区域集团成员企业经营责任书管理办法

Sanmao人力资源网：HR查找关于数据的三个毛料：帽子公司控制系统编辑帽子公司控制系统编辑区域组集团成员企业业务运营责任ren图书管理管理方法HR信息中的三个数据项记录第一章.第二章经营责任书的开发.6第四章管理责任过程控制.7第五章绩效评价方法.9第7章附录.10附件：区域集团运营责任书.11人力资源资料第一章总的第一个目的是确保战略的顺利实施，公司首席执行官将重点放在对企业价值最重要的业务决策上，以问责的方式反映绩效评价的严重性，特别是开发了这种方法。第二条经营责任书适用范围经营责任书签署对象(承包商)主要是对区域集团及各会员企业的整体经营业绩直接负责的经营者，包括区域集团总经理、各会员企业总经理等。下属人士可以根据经营责任书承包商自己的经营责任书，分成不同工作分工的核心绩效指标，督促和评价下属。第三条第三条经营责任书的期限经营责任书有效期为一年，具体签署日期由公司的经营周期、会计等特性决定，通常经营责任书的有效期可以设定为每年1月1日至12月31日。在有效期结束之前，通过下一届业绩目标协商，签订了下一届经营职责。第四条第四条经营策略效力运营责任书一经签署具有约束力，有效期内不得擅自变更。如果发生对公共部门运营有重大影响的不可抗拒的情况(如自然灾害或外部环境的巨大变化)，可以经过双方协商，经区域集团董事会批准，自行斟酌调整。HR(a)提高公司内部管理的透明度，有助于对绩效的监督和及时反馈，制定经营责任书第5条经营责任书的作用经营责任书(1)提高企业内部管理的透明度。(b)制度化个人对业绩的责任实践；第六条经营责任书的设计原则经营责任书的设计原则(a)以价值为主：连接股东报酬和公司的经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化。职务基础：全面反映每个职位的主要绩效成果，充分反映职位特性。(c)与战略紧密结合：充分反映公司的发展战略方向和目标，制定绩效指标及其权重以公司的战略为基础。(4)公平的一致性：上下团开放，充分沟通，对经营责任书有认识。第七条经营责任书核心内容经营责任书主要由四个部分组成。(1)主要绩效指标类别(2)主要绩效指标(3)指标权重(4)指标量化目标第8条第8条主要绩效指标类别评价指标分为两类。量化指标：量化指标：统计指标是指可以通过数据收集计算的量化指标。定性指标：定性指标：评价指标是定性指标，不能通过数据收集进行计算，只能进行人为判断。统计指标包括以下三个内部操作类：财务类别：收入、销售、期间成本、应收款周转率客户类：客户类：现有客户保管率、新客户开发率、主要客户满意度人力资源查询数据：内部操作类：年度新产品推出数量、订单按时完成率、退货率、库存周转率、年度安全主要绩效指标是公司战略目标的分解，根据企业战略的演变进行调整和修订。2.主要绩效指标是有效反映主要绩效驱动因素变化的衡量参数。3.主要绩效指标不是对所有运营过程的反映，而是对主要运营行为的反映。(b)主要绩效指标的作用1。让首席执行官清楚地了解公司价值最重要的业务运营。允许管理员及时诊断操作问题并采取措施。有力地促进公司战略的实施。4.为绩效管理及上下交流提供客观依据。5.将经营管理者集中在对业绩具有最大动力的经营上。(c)主要绩效指标的选择原则1。指标必须是衡量的重要动因，并与该机构任务/活动的战略方面一致。2.指标可以测量，也可以具有明确的评价标准进行量化分析；答复者必须有影响指标和改善业绩的能力。指标必须有明确的计算方法和数据源。5.如果可能，使用财务报表中已经存在的项目设计主要绩效指标。第十条第十条主要绩效指标的权重对主要绩效指标的权重的设计有以下要求。1.公司战略重要性高的指标具有很大的权重。受承包商影响的直接和重要指标权重大。查找人力资源资料3。每个指标的权重一般不低于5%。否则，对综合绩效的影响太小。与各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。第十一条主要绩效指标的目标值主要绩效指标的目标值确定主要绩效指标的目标值，应当遵守以下原则：1.有充分的挑战性。2.综合审查多方面的信息基础，例如历史绩效、对未来发展的预测、对子成员企业的控制要求、同类行业的竞争对手绩效等。3.发件人和受让人共同商议后做出了最终决定，如果双方不能达成目标设定协议，发件人就拥有最终决定权。设置目标后，原则上不再容易更改。HR根据数据上的三毛资料第三章经营策略的签名运营策略签署第12条12条每年12月上旬，计划管理部门根据公司下一年的经营计划划分公司的整体目标，并给出核心绩效指标的目标值和权重。第十三条第十三条每年十二月中旬，计划管理部门、各成员企业确认、修改和反馈目标建议。