人力资源管理究竟有没有价值

人力资源管理的价值是什么？我今天的主题是基于数据的人力资源管理如何提高人力资源性能。我们可以问一个问题，这个问题可能不礼貌，人力资源管理是否有价值？如果你认为人力资源管理有价值，请举手。认为都有价值就行了。不然我们为什么要做这种事？我告诉你两件事，世界顶级企业的咨询顾问兰查兰提出“人力资源部分离”。第二，去年人物杂志做了报道。雷军豹变，雷军做错了什么，现在做了小米，雷军去人力资源经营后，去了成绩化，PKI，中央化后，他的公司市值反而加快了这里，消除了人力资源，没有人力资源管理，为什么会有这么高的平衡呢？举一两个例子，两者都是对人事的攻击，但是得到分部、总经理、非人事的承认。人力资源没有价值吗？你肯定不会承认。该集团如何看待人力资源是从我们的研究中得来的。据说老板最重要的是人。但是从来没有战略性地支援过人力资源。大家都认为人力资源工作很难获得直接利益。HR做一些反击。人是第一资源。这句话很多人说。人是第一资源，现在的时代是人力资产的中人，不得不承认。那我们做的这些事有用吗，老板说你不像这里。他的工作成果很好。他是我录用的，老板说虽然不练习，但请给我找个人，降低职员流动率，激活内部创新。HR说，此需要周期是人力资源管理的坚实基础，是长期项目。HR很多人说我们做的是，为企业擦组织力的基础，不能立即，要求立即，就是不了解HR，你把我企业的创新成果输出到30%，我随便问一句，你是在做HR吗？有人做HR吗，你公司的激励机制怎么样，员工的激励机制怎么样？有什么好的。最终效果很好，激励力不强，不是真的，你会说性能会有很多因素驱动，但这也是我说的问题之一，我们的人力资源经理如何创建性能机制，人们处于模糊的状态，虽然红色的孩子不能给这些网络企业，降水量，非常直接的指标，激励力不强，激励力不好，激励力不好。人很重要，大家都知道，但是很少人认识到人力资源管理的重要性，人力资源在很多时代很少做实事，从2010年底开始，业界开始重视人力资源管理，重视人力资源管理的效率。展示实际成果的程度如何，提高了多少性能，说了什么积极的话，几个定性指标是什么，你们可以回顾一下国有企业内部的竞标。如果开放投标，只有金融系统的内部人员，竞争人员多，可以看到某总经理去CNC机床换图纸，你见过总经理跑到财务部门调整账户。如果某个老板去人力，把那个人转移到那个人身上，技术刚性就不足了。在压力下，人力资源感受到内部和外部的冲击。业务模式是快速迭代，人力资源管理越来越难跟上外部业务模式的变化速度。在很多情况下，政策实际上不看路。也就是说，不看商业模式。在这种情况下，别人怎么能期待战略合作者的位置。我在一家很强大的私营企业看到一个场面。也就是说，他们实际上是以PK为基础的，这里是你所有的参议员，下面是全体副总经理，战略招聘，公司第二把手是你战略招聘，你知道去年和今年，你发生了什么变化，我要在遂宁人力资源队内部高度整合，三个支柱变更都会说。内部压力是内部混乱吗？都是一团糟，推翻无国界的合作，人力资源无法插手，企业主导，老板做出疯狂的决定。一家著名网络公司的凡客以前发展得有多好，以前是增长最快的网络公司，为什么凡客失去控制，即人力资源枯竭，人均费用急剧变化，表明某人懒惰，不执行，人均劳动力成本完全看不到，这时HR是一个非常强大的数据分析师，可以向上司指出问题。这就是设计课程中的拯救成员，数据堆知道问题在哪里。此时，引入数据化的人力资源管理成为HR立足的充分武器，引入数据化的人力资源管理时，很多HR的动机是错误的，很多HR需要制作财务报表或叫人事报表，知道他们的目的是什么，期待上司财务报表一起部署，人事经理没有独立的王国，总经理关心的是三个表，而不是第四个表。老板只听了那三个表，我们的人员怎么样，你说的恐怖故事还不够恐怖。请记住，所有的人力资源清单都要停靠3张桌子，对接老板最关心的数据。第二，人力资源报告不是玩花环，而是告诉HR有什么好处，可以制作财务报表发出警报，第二，你表现出什么成果，做什么工作的人，第一，我认为老板讨厌。我们有什么样的搭档，我最讨厌的HR的一些做法，你认为的他可能不是特别适合你的风格，也不是不能推动工作，而是喜欢跟着工作，遇到问题的时候跑得很远，我发出了警报，遇到成绩的时候又贴了。总是把自己变成演戏的角色。上天不会抛弃不掉馅饼、跟随廉价的想法：HR们不认为数据化的人事安排有共同的模板或共同的参数。这件事绝对不可能。工作的人都知道。四个误会。一是不能转移到人力资源会计，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，人力资源(资产)的贡献显然是难以区分的非线性过程。二是企业不拥有人力资产。二是不能转移到人力资源审计或成熟度模型。某些流程的执行与组织的绩效没有直接关系，有时没有先决条件或根本不需要。第三个是不应该从人力资源管理实践到绩效结果实现ROI的非线性过程。衡量这些成本收益会消耗巨大的成本，算法也不一定被承认。第四，不能转移到狭窄的人才库存。人才确实是人力资源管理成功的关键，但不是唯一的。狭窄的人才库存忽略了组织模型的作用。如果仔细观察公司的人力资源，就会发现每个企业的人力资源回放都不一样。还明确了人力资源效率。人力资源性能不是组织绩效，人力资源效率是关注人的产出，而不是所有生产要素的产出。实际人力资源性能与人相关，如人力成本投入率、人均收入、人均收入等。为了消除非人的影响，还存在从输出中删除这一部分的算法。用人加入后要衡量有多成功，用人不造成巨大损失就不能衡量。二是人力资源效率，而不是绩效指标。人力资源绩效指标必须是效率度量指标，因此应显示为一种人力资源I/o指标。简而言之，人力资源效率必须是分数，分子是与任何种类的人直接相关的成果产出，分母必须是人(部门、团队、个人等)。好话有压力。然后，此时推出了最适合于基于数据的人力资源管理的工具，这是一个侧重于人力资源性能的动态监控系统，即人力资源性能表人力资源性能表。机会人力资源管理价值链的构建不仅关注人力资源绩效结果，还关注人力资源绩效的生成过程。必须根据每个企业的人力资源管理价值链进行定制。我们将构建具有三阶段系统(最低员工管理功能和机制，即日常招聘、培训、安排、工资单、绩效)的仪表板。上面是人力资源库存和流动，例如员工数、保留率、员工质量等。在此基础上，我们可以画出代表新事业，旧事业的表。只有向内减少人工投入，才能从功能方面找到生产系统，包括几种方法、员工数量管理、员工结构优化、整体工资管理、SOP系统推广和利用。对于新的事业，收益先上升，你在看什么？提高管理团队的整体素质，培养新领域人才的计划，可能需要理解这个游戏。我把人力资源的各个方面都做成了这样的指标，直接包含在仪表盘中。这就是人力资源的契机。选择指标时，我们提供凸窗，第二个应用小白，第三个敏捷的想法，第四个锚键；第五条禁止污染；最后称为数据支持。在三个位置查找数据。一个是内部数据，人力资源部门和周围合作伙伴查找数据。第三个是寻找数据的基准测试对象。第三是第三方数据。不要抱怨，你能做的所有数据都在你身边。我告诉老板，今年我们的劳务投入费已经提高了20%。这有两个原因，一是新一轮子公司经营管理人员流动率后，新定位人员的经营业绩普遍上升了30%，相对调整人员的业绩审查提高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长点。第二，在业务规模增长25%的前提下，劳动力成本上升全部控制在15%以下，与上一年同一业务增长规模(25%)相比，员工增长率下降了8%。让我告诉你一些计算指标的方法。第一种是算法连接财务报表。算法枚举：劳动生产率。请看这张图表，你知道，为什么这个公司的劳动生产率发生了变化，出货量出现了波动，你明白为什么吗？被称为导游效应的这家公司的出货量大是大年的小年。小年人才确保，大年人才确保不在原地排出，不放在坐标上，我们通过一些数据分析，认为这种数据就是AB两个企业，a平均年龄45岁，b平均年龄40岁，很多人认为b是好的。可以知道这家公司是什么情况。a企业的老年人主要分布在40岁到50岁之间，新的人看起来AB形状，这种型号比这种型号好得多。10个老人中有一个是新来的，我同化了你。我假设有100个新人冲击一位老人，我们可以用这个斜率作为衡量活力的指标，然后把各个阶段之间的斜率联系起来，然后用几何平均算法消除一些效果。再来看看显示组织模式中人的分布状态的算法。可以在纬度和纬度之间建立一个指标。在这个4-35岁，接下来的5年里会上升到哪里，在这个水平上储备。一个人为了填补11名空缺，从一个人开始，12人填补5名席位，我们可以通过这种方法推导出人力储备率，可以看出3级和5级储备率存在问题。这个地方必须填。否则，下一个模块将出现问题。特别是在公司的快速增长阶段，完全跟不上。你公司的保有率是1.2。一个位置上有1.2人竞争。国营企业必须将人才储备率控制在1.2以下。如果是私营企业，可以推2左右，这样推。外国企业中的一些可以急剧保持在0.8以下。算法的核心是反映HRM的功能操作状态。是否将三个主要功能的运行状态反映为深度指标？部署、激励和培训。我们有激励真实指数，你们的业绩管理在多大程度上是真实的剑。激励强度指数，你的业绩管理在多大程度上与报酬相关联？兴奋杠杆指数：你用钱移动的模型会对你的表现产生多大的影响。真正复杂的并不复杂，很多算法在人力资源算法中工作得很好，学经济学的人几乎进入了人力资源领域。最后，我必须提醒你没有强迫症。一些为了成为最好的雇主而竭尽全力的企业以员工满意度为目标，高度关注最好的雇主排名，甚至高喊员工不能来的口号。严格审查的企业有部分偏执指导，不能满足所有员工。另外，还有企业需要通过与培养人才的学校的全面学习，彻底进行教育。如果20%的明星员工提高80%的业绩，部分整形人员的市场招聘成本远低于空白教育成本，则企业在新产业，新市场的话，对整形的知识不足，员工的知识主要通过干燥中学学习。必须用人力资源规组织再造，在切入过程中，人力资源BP沉入经营体。第二，需要流程重组。第三是排程最佳化。第四个是性能包。第五是过程干预。最后，我想谈谈人力资源的未来。未来是三句话。一个是小机构，