广告和促销。2)担任了新的市场开发功能。也就是说，空市场办公室帮助开发新客户，然后移交给办公室。3)为决策层提供营销战略计划的基础和初步计划，主要负责广告和促销活动计划、营销计划的具体执行工作。(3)销售公司的运营模式1)通过采用销售责任合同的运营模式，销售人员在一定费用的支持下完成公司制定的销售目标，从而获得基本工资和晋升，合计分为两个层次。一个是基本目标，另一个是优秀目标，另一个实行不同的扣除标准。2)担任区域市场的部分正规宣传活动，主要针对经销商的炒作。3)销售代表的实际工作重点是管理现有转销商，而不是开发新客户。4)销售人员仅对全部销售负责，对特定产品的销售不负责。5)公司把销售作为销售人员唯一的评价标准。2、营销应用系统运行模式(一)市场调查的运营：由规划部负责，以规划部自身的力量调查一线市场。市场调查时间根据公司总部的要求而定，研究侧重定性调查。(2)广告传播的运营：企划部的责任，主要是媒体广告投放计划。(3)经营促销活动：计划部负责整体促销活动，办事处负责各地区的常规促销活动。(4)客户开发运营：办公室和规划部的责任，但实际上基本上是规划部的运营。(5)渠道管理运营：在分支机构管理转销商。(6)人员管理运营：销售公司负责销售团队管理。(7)物流管理运营：产品保管和配送由销售公司下属保管部负责。五、企业面临的问题和困惑1、经销商对产品销售缺乏兴趣，如何有效地开发和管理客户(1)经销商经营了很多产品，对本产品的强调会受到影响(2)经销商只重视名牌和差异大的产品，中端品牌受到冷遇(3)经销商只重视目前的利益，不想在新产品宣传上下功夫2、销售人员如何调动销售团队的积极性，而不注重开发新客户(1)销售人员对开发新客户缺乏热情，只能由企划部支持开发(2)销售代表希望仅通过现有客户实现销售目标3、销售人员业绩增幅不大，如何进行有效的业绩评价(1)市场区的开发没有足够的宽度和深度(2)销售人员的积极性不高4、企业面临的竞争压力越来越大，如何提高营销活动的效果(1)销售人员缺乏宣传领域的专业知识(2)规划者无法承受大量市场需求5、销售人员对新产品宣传的积极性不高，如何提高新产品宣传的成功率(1)销售代表只对可能带来最大销售的产品感兴趣(2)销售人员对销售最多的旧产品偏好资源六、问题原因分析1、经销商缺乏系统管理(1)在渠道管理方面，该公司销售人员仍然采用落后的传统模式，重点是与经销商搞好个人关系。(2)对于经销商的完成和分销商的详细宣传，销售人员对此没有认识，公司也没有严格的规章制度和要求，因此在整个渠道管理上很放松，当然，分销商也没有主动从制造商的立场上考虑，销售业绩没有显着提高。2、缺乏完善的销售业绩评价体系(1)由于该公司实行责任转包制度，销售人员的推动力在于销售扣除。虽然该公司采用了两个等级的胜率标准，但缺乏综合审查标准，给销售人员的压力不足，销售人员倾向于用较少的精力达到目标，不愿为更大的收获支付更多的钱，这使他们充分富裕。(2)另外，销售人员的心理普遍存在“退出”的心理。我知道公司每年提高销售目标增长率，因为如果他们的增长率超过目标，公司可能会进一步提高增长率，所以总是控制销售增长节奏，完成基本任务，不影响自己的扣除额，就能每年提高自己的销售业绩。3、企划部和营业部的功能分工不明确本来市场网络的深化和改善和客户开发都应该是办公室的核心业务内容，但是企划部负责客户的开发工作，办公室依靠心理，企划部也只能做好这项工作。4、规划部门对销售线的专业支持不足企划部负担不属于自己功能范围的工作内容，耗费太多的人力和时间，无法提高营销领域的专业性，表面上看似帮助了分公司，但没有向办公室提供对实际营销宣传的专业支持，不能进一步提高销售业绩。5、缺乏合理的营销政策(1)该公司责任分包制的核心是单纯以销售为评价对象，相应地单纯以晋升为销售补偿。这种政策只让销售人员的眼睛停留在短线事故上，在行为上与销售人员建立友谊，引导销售，不重视市场的系统宣传。(2)这种方法反映了公司首席执行官的想法不考虑短期和持续增长的可能性，只考虑销售完成，没有综合评价销售人员的业绩，公司无法有效地控制销售代表的行为，无法掌握市场的真实信息的事实。七、诊断企业营销管理系统1、市场营销管理操作系统不足(1)从表面上看，该公司在营销组织结构上比较合理，同时具备市场和销售两种专业职能，但实际上“有其形状，但没有意义”。两个专业岗位的内容不合理、模糊，对市场和营业岗位的功能没有明确的理解，在实际工作中往往不重视工作，自然效果不明显。(2)渠道管理和市场维护应该是营业所的核心责任，但是该公司的企划部直接负责客户开发工作，这是为了支持营业部，但实际上是给办公室以依赖性，企划部本身是因为人力不足，所以不能执行业务。(3)作为战略规划和执行部门，规划部主要为决策层提供专业营销战略和营销计划，指导和支持销售部门公司政策的执行。但是，在实际工作中，规划部的主要职能是执行公司的政策，这导致公司高层管理人员在做出决策时缺乏专业部门的支持，仍然是无法从根本上提高公司整体营销运营能力的实证决策模式。(4)产品开发、产品线规划、定价系统、渠道建设、促销集成、营销过程控制、成本预算和控制等整体战略计划本身也不完善，营销部门只对促销和部分渠道进行工作，其他部分完全在公司的最高水平直接运营，不能充分发挥规划部门的功能。2、营销管理应用系统不足(1)缺乏成熟的分销网络构建模式：该公司办公室规模很小，该结构必须依靠经销商的力量运行，但该公司采用完全依赖经销商的方式，只有一个人的办公室完全依赖经销商，在当前发生根本性变化的市场环境下，这种方式没有生命力。(2)系统的流通网络管理模式不足：这就是该公司的流通网络模式所导致的结果，办公室不知道如何管理渠道，只依赖非常落后的方式，在这样缺乏公司系统支持的个人行动中，市场只会逐渐萎缩。(3)缺乏系统的营销模式：办公室销售人员如何联系熟练的个人关系，如何提高经销商的经营能力，如何宣传经销商，销售人员无力，公司也不能提供这种模式，一切都是基于经验的行为。(4)缺乏有效的销售业务管理模式：如果公司评价销售人员只是一个销售，而公司不知道销售人员通过什么手段实现这一销售，那么如何确保销售人员的工作效率呢？如何确认销售人员是否做好了市场基本工作？实际上，该公司真不知道如何提高销售人员的工作效率和绩效。八、企业营销管理系统结构调整的突破口1、重构营销管理模式(1)规划和销售公司的功能范围调整：将新客户开发的功能重新分类到销售公司，使分公司实际负责市场开发和管理的核心功能。(2)明确规划部和销售公司的责任：建立规划部和销售公司的业务运营模式，严格规定各自的工作责任，对业务内容的专业化和标准化提出要求。(3)变更责任合同的销售模式：建立完善的目标管理、成本管理和销售业务管理系统，通过引导销售人员的行为，建立坚实的市场基础。(4)建立综合销售业绩评价制度：不单纯以销售为评价指标，而是增加流通网管