第十四条第十四条每年十二月底，计划管理部门根据反馈修改，制作运营责任图书初步样品，报告区域集团董事会审查，形成运营责任图书模式；第十五条第十五条每年十二月底，财务管理部门提供经营预算，计划管理部门根据经营预算编制经营责任书的初稿(见附件)。第十六条第十六条每年十二月底，董事会提出绩效评价方法，组织实施。第十七条第十七条每年一月经营责任书双方讨论。主席(发端人)与各地区集团总裁(受让人)就经营责任书条款进行面对面协商，达成协议点，签署责任书。区域集团董事会秘书负责存档。第十八条区域集团总经理(承包商)就经营责任书条款与其他会员企业总经理(承包商)直接协商，达成协议，并签署人事部门保管的责任书。寻找人力资源资料第四章经营责任书过程控制经营责任书过程控制第十九条第十九阶段绩效报告(1)阶段绩效报告有助于经营责任书方面总结和审查责任书目标的实现，并提出改进措施。(二)季度结束后，区域集团总经理向区域集团董事会报告上半年经营责任制的完成情况。(c)阶段业绩报告的详细条款见区域集团述职报告制度。第二十条绩效指标目标值的调整(a)阶段的实际成果明显高于或低于责任书的预期目标时，经营责任书承包商应详细说明偏差的原因。如果有外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力的原因，计划管理部门将进行充分的调查，预测外部环境的变化趋势，同时对绩效目标提出调整意见，报告给区域集团董事会/总经理。(b)听取承包商的报告，分析偏差原因，探讨对绩效目标的调整意见，经区域集团董事会批准后，调整承包商的绩效目标，并由双方重新签署和记录经营责任书附件。第二十一条绩效改善计划(1)阶段的实际成果低于预期目标，不是外部原因时，承包商和承包商一起分析偏差的原因，协商绩效改善计划和具体实施方案。(b)承包商听取报告，批准了业绩改善计划和具体实施计划。(c)跟踪承包商准则、承包商绩效改善计划的实施情况，监控绩效改善效果。HR查找关于数据的sanmao数据第5章绩效评价方法绩效评价方法第22条22条公司每年1月上旬评价经营职责，比较年度实际业绩和年度经营责任书目标之间的差异，将经营责任书总分作为承包商浮动工资和非物质性奖惩标准。第二十三条经营责任书数据收集经营责任书数据收集区域集团财务管理部门负责全年收集和验证财务数据(投资回报率、利润、现金流量、销售收入、费用、管理费用等)。区域集团计划管理部门负责收集和验证年度非财务报表数据(特大事故、员工满意度、企业文化建设等)。第二十四条第二十四条经营政策分委计算和累计各主要绩效指标分数，就可以获得经营政策分值。第二十五条第二十五条业绩评价每年元月举行年度业绩评价会，确认年度评价成绩。第二十六条承包人在责任书期限内担任新旧职务的，应当衡量任期内的实际成果和在任期间的责任书目标。第二十七条如果实际业绩超过责任书目标，实际业绩将自动成为下一年的业绩目标，不使承包商继续保持良好的进取心。寻找人力资源资料第6章绩效评价后续管理工作绩效评价后续管理第28条绩效评价结果的反馈发件人通过面谈表格将绩效评价结果及评价内容和过程通知承包商，指出过去一年所取得的成果和缺陷，指出今后努力的方向、改善方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。第二十九条第二十九条绩效评价结果的适用(一)董事会/人事部门根据报酬计算方法，参照营业责任书总分计算承包商个人年度报酬年薪。(b)董事会/总经理根据经营责任书，决定对承包商的无形奖惩，如任用、晋升、培训等。第30条第30条绩效评价结果的持有绩效评价结果以下一年评价比较标准和其他人力资源管理标准为准由人力资源部门存档。关于查找人力资源资料的第7章第7章附件第31条运营策核心评价指标、指标权重、运营类计算方法由区域集团计划管理部门解释。第三十二条第三十二条财务计算方法由区域集团的财务管理部门解释。第三十三条第三十三条经营责任书的综合评分和操作程序由区域集团计划管理部门负责。第三十四条本办法经区域集团董事会批准，宣布实施，区域集团计划管理部门负责开发、修改和解释。此前，如果区域集团对会员企业经营的规定与本法案相抵触，就按照本措施执行。第三十五条第三十五条本办法从第二天起施行。查找与人力资源信息相关的资料附件：附加地区集团经营责任书：地区集团经营责任书编号：收购名：发件人姓名：职位：责任书有效期：年月年月1日，为了将公司经营计划保存在实际地点，双方同意签署年度经理书。绩效指标包括：主要绩效指标主要绩效指标加权单位年度目标年度目标a%财务课.% a% b%客户类客户类.% a% b%操作类操作类.% a%学习增长类.% a%销售主管年度运营绩效评估和年度实际完成数为止审核的年度企业财务结算标准。发信人根据责任书完成情况，按照有关规定给予赏罚。响应者的签名：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _